現代企業(yè)家制度應該是一種團隊制度

　　日前，廣東省佛山市公安局已對廣東科龍電器股份有限公司董事長顧雛軍等涉案人立案偵查并采取刑事強制措施。至此，擁有百億資產的中國民營企業(yè)大財團“格林柯爾”系陷入了空前危機之中。這一事件再一次引起了人們對于企業(yè)家問題的思考。 　　作為個人而不是作為團隊制度的企業(yè)家在現實中已屢遭失敗的命運 　　顧雛軍的被捕可以說將新疆德隆危機之后的我國著名企業(yè)家失敗浪潮推向了一個新階段。自去年以來，已有德隆、伊利、創(chuàng)維、健力寶、ＴＣＬ、開開實業(yè)、三毛派神、東方創(chuàng)業(yè)、浙江東方、東北高速、山東巨力和深圳機場等數十家著名企業(yè)的六十余名高管先后落馬，這還不包括正在接受調查或陷入危機的數十名企業(yè)家。 　　在改革開放二十多年中，我國曾推出過一批又一批所謂的企業(yè)家，但真正能以企業(yè)家稱號善終的人幾乎沒有。對于這種現象，社會流行的觀點往往是歸咎于國有企業(yè)的體制或企業(yè)家個人的品質等原因。近年來，隨著一批批民營企業(yè)家的相繼失敗，特別是像顧雛軍這樣一些高學歷企業(yè)家的夭折，人們則不得不為之深思：我國企業(yè)家如此來去匆匆的深層次原因到底是什么？基于企業(yè)家屢遭失敗命運的這樣一個事實，筆者認為，我國企業(yè)家生命周期短暫的根本原因恐怕就是將企業(yè)家理解成一個人，而且這個人既是作為企業(yè)主要負責人的企業(yè)家，又是作為企業(yè)命運所系的一家之長。 　　其實，在現代社會，將一個企業(yè)的命運完全系在企業(yè)主要負責人身上，并將企業(yè)家作為一個人的認識已經遠遠不能反映現代企業(yè)家的本質了。從中外成功的現代企業(yè)家的實際存在和發(fā)展狀態(tài)看，企業(yè)家的概念已經大大超出了自然人的個體屬性而演變成為了自然人群體的社會屬性，即企業(yè)家已經突破單個人的范疇而成為了一種制度，這種制度就是建立在特殊人群關系之中的一種團隊制度。 　　西方發(fā)達國家的企業(yè)家早已在理論和實踐上被理解成了一種團隊制度 　　在現代西方國家，除了少數現代高新技術企業(yè)與它的現代領導人名字聯系在一起之外，如微軟的比爾·蓋茨等，我們很少看到社會宣傳作為個人的企業(yè)家，而只看到許多著名的以企業(yè)本身的名字而流傳于世的百年公司。譬如福特公司，�？松�石油公司，ＩＢＭ公司，可口可樂公司，柯達公司，英荷殼牌公司，英國路透控股公司，德國伍德公司，瑞士雀巢食品公司，等等。這些公司經過一代代領導人的更替而日益興旺。在社會上，人們往往只崇敬這些公司，而不清楚其董事長和總經理為何人。 　　當然，這并不是說社會不重視企業(yè)的領導人，或者說不承認企業(yè)家的存在，相反，社會對企業(yè)領導人的評價往往超過了對其他領域的優(yōu)秀人物的評價。在歐美，優(yōu)秀企業(yè)家的社會地位甚至排在優(yōu)秀的政治家和科學家之前，年薪超過百萬、千萬甚至上億美元的企業(yè)高層管理者比比皆是。不過，在這些國家，企業(yè)家往往是作為一個群體而存在，作為個人的企業(yè)家是很難與企業(yè)本身的光榮等同地聯系在一起的，能夠與企業(yè)長期共存的則是一種制度，這種制度就是鼓勵企業(yè)高層管理人員作為一個群體而為企業(yè)的發(fā)展去發(fā)揮人力資本的異質潛能，失去了這種制度，就不存在作為個人的企業(yè)家名稱。 　　譬如，福特公司在最初的創(chuàng)業(yè)者福特謝世之后，公司的掌門人可能是福特的兒子、孫子，也可能是家族之外的人，并且越到后來，不但家族觀念日益淡化，而且誰是企業(yè)掌門人的觀念也會日益淡化，企業(yè)的董事長或總經理僅僅是企業(yè)高層管理組織的一個召集人或牽頭人，企業(yè)家的內涵已逐漸演變?yōu)檎麄�企業(yè)的領導層的集體力量制度，即只有企業(yè)全體高層管理者的人力資本潛能的有效發(fā)揮，企業(yè)的存續(xù)和發(fā)展才有可能，離開了作為團隊成員的高層管理者注定要被企業(yè)所拋棄。 　　