四大步驟降低“領(lǐng)導(dǎo)危機”

　　據(jù)了解，我國目前70%的民營企業(yè)處于發(fā)展轉(zhuǎn)型期，企業(yè)能否順利渡過轉(zhuǎn)型期關(guān)乎企業(yè)的生死存亡。 　　對“企業(yè)轉(zhuǎn)型問題”有近20年研究的香港著名戰(zhàn)略管理專家林健安先生，日前接受了本報記者的采訪，他說——— 　　“領(lǐng)導(dǎo)危機”：轉(zhuǎn)型期對組織最大的危害 　　記者：中國民營企業(yè)正處在哪個轉(zhuǎn)型期？林健安：我在江浙一帶，特別是在蘇南和浙東地區(qū)進行了近20年的調(diào)查研究，我認為，民營企業(yè)大約有70%正處在發(fā)展轉(zhuǎn)型期，也就是正處在由創(chuàng)業(yè)期向發(fā)展期的過渡階段；還有20%的企業(yè)處在成熟轉(zhuǎn)型期，而處于第三個轉(zhuǎn)型期，也就是昌盛轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè)不多見，至少我認為沒有。處在發(fā)展轉(zhuǎn)型期的企業(yè)家，大多都陷入一種困境：隨著組織規(guī)模的擴大，要做的事情越來越多，但真正用來管理的時間卻越來越少；工作也不那么得心應(yīng)手，總是被“突發(fā)事件”搞得暈頭轉(zhuǎn)向；缺乏計劃，即使有計劃也無人遵守；有一大批的管理人員，但他們并不想真正為工作承擔責(zé)任，一旦發(fā)生問題便相互推托；組織規(guī)模的增大，需要會議進行協(xié)調(diào)，但會議卻成了“自由論壇”，結(jié)果什么問題也得不到解決；有一大批掛有“經(jīng)理”頭銜的管理人員，但稱職的寥寥無幾，這些都是發(fā)展轉(zhuǎn)型期的癥狀，這些現(xiàn)象的發(fā)生，說明這個組織已經(jīng)進入發(fā)展轉(zhuǎn)型期了。 　　發(fā)展轉(zhuǎn)型期對組織最大的危害就是“領(lǐng)導(dǎo)危機”。研究證明：一個優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，都有建立一個成功企業(yè)的能力和品質(zhì)，但并不是所有的領(lǐng)導(dǎo)都擁有將公司推向另一個發(fā)展階段的能力和行為模式，因此，當企業(yè)需要向更高層次轉(zhuǎn)型時便紛紛敗下陣來�！邦I(lǐng)導(dǎo)危機”就是組織在達到創(chuàng)業(yè)期的峰頂時，因缺乏對企業(yè)未來狀態(tài)的清晰認識，以及缺乏為達到這個狀態(tài)所使用的工具與方法而陷入困境，甚至最終導(dǎo)致企業(yè)失敗。 　　“三個一”：為企業(yè)提供一個轉(zhuǎn)型框架 　　記者：企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對這場領(lǐng)導(dǎo)危機？ 　　林健安：領(lǐng)導(dǎo)危機的最大特征就是決策失誤與領(lǐng)導(dǎo)空缺。如何解決這個問題已經(jīng)成為過去20年來我們研究和咨詢的重點。根據(jù)我們的實踐，為發(fā)展轉(zhuǎn)型期的企業(yè)提供了一個轉(zhuǎn)型的框架，以解決發(fā)展轉(zhuǎn)型期的領(lǐng)導(dǎo)危機。這個框架我稱之為總裁的“三個一”工程。 　　一個理念 　　為組織制定一個旗幟鮮明的理念，是解決領(lǐng)導(dǎo)危機、帶領(lǐng)組織突出重圍的關(guān)鍵所在。一個公司的理念不但要獲得消費者的認同，還必須能夠充分體現(xiàn)企業(yè)家的價值觀。 　　今天的競爭已不再是產(chǎn)品的競爭，而轉(zhuǎn)為理念與觀念的競爭。能夠在市場中取勝的企業(yè)，必定是那些能夠把握客戶偏好，并能夠建立滿足這種偏好所需要的能力的企業(yè)。