職位價(jià)值評(píng)估及方法選擇

　　公司職位價(jià)值的評(píng)估對(duì)建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)具有重要的意義。職位是公司組織結(jié)構(gòu)的細(xì)胞，公司依據(jù)一定的戰(zhàn)略而設(shè)立部門(mén)機(jī)構(gòu)，意味著公司戰(zhàn)略的執(zhí)行職能按照一定的邏輯關(guān)系向下分解，最后落實(shí)到各個(gè)職位上。在職位的環(huán)節(jié)，組織的目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能動(dòng)主體——人——實(shí)現(xiàn)了最終的結(jié)合。從這個(gè)意義上說(shuō)，職位的職能實(shí)現(xiàn)是組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要基礎(chǔ)。 　　將最適合的人配置到最合適的職位，是企業(yè)人力資源管理的最重要目標(biāo)。即使認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源管理的中心，但誰(shuí)也無(wú)法否認(rèn)的是，沒(méi)有能力素質(zhì)與職位價(jià)值的匹配，績(jī)效管理也將成為無(wú)本之木。尤其在我國(guó)，現(xiàn)代企業(yè)制度尚在形成階段，企業(yè)管理流程的優(yōu)化以及基于戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)更居于重要地位，科學(xué)的職位設(shè)計(jì)和職位評(píng)估正是這種優(yōu)化的重要結(jié)果。 　　職位評(píng)估的基本目標(biāo)是確定在一個(gè)公司的組織體系中各職位的相對(duì)價(jià)值，它將為建立職務(wù)薪酬體系提供一個(gè)基本的依據(jù)。按3p薪酬體系的要求，職位薪酬是基礎(chǔ)薪酬，合理的職位薪酬應(yīng)體現(xiàn)不同職位的價(jià)值，即不同職位對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)度。職位評(píng)估事實(shí)上就是評(píng)價(jià)職位對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)度。 　　一般來(lái)說(shuō)，職級(jí)是影響職位價(jià)值的最重要因素，總經(jīng)理職位的貢獻(xiàn)度當(dāng)然比部門(mén)經(jīng)理大得多，這是不容置疑的。但是相同層級(jí)職位的重要程度或貢獻(xiàn)度的確定就頗為復(fù)雜，而且在不同層級(jí)職位間貢獻(xiàn)度的差別有多大也是頗費(fèi)思量的問(wèn)題。這一切使職位評(píng)估變得重要。 　　如果不進(jìn)行職位評(píng)估，各職位的等級(jí)關(guān)系可能如下圖所示： 　　在這里處在某一層級(jí)上的職位價(jià)值被看作是相同的，但這顯然不符合實(shí)際。譬如在一個(gè)技術(shù)型的企業(yè)里，技術(shù)經(jīng)理職位要比其他經(jīng)理職位的價(jià)值高。相應(yīng)地，技術(shù)經(jīng)理的薪酬也應(yīng)更高一些。在經(jīng)過(guò)評(píng)估以后，等級(jí)關(guān)系可能如下圖： 　　國(guó)外企業(yè)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期積累，形成了一些職位評(píng)估的方法，如分類法、排序法和因素評(píng)分法等等，這些方法經(jīng)過(guò)完善而為管理咨詢機(jī)構(gòu)采用。 　　 排序法是比較傳統(tǒng)的方法，它首先列出企業(yè)內(nèi)的所有職位，然后按照類似高矮個(gè)站隊(duì)排序的方式，對(duì)這些職位做重要性比較，最后排列出各職位的相對(duì)位置。這種方法的好處是操作簡(jiǎn)單，容易實(shí)行，耗用的時(shí)間和資源較少。