縱觀西方國家成功企業(yè)的發(fā)展史，無一不是有一個優(yōu)秀的企業(yè)家團隊制度在發(fā)揮著至關重要的作用，離開了一個人才輩出的企業(yè)家團隊制度，任何企業(yè)在市場競爭中休想長存。關于這一點，美國的管理學家德魯克曾有過一段論述：“據我所知，還沒有一個企業(yè)能夠在創(chuàng)始人離去之后繼續(xù)保持企業(yè)家化，除非創(chuàng)始人已在企業(yè)內部建立起一整套企業(yè)家型管理的政策和實施條例。如果沒有這些，企業(yè)最多在幾年之內就會成為膽小和落后的�！钡卖斂穗m然沒有將團隊制度作為企業(yè)家存在的條件進行深入論述，但是，他所講的“一整套企業(yè)家管理的政策和實施條例”實際上隱含了企業(yè)家團隊制度的內容，因為這“一整套的政策和實施條例”應包含對企業(yè)領導人及其集體的管理制度。如果說企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期造就的是作為個人的企業(yè)家的話，那么在企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模之后，企業(yè)要拓展更大的空間，企業(yè)家就不會再是個人，而是作為一種制度了，即是企業(yè)領導層作為團隊制度推動企業(yè)進一步向前。 　　關于這一點，企業(yè)界和學術界似乎很少認識到，人們在討論企業(yè)家問題的時候，往往將企業(yè)家理解為單個人，甚至就是企業(yè)的董事長或總經理。在現實中，企業(yè)家的存在實際已經是另外一種景象：許多有成就的、生命力強盛的企業(yè)都十分注重企業(yè)家團隊問題，企業(yè)家已決非僅僅是個人。如果不是如此，我們就難以看到當今眾多的百年公司的存在；也正因為如此，我們才能看到作為個人企業(yè)家的顧雛軍等一系列著名人物的紛紛離去。 　　現代企業(yè)家制度應該是一種團隊制度 　　顧雛軍等無數企業(yè)家的失敗命運已經說明了一點，那就是當個人成為企業(yè)的“生死符”的情況下，這個企業(yè)家往往是短命的。因為在當今這個充滿不確性的市場經濟社會中，任何個人的天才終究難避瞬間的失誤，而這種失誤一旦沒有一個很好的制度加以彌補的話，就可能造成企業(yè)和企業(yè)負責人的全盤失敗。在這個大千世界中，個人的力量總是有限的，只有借助團隊的能力和智慧，個人的能力才可以變得戰(zhàn)無不勝。 　　那么，企業(yè)家團隊制度的基本內涵是什么呢？ 　�。ㄒ唬┢髽I(yè)家團隊制度是一種自組織制度。管理學家卡特森伯奇和史密斯認為：團隊是指擁有共同的目的、目標、工作方法且以此自我約束、對其他隊員負責的一小群人。企業(yè)家團隊是一種自組織形式。所謂自組織就是一種因社會關系而自發(fā)自然形成的人群團體，其組織成員的構成是一個相互接納的過程，每個人都是自愿地加入這個組織的，組織內部的管理者不是獨裁者，而是平等協(xié)商的領導�！皥F隊領導是從一個團隊成員的角度進行工作的”。一個企業(yè)的高管層，如董事會成員，經理層班子，如果除了按法律制度和公司章程等規(guī)章組成一個企業(yè)經理團體之外，還能自覺自愿地組成一個相互配合、平等協(xié)商、自我學習、自我管理的組織，則我們稱之是企業(yè)家自組織，也就是企業(yè)家團隊。 　　企業(yè)家團隊還是一種自組織制度。這就是說，企業(yè)家團隊必須形成既定規(guī)則，并不是什么人想改變就可以改變的。因為人都具有機會主義傾向，一旦組織形成之后某一個人擔當了領導重任，他就有可能繼續(xù)強化這種領導權利并使之沿襲下去，這樣，自組織的特性就會消失，團隊就會逐漸蛻變?yōu)閭鹘y(tǒng)的行政組織。在這種情況下，團隊就需要有一種自動抵抗這種蛻變的機制，使任何解體團隊功能的企圖都成為不可能，這種機制就是自組織制度。企業(yè)家團隊就存在這樣一種制度，它使得任何企業(yè)的獨裁都成為不可能。如果某個董事長、總經理想借助行政組織賦予的各種職權實現企業(yè)獨裁，企業(yè)家團隊制度就會啟動自組織制度，很快地將獨裁者排除。只有當企業(yè)家高層自組織為一個團隊并形成團隊制度的時候，成功的企業(yè)家才會存在，企業(yè)也才會得到成功的發(fā)展。 　　（二）企業(yè)家團隊制度是一種人力資本交易制度。