管理圣經(jīng)：虛擬團(tuán)隊(duì)須實(shí)行有形管理

　“虛擬團(tuán)隊(duì)”可以在最少成本、最低風(fēng)險(xiǎn)的前提下，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的價(jià)值，但這一切有賴于科學(xué)的“有形管理” 　　泛太平洋管理研究中心研究員/李 健(供《IT時(shí)代周刊》專稿) 　　隨著互聯(lián)網(wǎng)的日益普及，以in-formation(信息)、idea(創(chuàng)意)和intelligence(智慧 )為代表的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)使“虛擬團(tuán)隊(duì)”(Virtual Team)成了組織發(fā)展的新趨勢(shì)和管理層關(guān)注的焦點(diǎn)。 　　虛擬團(tuán)隊(duì)看似神秘，但實(shí)際上可能就活躍在你身邊：他們可能是咨詢顧問(wèn)、企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)的策劃師、網(wǎng)頁(yè)制作人員……他們不是你每天都能見(jiàn)面、坐在同一辦公室并肩工作的同事，他們通過(guò)Internet、電話、傳真或者網(wǎng)絡(luò)視頻來(lái)與你進(jìn)行頻頻溝通。他們由一批專業(yè)人才組成，呼之即來(lái)，來(lái)之能戰(zhàn)。你不擁有他們，但可調(diào)用他們的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)；你不是他們的老板，卻要像老板一樣管理和協(xié)調(diào)他們。 　　虛擬團(tuán)隊(duì)依賴信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程溝通，能夠在相當(dāng)程度上實(shí)現(xiàn)“運(yùn)籌帷幄，決勝于千里之外”，但也使得團(tuán)隊(duì)管理與協(xié)調(diào)問(wèn)題更加復(fù)雜化，稍有不慎，就會(huì)造成管理失控。面對(duì)這種無(wú)形的團(tuán)隊(duì)，唯有依靠有形的管理，才能真正做到“形散而神聚”！ 　　清晰的計(jì)劃組織 　　你必須讓成員對(duì)工作建立全景式了解，如虛擬團(tuán)隊(duì)的整體工作目標(biāo)和時(shí)間計(jì)劃、進(jìn)程中的關(guān)鍵管控點(diǎn)、以及個(gè)人工作與其他成員間的分工關(guān)系與任務(wù)鏈接點(diǎn)等。在總體工作框架下，使每名成員明確自己的職責(zé)定位，不僅使他們可以清晰地了解個(gè)人工作在整個(gè)組織中的意義、自我評(píng)估工作進(jìn)度，還有助于營(yíng)造團(tuán)隊(duì)氛圍。 　　創(chuàng)建信任氛圍 　　虛擬團(tuán)隊(duì)管理的核心問(wèn)題是信任的建立和維系。 　　首先，高科技惟有高接觸，才能建立起高信任。網(wǎng)絡(luò)時(shí)代最常見(jiàn)的失誤是企圖在純粹的數(shù)字化中建立信任。試想，當(dāng)你聯(lián)系的對(duì)象都是數(shù)字化代碼或單純的電郵地址，你怎么能給予對(duì)方信任呢？網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中的最大悖論就是：組織的虛擬程度越高，人們對(duì)人情味的需求就越強(qiáng)烈，其成員愈是需要見(jiàn)面。就算是視頻會(huì)議，如果能讓開(kāi)會(huì)的人彼此熟知屏幕上的影像是誰(shuí)，開(kāi)起來(lái)將更容易，也更有生產(chǎn)力。 　　其次，信任需要界限。無(wú)限的信任既不現(xiàn)實(shí)，也不合理。因此必須對(duì)組織進(jìn)行重新建構(gòu)，改變過(guò)去層層下達(dá)任務(wù)的方式，轉(zhuǎn)而建立任務(wù)封閉式的獨(dú)立工作單元，使虛擬團(tuán)隊(duì)成員在各自的領(lǐng)域內(nèi)充分發(fā)揮知識(shí)結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行創(chuàng)造性的活動(dòng)。當(dāng)然，這種封閉式工作單元必須及時(shí)跟上市場(chǎng)、客戶和技術(shù)的變化，形成一種不斷學(xué)習(xí)的文化氛圍。 　　調(diào)整成員角色定位 　　虛擬團(tuán)隊(duì)成員一般以知識(shí)型員工居多，遠(yuǎn)程管理使得組織的監(jiān)督與控制功能弱化，傳統(tǒng)的“員工”定位在這里是行不通的。我們需要對(duì)成員重新定位，把他們從“勞動(dòng)者”角色轉(zhuǎn)為“會(huì)員”角色。作為會(huì)員，他們需簽訂會(huì)員協(xié)議，享有相應(yīng)的權(quán)利和責(zé)任，最重要的是參與管理。成員歸屬的對(duì)象也不應(yīng)是某個(gè)“地方”，而是由所有團(tuán)隊(duì)成員組成的一個(gè)虛擬的“社區(qū)”。應(yīng)當(dāng)注意營(yíng)造團(tuán)隊(duì)的“社區(qū)”氛圍，允許成員自由交流，彼此成為朋友和伙伴。 　　有效的激勵(lì)與約束機(jī)制 　　團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作，僅僅依靠信任關(guān)系的維系是不夠的，還必須建立起有效的激勵(lì)與約束機(jī)制。首先，信而有約。在給予充分信任的同時(shí)，必須保證個(gè)體目標(biāo)和整個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的一致性，以契約的形式明確成員的權(quán)利、義務(wù)及違約責(zé)任等。其次，在把握虛擬團(tuán)隊(duì)成員組成特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，深入研究各虛擬成員的需要，構(gòu)建有效的激勵(lì)機(jī)制。 　　建立團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制的最大困難在于難以衡量個(gè)體的業(yè)績(jī)，這也意味著在虛擬團(tuán)隊(duì)管理中，往往需要把激勵(lì)機(jī)制建立在團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出的基礎(chǔ)上，這就要求激勵(lì)要有對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的刺激，通過(guò)把個(gè)人收益和團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)結(jié)合起來(lái)，促使成員在創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)績(jī)效中更加努力工作。 　　跨文化管理與協(xié)調(diào) 　　組建虛擬團(tuán)隊(duì)特別是全球化的跨組織虛擬團(tuán)隊(duì)，出現(xiàn)文化沖突不可避免。為此，首先可以通過(guò)文化敏感性培訓(xùn)，讓成員了解文化差異的狀況，以及可能帶來(lái)的相應(yīng)問(wèn)題；其次，在尊重成員個(gè)體文化背景的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)，形成與整體目標(biāo)一致的團(tuán)隊(duì)文化。此外，促進(jìn)信息標(biāo)準(zhǔn)化，通過(guò)與工作有關(guān)的程序、方法的標(biāo)準(zhǔn)化，可獲得一定范圍內(nèi)的統(tǒng)一性，有利于溝通。例如規(guī)定成員每天至少接收兩次E-mail，以解決因作息時(shí)間不同而導(dǎo)致的信息反饋延遲；再如，在與工作有關(guān)的信件中，盡量使用標(biāo)準(zhǔn)格式，從而避免因文化差異造成的誤解問(wèn)題。