在這樣的背景下，作為公司核心能力的外在表現(xiàn)———經(jīng)營理念的作用就顯得至關(guān)重要，并成為公司進入發(fā)展期成敗的決定因素。耐克正是以“永遠的勝利者”為號召贏得了廣大消費者的忠誠，所以耐克在傳播其精神，而其它公司則在制造產(chǎn)品；哈雷。太子并沒有出售摩托，正是那種美國式的“自由”征服了全世界，正如《財經(jīng)世界》所寫到的：“如果說哈雷是一種信仰，那么WillieG.就是它的上帝。”一本書 　　作為公司理念的締造者和創(chuàng)造者，企業(yè)家必須對公司經(jīng)營理念做出詳細的闡釋，明確公司要做什么，不做什么；支持什么，反對什么，以及為什么要這樣做。做出這樣的闡釋是必要的，如果你希望靠下屬的猜測達到你的目的，那你會感到失望。郭士納對IBM的價值觀與愿景進行明確的闡明和詮釋，就是用一本名為《同一個聲音》的書將其傳輸?shù)秸麄�組織的。同樣我國的著名企業(yè)家任正飛就是用一本名為《華為憲法》的小冊子來闡釋華為的價值觀與經(jīng)營理念的。對經(jīng)營理念的闡釋越清晰，就越容易被整個公司所理解和接受，并很好的實施和推進它。 　　一個團隊 　　價值取向一致的高層管理團隊帶給公司的是高度的統(tǒng)一性，保證公司所有員工明確行為的方向，更堅定同公司一起發(fā)展的信心。CPS公司的董事長蔣孟有正是用《包裝的未來》這本書對公司的未來做出了明確的闡釋，不但為公司的轉(zhuǎn)型提出了一個明確的方向，而且凝聚了一批優(yōu)秀的人才，建立了一個價值取向一致的高層管理團隊。 　　四大步驟：降低“領(lǐng)導(dǎo)危機” 　　記者：按照你的理論，是否可以這樣推論，如果我們能夠更早的思考出公司的經(jīng)營理念，并對理念做出闡釋，是完全可以避免“領(lǐng)導(dǎo)危機”的？ 　　林健安：完全避免是不現(xiàn)實的，領(lǐng)導(dǎo)危機是企業(yè)發(fā)展過程中的正常組成部分。實際上，我們有能力降低“領(lǐng)導(dǎo)危機”對企業(yè)所造成的沖擊，這就需要公司領(lǐng)導(dǎo)能夠從以下四個方面早做工作： 　　一，公司必須做出自己的戰(zhàn)略決定。戰(zhàn)略規(guī)劃對于發(fā)展轉(zhuǎn)型期的公司來說尤其重要，它必須明確告訴公司的所有成員，我們從事的是什么事業(yè)？我們今后想成為什么樣的公司？還需要分析在實現(xiàn)這樣一個未來愿景時，決定我們成敗的關(guān)鍵因素是什么？為實現(xiàn)愿景，在每一個關(guān)鍵領(lǐng)域我們將提出什么目標？這些問題都需要在戰(zhàn)略規(guī)劃會議中得到解決。 　　二，實現(xiàn)組織的轉(zhuǎn)變。我們應(yīng)該如何做才能實現(xiàn)公司的愿景目標？公司為了愿景的實現(xiàn)必須進行組織的轉(zhuǎn)變，必須知道一個公司成功轉(zhuǎn)型所需要的組織框架，一個需要管理體系在本質(zhì)上發(fā)生變化的組織狀態(tài)。 　　三，企業(yè)家精神提煉。任何一個組織的成功都有其成功的理由，公司必須去尋找這個理由。無論是現(xiàn)在還是將來，公司對市場前景的期望和目標與創(chuàng)業(yè)者精神、價值觀越接近，企業(yè)核心能力就越強大、越突出，且這種明顯的特征就越容易貫穿于整個公司并最終滲透到公司外部。GSP公司董事長周家儒以誠信做人，也正是“以誠信為本”的GSP文化贏得了海內(nèi)外客商的合作，促進了GSP的快速發(fā)展。 　　四，完成組織化建設(shè)。盡管事實上管理對一個公司早期的成功并不是一個決定性的因素，但如果一個企業(yè)要想繼續(xù)成功并希望持久的獲取利潤，管理就變得非常重要�？赡苡泻芏喙�司因其官僚統(tǒng)治而禁錮了公司的活力，但這并不是組織本身的錯誤造成的，而恰恰是由于企業(yè)沒有建立起適合于其繼續(xù)發(fā)展并充滿活力的組織系統(tǒng)。（賀朝暉、薛麗麗、盧遠香）