整體績效管理：整合企業(yè)績效與人員績效

績效管理可謂每一個(gè)企業(yè)都最關(guān)注又最頭痛的管理問題，上至董事會(huì)、總經(jīng)理，下至人力資源經(jīng)理以及部門經(jīng)理主管等，績效管理都是他們工作的重要部分，基于績效管理對(duì)于企業(yè)管理的如此重要，在績效管理上的創(chuàng)新也因此不斷。梳理一下現(xiàn)有的績效管理理論與實(shí)踐，不外乎包括兩個(gè)方面，一是企業(yè)層面的績效管理，即對(duì)企業(yè)經(jīng)營績效的衡量與管理，熱門的方法包括平衡計(jì)分卡（BSC）、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）等，這一層面的績效管理往往是董事會(huì)與總經(jīng)理來進(jìn)行。其二就是對(duì)企業(yè)員工的績效管理，如目標(biāo)管理以及我們傳統(tǒng)講的績效考核、人事考核等，包括我們目前探討的素質(zhì)模型等，主要就是面向針對(duì)人員的績效管理，這一層面的績效管理往往由部門主管以及HR經(jīng)理來操作。 重視企業(yè)層面的績效管理而不能有效落實(shí)到對(duì)人員的績效管理上，企業(yè)績效戰(zhàn)略就不能最有效地執(zhí)行而成為人員們的具體績效行動(dòng)，再美的績效地圖與指標(biāo)也可能終成臆想或泡影。而重視員工的績效管理而不和企業(yè)績效聯(lián)系，人員考核就會(huì)陷入為考核而考核，同時(shí)由于缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的一致性牽引，人員績效可能會(huì)陷入各自為陣，人員績效提升不能推動(dòng)企業(yè)績效進(jìn)步�；�于此，筆者提出能夠有效整合企業(yè)績效與人員績效的整體績效管理模型，以使績效管理真正成為企業(yè)有效提升績效的利器，并且也讓經(jīng)理們不在為績效管理頭痛。 整合企業(yè)績效與人員績效的困難包括以下方面： •企業(yè)績效管理與人員績效的管理沒有建立統(tǒng)一或可聯(lián)結(jié)的績效管理模式，從績效指標(biāo)定義到標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、從績效管理過程管理到溝通調(diào)控、從考核評(píng)估到結(jié)果處理等均有差異，從而形成不是只見森林不見樹木就是只見樹木不見森林，造成企業(yè)績效管理與人員績效管理脫節(jié)。 •企業(yè)績效管理與人員績效管理由不同層次的管理者來負(fù)責(zé)，如企業(yè)績效管理往往為董事會(huì)、CEO、總經(jīng)理等負(fù)責(zé)，人員績效管理則是人力資源經(jīng)理規(guī)劃下的部門主管掌控，由于不同的管理思維定勢，企業(yè)績效很難落實(shí)為人員的績效責(zé)任，從而企業(yè)戰(zhàn)略就無法保證能真正轉(zhuǎn)化為人員的具體行動(dòng)。 因此，有效整合企業(yè)績效與人員績效，需要采用整體績效管理的新績效理念，以最大化提升企業(yè)績效。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)整體績效管理，可以注意以下方面： 統(tǒng)籌企業(yè)績效管理與人員績效管理，讓HR負(fù)責(zé)人參與企業(yè)戰(zhàn)略。目前許多HR負(fù)責(zé)人（CHO）不能進(jìn)入企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與決策，具體原因有：職能分工使CHO僅負(fù)責(zé)人力資源管理，沒有專業(yè)知識(shí)背景和業(yè)務(wù)背景無法有效參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與決策等。為了實(shí)現(xiàn)整體績效管理，CHO必須要豐富自己的專業(yè)背景，不僅人力資源管理功底扎實(shí)，而且更要對(duì)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營與企業(yè)戰(zhàn)略了然在胸，這樣的CHO對(duì)于整體績效管理是相當(dāng)必要的，并且也能夠帶動(dòng)人力資源工作人員以企業(yè)視角去解決人力資源問題。企業(yè)既要培養(yǎng)這樣的CHO，也要讓CHO成為企業(yè)核心管理層的成員。 以BSC為基礎(chǔ)將企業(yè)戰(zhàn)略分解為整體的KPI體系。沒有KPI，就不能進(jìn)行有效績效管理，KPI除了應(yīng)該為關(guān)鍵、敏感、可控、可衡量、可操作外，還應(yīng)該為體系化以及動(dòng)態(tài)性。運(yùn)用BSC的原理，結(jié)合KPI的開發(fā)模式，建立從公司計(jì)分卡、部門計(jì)分卡到個(gè)人計(jì)分卡的KPI體系，并且能因應(yīng)戰(zhàn)略動(dòng)而動(dòng)，實(shí)現(xiàn)KPI的動(dòng)態(tài)化。為了保證戰(zhàn)略落地，KPI的分解只能是自上而下并堅(jiān)持連貫。 績效過程的整體管理。不管是企業(yè)層面的績效管理還是人員層面的績效管理，績效管理都是一個(gè)計(jì)劃-監(jiān)控-考評(píng)-改進(jìn)的過程，都會(huì)包括一個(gè)績效計(jì)劃、績效監(jiān)控與溝通、考核評(píng)估與考核處理、績效改進(jìn)等。這些環(huán)節(jié)都是績效管理的必要環(huán)節(jié)，在實(shí)現(xiàn)績效管理的成功上同等重要，每一個(gè)層面的管理者都應(yīng)該十分重視績效管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)。 強(qiáng)化績效中間層的管理。中間層是帶動(dòng)企業(yè)績效與人員績效的核心關(guān)鍵，比如部門的績效管理等。部門的績效管理也是長期以來一直是企業(yè)的績效管理中最難解決的績效難題，一個(gè)重要的原因就是即不象企業(yè)是一個(gè)獨(dú)立的市場競爭實(shí)體，又不象個(gè)人之間能夠具有一定的可比性，從而使部門的績效考評(píng)成為談判能力的較量或妥協(xié)。為了帶動(dòng)整體績效管理，必須對(duì)績效中間層的管理給予非常高的重視，我們以后還會(huì)更深入地聚焦這一話題。 實(shí)現(xiàn)整體績效系統(tǒng)管理。好的績效管理就是形成良性的正向績效循環(huán)，正向績效循環(huán)的形成就在于好壞績效能夠得到相應(yīng)的激勵(lì)，也就是績效必須同人力資源管理或其他管理系統(tǒng)形成系統(tǒng)，以使績效成為從企業(yè)到人員管理中的核心，并且得到相應(yīng)的績效處理，使每一個(gè)績效周期的結(jié)束成為新績效周期的開始與動(dòng)力，使績效永遠(yuǎn)處于改進(jìn)與強(qiáng)化中。