但這種方法的弊端也很明顯，就是過(guò)于主觀，不精確，缺少說(shuō)服力，并且，它只能得出職位高低順序，卻難以判斷兩個(gè)相鄰職位之間實(shí)際差距的大小。 　　目前應(yīng)用最為廣泛職位評(píng)估方法是因素評(píng)分法，又稱要素計(jì)點(diǎn)法、點(diǎn)值法等，它是以職位的工作內(nèi)容為基礎(chǔ)，按對(duì)任職人員的素質(zhì)要求或工作復(fù)雜度細(xì)分為若干因素，然后將這些因素在每個(gè)職位上量化或等級(jí)化，最后綜合轉(zhuǎn)化為分值，從而根據(jù)分值確定職位價(jià)值。世界最著名的人力資源顧問(wèn)公司如HAY、Watson Wyatt等，都是采用此類方法。在美國(guó)，有60%～70%的公司采用此法進(jìn)行職位評(píng)估。 這種方法比較精確，同時(shí)也比較客觀，但操作起來(lái)頗為復(fù)雜，往往需要專業(yè)性的咨詢公司協(xié)助完成。 　　企業(yè)進(jìn)行職位評(píng)估，首先面臨的就是如何選擇有效而適用的方法。在此問(wèn)題上有一個(gè)并不正確的觀點(diǎn)，就是越復(fù)雜的評(píng)估體系就越科學(xué)。事實(shí)上任何復(fù)雜的東西都有一個(gè)共同的缺陷，就是難于依據(jù)企業(yè)的情況進(jìn)行個(gè)性化的調(diào)整，所以企業(yè)要根據(jù)自身的情況、目的適當(dāng)選擇和調(diào)整。如下因素最值得考慮： 　　第一是企業(yè)的規(guī)模。一般說(shuō)組織結(jié)構(gòu)相對(duì)復(fù)雜的大型企業(yè)應(yīng)使用考慮因素全面的因素評(píng)分法，而規(guī)模較小的企業(yè)則應(yīng)考慮使用相對(duì)簡(jiǎn)單的評(píng)估方法。 　　第二是職位評(píng)估的主要目的。企業(yè)為制定合理的薪酬進(jìn)行職位評(píng)估，可能有不同的側(cè)重點(diǎn)，有時(shí)是出于內(nèi)部公平性的考慮，有時(shí)主要是出于外部競(jìng)爭(zhēng)性的考慮。許多人力資源咨詢機(jī)構(gòu)的評(píng)估體系都包含了公司規(guī)模等重要因素，把一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的職位放在整個(gè)行業(yè)的職位體系中進(jìn)行定位，所以從外部競(jìng)爭(zhēng)性的考慮更具有價(jià)值。很顯然一個(gè)年銷售額達(dá)100億的公司和銷售額只有1000萬(wàn)的公司的市場(chǎng)總監(jiān)是不可能具有相當(dāng)?shù)膬r(jià)值的。企業(yè)必須將內(nèi)部職位與市場(chǎng)相應(yīng)的水平進(jìn)行比較，才能建立具有競(jìng)爭(zhēng)性的職位薪酬。但是一個(gè)企業(yè)各個(gè)職位在標(biāo)準(zhǔn)職位體系中的位置差別是否就體現(xiàn)了在公司內(nèi)部的相對(duì)價(jià)值，就值得探討。所以企業(yè)出于內(nèi)部公平性的目的進(jìn)行職位評(píng)估，就應(yīng)把體現(xiàn)公司規(guī)模差別等方面的因素予以剔除，而更側(cè)重于內(nèi)部比較的因素。 　　第三是企業(yè)戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略不同不僅影響組織結(jié)構(gòu)，而且直接影響各部門(mén)和職位在企業(yè)發(fā)展中的定位。在同一個(gè)行業(yè)中，企業(yè)在市場(chǎng)中的不同位置決定了它們具有不同的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。譬如處在領(lǐng)先者位置上的企業(yè)需要有更強(qiáng)的創(chuàng)新能力，而追隨者位置上的企業(yè)則更需要超強(qiáng)的市場(chǎng)運(yùn)作能力。戰(zhàn)略的不同，組織內(nèi)的不同部門(mén)和職位對(duì)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)度就不同，因此職位評(píng)估的因素設(shè)計(jì)就必須體現(xiàn)這種戰(zhàn)略的差別。（阿紅星）