在企業(yè)高層管理者中，每個成員都是人力資本的載體。一個企業(yè)如果產生了企業(yè)家，則一定是這個企業(yè)有了一個由人力資本結成的團隊。人力資本團隊能夠放大單個人力資本的增殖功能，從而造就企業(yè)家或者說企業(yè)家團隊制度。 　　人力資本團隊是如何形成的呢？它依據的是一種人力資本交易制度。這種交易體現在：一是互補性人力資本交易。如缺乏技術能力而具有管理能力的經理通過汲取具有技術能力的人力資本所有者參與自己所承擔的工作，使他的技術能力缺陷得到彌補，從而順利地達到了工作目標，這一交易過程使他的人力資本功能放大了。二是增強性人力資本交易。如兩個具有專業(yè)技術能力的企業(yè)管理者通過人力資本交易結合成一個整體去從事某項工作，其效果會大大超過單個管理者所能取得的成績。這種人力資本交易的增強效果不是簡單的算術級數的增加，而是幾何級數的增加。三是滲融性人力資本交易。即各種特質的人力資本在企業(yè)高層管理群體中相互滲透、融合，最終形成一種高能人力資本復合體，并在人力資本運行中發(fā)生裂變、聚合性反應，最終爆發(fā)出巨大的人力資本能量。 　　人力資本交易制度的形成還需經過以下途徑：一是企業(yè)高管層成員的默契合作須有共同認可的規(guī)則，每個人都愿意合作，而且遵循彼此熟悉的規(guī)則。二是企業(yè)高管層成員的犧牲精神須得到規(guī)則的補償。三是企業(yè)高管層需要有一個人力資本交易的自動督導規(guī)則。 　�。ㄈ�）企業(yè)家團隊制度是一種價值管理制度。企業(yè)家團隊制度作為一種價值管理制度是指企業(yè)家團隊的建立和運行以對價值的計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制為中心，并構成了一個系統(tǒng)。在價值管理制度下，企業(yè)家團隊不僅能夠創(chuàng)造出最大的企業(yè)價值，而且能夠給自身帶來最大的價值，以致企業(yè)內的各種生產要素達到最優(yōu)配置狀態(tài)。 　　這種價值管理制度包含以下內容：一是價值管理制度是一種對人性價值的伸展。在現代的團隊組織中，每個成員的人性價值得到充分的伸展就會提高團隊的創(chuàng)新能力、應變能力。如果企業(yè)高層管理團隊的人性價值得到有效發(fā)揮，企業(yè)的效率就會得到應有的提高。所以，作為企業(yè)家團隊，首先要對人性價值進行管理，以促使團隊成員的人性價值伸展。 　　二是價值管理制度是一種對信任價值的張揚。企業(yè)家團隊之中有一種成員與成員之間和成員與團隊之間的充分信任。如果企業(yè)家團隊制度能夠有效地維護好這種信任，它就會轉化為一種信任價值，并通過信任價值的張揚來最大限度地實現團隊的價值目標。 　　三是價值管理制度是一種對團隊內聚價值的運營。企業(yè)核心價值內聚于企業(yè)家團隊之中。在企業(yè)組織中，企業(yè)的品牌價值、市場營銷網絡價值、先進技術價值、物質資源價值、商業(yè)供應鏈價值、人力資源協(xié)作價值等等都相互依賴地分布在各個方面，這些價值要真正在市場中體現出來，就必須在企業(yè)內凝聚為一個整體。要使企業(yè)內的各種價值得到內聚，只有靠企業(yè)家團隊的價值管理制度來達到。因為企業(yè)家團隊可以控制企業(yè)組織體中各種價值的流向：企業(yè)家團隊的成員從高層管理的角度掌管著企業(yè)各種價值資源的命脈，可以根據需要對價值資源進行調節(jié)。 　　總之，現代企業(yè)家應當具備這樣一些基本條件：首先，企業(yè)家是一個群體，這個群體就是具有異質型人力資本的企業(yè)經營者所組成的企業(yè)高管層；其次，企業(yè)家是一個團隊，這個團隊是由企業(yè)高管層自愿結合而成的組織，并且沒有固定的組織負責人，企業(yè)董事長或總經理只是傳統(tǒng)組織中的負責人，在團隊中他們同樣只是其中的一個成員；再次，企業(yè)家是一種團隊制度，是團隊制度造就一個個有作為的管理者，并在企業(yè)形成企業(yè)家整體，任何凌駕于團隊之上的企業(yè)領導者都不能被允許存在。因此，當企業(yè)家作為一種造就天才管理團隊的制度的時候，真正的企業(yè)家也就隨之產生了。（謝茂拾）