企業(yè)：讓合適人做合適的決策

　　好的決策不會自然而然地出現(xiàn)。需要一點藝術(shù)，更需要大量的科學手段。 　　企業(yè)讓誰做某些決策，會在日常工作成效及底線業(yè)績兩方面對其經(jīng)營產(chǎn)生深遠的影響。 　　這是某家全球性集團公司的經(jīng)歷。最近，該公司將由其國外子公司擁有的對投標定價的最終決策權(quán)轉(zhuǎn)移給了位于美國的公司總部。該公司認為，身處美國的公司經(jīng)理人會更有成效地做出定價決策，因為他們對公司的需要有更廣泛的了解。但由于將相關信息傳遞給總部，等待那里的經(jīng)理人對此加以消化并做出反應耗費時日，削弱了公司及時對投標要求做出響應的能力。歐洲某家競爭對手留意到了這個變化，對其競標加設了24小時的時限，迫使客戶做出快速決定——結(jié)果贏得了新業(yè)務。 　　這樣的情形比比皆是。為更好地了解決策權(quán)分配如何影響績效，以及企業(yè)怎樣才能更有效地對其加以分配，我們跟幾位業(yè)界知名的權(quán)威專家及實務人士開展了對話。我們發(fā)現(xiàn)，雖然要實現(xiàn)決策權(quán)的有效分配障礙重重，但若干最佳實踐有望減少障礙。 　　分配決策權(quán)時，必須考慮兩類成本。在其1990年的論文《特定知識與普通知識及組織結(jié)構(gòu)》中，哈佛商學院退休榮譽教授邁克爾。簡森與現(xiàn)已去世的威廉。梅克林指出了以下問題： 　　將決策權(quán)下放給擁有相關信息，但其動機與目標不符公司要求的人員所造成的成本。 　　將相關信息從信息源準確傳送給決策者所需的成本。 　　這兩位作者指出，將決策權(quán)放到上述綜合成本最低的位置，應當會帶來最優(yōu)決策效率，從而提高績效。 　　但是，找到組織中決策成本最低的位置只是艱巨任務的一部分。你仍須應對這樣的事實，即握有決策權(quán)的人士，總是在其自身的一套個人與職業(yè)目標促動下做事——其中有些目標肯定不符合組織的目標。要克服上述阻礙，首先要采取下列步驟： 　　1. 定期檢討并更新決策權(quán)的分配方式 　　檢討決策權(quán)，應當細心核查各種類型的決策是在組織中哪些位置做出的，這些特定位置是否仍然效率最高。麥肯錫公司倫敦分部的合伙人基思。雷斯禮（Keith Leslie）稱，該公司最近在經(jīng)過此類評審后，建議某家客戶撤銷整整一個層級的管理人員�！坝捎谌狈Τ渥愕男畔ⅲ�這些經(jīng)理人對工作分配所做的決定深具破壞性，因而被迫花費大量時間消滅由此釀成的災禍。讓他們的下屬自己做出此類決策，將會合適得多�！� 　　2. 避免過度集權(quán)，以及過分民主 　　簡森稱，決策權(quán)過于集中是企業(yè)可能犯下的最大失誤。作為領導，你往往“以為自己來做決定更好”，但決策權(quán)必須跟相關信息相配合。因此，要提高決策權(quán)的層次，同時就必須向上傳遞信息。而企業(yè)往往忘記做后一件事，或者干脆由于成本太高而不做。你還必須避免讓太多人參與決策過程，這會讓工作陷于停頓。但是，要確保讓所有關鍵利益相關方介入。 　　3. 明確無誤地分配決策權(quán) 　　在誰擁有決策權(quán)方面模棱兩可，是個常見的問題。簡森指出，對哪些個人或群體擁有什么樣的決策權(quán)存在誤解，往往讓組織蒙受巨大代價，這可能表現(xiàn)為作重復努力或起破壞作用的努力，也可能表現(xiàn)為各方無力采取行動。 　　簡森稱，雖然人們往往將這種情形診斷為溝通失靈，但這其實是決策權(quán)分配問題。有時候，經(jīng)理人完全忘記了向自己賦予決策權(quán)的員工通報信息。 　　4. 不要將特定結(jié)果跟過程本身相混淆 　　好的決策有時會產(chǎn)生糟糕的結(jié)果。在德州公用公司任職的金伯利·魯克爾（Kimberly Rucker）稱，當結(jié)果不如所愿時，管理層有時太急于責怪決策人或流程本身。如果決策權(quán)分配得當，那么由于結(jié)果糟糕而重新分配決策權(quán)只會令事態(tài)惡化。 　　專家們贊同，不管在哪個組織中，重新分配決策權(quán)都是一項充滿爭議和組織權(quán)力爭斗的困難任務。但是，為保持競爭優(yōu)勢并盡可能地增大股東價值，這也是組織時常必須擔負的任務。“好的決策不會自然而然地出現(xiàn)�！濒斂藸栒f道，“而須依靠科學方法才能實現(xiàn)。這需要一點藝術(shù)，但更需要大量的科學手段。”