管理者：要“霸道”還是“王道”？

　　“2005年上半年，銷售額雖然上升了12%，但利潤卻下降了31%多。營銷過度導(dǎo)致相當(dāng)?shù)臓I銷浪費，我急啊” 　　——某跨國公司大中華區(qū)總監(jiān)2005年總結(jié)摘錄 　　規(guī)模是盈利模式之一，靠規(guī)模不是那么容易盈利的，中國市場上的價格戰(zhàn)，正在演變成一場浩劫，理論層出不窮。很多人說：你趕快兼并吧，擴張吧，規(guī)模大了好辦事，錢自然就來了。企業(yè)聽信了。于是大家眼睛里就只有市場份額了。份額、份額，有人總結(jié)為要江山不要美人。不要美人不是真英雄。哪有英雄身邊沒有幾個美人的？沒有美人說明英雄有問題。 　　——《大躍進后的反思》 　　TCL事變，絕對不是偶然，就象前時間吵鬧的“回收奶事件”一樣，問題總是普遍存在，領(lǐng)導(dǎo)魅力到底是一個什么概念，在中國的經(jīng)營者中是否存在一種公共的潛意識？而這種潛意識是“中國人”的社會意識的一個方面。那么多的經(jīng)營失敗案例也在某種程度上暗示相同的經(jīng)營思維的人總是走到相似的經(jīng)營結(jié)局。 　　我們從商朝到春秋戰(zhàn)國到大唐盛世到清末民國到現(xiàn)在的社會演進，依然能夠看到這種民族的烙印，這種烙印分成四個大的緯度：情感、性格、行為、精神。 　　無論是儒的天人合一、家國天下，還是尋常老百姓的倫理家常，倘仔細(xì)梳理一遍就能得到一些相同的印象，如果引證到企業(yè)或者商業(yè)經(jīng)營上，前者是企業(yè)戰(zhàn)略的問題，后者是消費者需求的問題。今天我們從前者來大體梳理一下中國經(jīng)營者的兩大思維特質(zhì)。關(guān)于消費需求特征以后再說。 　　從家國天下出發(fā)，可以看到一個經(jīng)營者總是愿意把自己的企業(yè)比喻成親手拉扯的孩子，總是望子成龍，總是希望孩子什么都是最好的。這個孩子成績（盈利）好不好，不但關(guān)乎父母的面子，更關(guān)乎父母的生命質(zhì)量。但是這種方式也導(dǎo)致了另外的極端：公私不分，我即企業(yè)，企業(yè)即我。 　　所以我們的處理方式往往是這樣的：如果你再不聽話，我揍你了啊！ 　　而不是：孩子，你看，你的做法已經(jīng)超出了界限了，你是我的孩子，我是愛你的，難道你非鬧到我們都受傷嗎？ 　　中國的父母在教育孩子的時候就是一種典型的“操縱者”面目。 　　企業(yè)選擇與使用盈利模式與以往營銷模式的最大區(qū)別在于思維模式上的巨大差異性。營銷模式是為了把產(chǎn)品賣出去，而盈利模式是為了把錢賺回來。 　　可以說，盈利模式的選擇與使用并不難，就象教育孩子一樣，也許落到實踐上的事情還是那么幾件事。可是，對事情起阻撓作用的恰恰就是我們內(nèi)心深處深刻的性格烙印—或者上演悲劇或者上演傳奇—而這，我們并沒有覺察。 　　中國歷史哪個朝代都強調(diào)統(tǒng)一，講究對內(nèi)的凝聚力量，這在一定程度上被我們視為一種品質(zhì)。但是站在商業(yè)的角度來重新審視這些的時候，突然就發(fā)現(xiàn)一個問題：為什么要強調(diào)這個問題？好象很簡單。但是真正思考背后的社會思維的時候就發(fā)現(xiàn)其實在中國人的心中總有不安分的基因，大家都崇尚“大”，于是就有了“削藩”和“國亂”，因為小變大自然抵觸了原來的大，這樣一層一層就很容易造成無“序”。這就跟推銷一個產(chǎn)品一樣，品牌不行你就強調(diào)價格，價格不行你就強調(diào)品質(zhì)，散熱不行你就強調(diào)散熱能力與相關(guān)設(shè)計。如果你順著推銷員的思維走，那這產(chǎn)品真是最好了。 　　因為內(nèi)在缺失，所以會去強調(diào)外在，所以中國的企業(yè)家在教育員工以廠為家的時候?qū)嶋H上是不存在“家”的。這個“家”是一個規(guī)模的概念，是一種承載自身設(shè)計的意象。中國人的這種看似矛盾的處世思維在皇帝們召見外國使節(jié)的時候最有意思。 　　指導(dǎo)鄭和下西洋的明成祖在召見外國使節(jié)的時候總是送給使節(jié)的比使節(jié)“朝貢”的要多得多，以至使節(jié)們很不理解：我是來通商的，你怎么給我這么多東西啊。不懂的老外權(quán)當(dāng)是中國人的好客和熱情，并沒有認(rèn)為是強大或者認(rèn)可天朝一統(tǒng)的宗主控制。一句話，人家不要，你一廂情愿非要強加。 　　最近中央電視臺上演的《前門樓子九丈九》里面李成儒扮演的主角賤價讓給一個外國人一處房宅，老外一個勁說自己是來做生意的，那位中國爺就是不信，楞說：“你要是在家里混不下去了，怎么會到我們北京城來，你來投奔這來了，我自然要好好招待，不能欺負(fù)你對不對？” 　　“大”總是和“面子”聯(lián)系在一起的。不注重實際利潤，而過分強調(diào)“大”所帶來的外在承認(rèn)和感受，這不但在TCL身上應(yīng)驗了，其他很多企業(yè)都存在。 　　當(dāng)然，大也是有好處的，這就是股市在中國企業(yè)家心目中的地位。 　　以上現(xiàn)象的正反兩面正好是中國經(jīng)營者和管理者的兩種鮮明思維特質(zhì)。 　　中國是個意識形態(tài)大國，意識形態(tài)講究的是控制與操縱。中國的經(jīng)營者普遍具有這種“操縱者”性格，“操縱者”性格中有四個緯度：欺騙、迷妄、控制、嘲諷。 　　這導(dǎo)致絕大多數(shù)的經(jīng)營者往往會迷失在外界的幻景里，眼睛里只有征服，只想表現(xiàn)，渴望取勝，想把一切都做的頭頭是道、無所不能，從而證明自己的優(yōu)秀和超越性人格。然而經(jīng)營者們?nèi)鄙佟白晕摇�，很少盡情的享受工作和生活的樂趣，只能越來越煩躁，越來越焦慮，越來越虛假！ 　　“操縱者”無法自主，永遠需要外在的支柱，靠外在來表現(xiàn)，受環(huán)境的影響很大，這些總是決定了“操縱者”強烈的悲劇人格�！澳苋恕蹦Ｊ较拢�經(jīng)營者的悲劇人格也就決定了企業(yè)的悲劇命運。 　　a） “三株在創(chuàng)立的三年時間內(nèi)，在全國注冊了600個子公司，成立了2000個辦事處，促銷人員超過15萬，總部根本無法有效管理員工，導(dǎo)致違規(guī)行為的大量發(fā)生”； 　　b） “亞細(xì)亞在創(chuàng)辦四年時間內(nèi)，先后開辦了15家大型連鎖百貨分店，在自有資本不足4000萬元的條件下，進行近20億元的超級擴張，這些分店沒有自己的盈利模式，均是開業(yè)之日即虧損之時”； 　　c） “巨人同時涉足電腦、生物保健制藥和房地產(chǎn)三個毫無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)，在充分樂觀的預(yù)計下，把巨人大廈從38層改為70層，結(jié)局是‘一分錢難倒英雄漢’”。 　　在中國，相當(dāng)?shù)慕?jīng)營者崇尚大，崇尚“霸”，走的是“霸道”。所以中國偌大市場廣泛實踐著的盈利模式其實只有產(chǎn)品盈利模式、規(guī)模盈利模式，沒有品牌盈利模式的一個關(guān)鍵是品牌被用做宣揚企業(yè)家的“霸道”了。 　　典型人物：項羽。當(dāng)初帶領(lǐng)8000子弟兵破釜沉舟，吞吐寰宇，席卷九州，不計成本與風(fēng)險，“順我者昌，逆我者亡”，成就于瞬間，滅亡于瞬間。擴張先行。 　　而我們也可以看到另外一些“實現(xiàn)者”性格的企業(yè)家，如海爾的張瑞敏（深諳老子學(xué)說，追求“寵辱不驚”），聯(lián)想的柳傳志（崇尚“謀”與“行”），華為的任正非（崇尚“狼狽組織”學(xué)說）。這些人具備另外的四個性格緯度：誠實、覺察、自由、信賴。 　　a） “我每時每刻都存在危機意識，其強烈的程度遠遠超過那些批評我和為我擔(dān)憂的人所提醒的”； 　　b） “船和橋的問題沒有解決以前，你硬要過河，就會淹死，弄出一堆泡沫有什么用”； 　　c） “我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難”。 　　這些人崇尚“王”，走的是“王道”�！巴醯馈背姓J(rèn)“自我”，講究多元。因此能夠建設(shè)真正的品牌盈利模式，并且愿意嘗試多樣的經(jīng)營思路。 　　典型人物：康熙�？滴跬醭�外有北患南亂，內(nèi)有賊子狼心�？滴跄�北一場大病后慨嘆自己：危機四伏、風(fēng)雨飄搖。為什么？康熙王者更講究成本和風(fēng)險，《康熙王朝》中康熙和皇太后處理的人往往都是那些忠心耿耿者�？滴蹩梢约みM，可以大刀闊斧殺光、掃光，可是，全光了康熙自己也就光了。大局為先，效益至上，康熙選擇了調(diào)和與協(xié)同。 　　盈利模式作為戰(zhàn)略層面的理論和方法體系，是經(jīng)營技術(shù)，如果沒有經(jīng)營者和高級管理者的性格認(rèn)同，即使選擇和使用了，也不會有好的效果。 　　在中國，相當(dāng)多的經(jīng)營者已經(jīng)習(xí)慣在現(xiàn)金流的鋼絲繩上舞蹈了。因此，盈利模式選擇與使用的前提是經(jīng)營者和高級管理者是想走“霸道”還是“王道”。（林文龍）