管理組織四型

企業(yè)結(jié)構(gòu)是其它結(jié)構(gòu)的縮影，甚至當(dāng)社會還不存在公司的時候，已經(jīng)有了家族，有了市政府、省和軍隊(duì)，有了寺廟教會，所有這些都是組織結(jié)構(gòu)，從這個意義上說，人類生來就是結(jié)構(gòu)主義者。 英特爾已退休的董事長葛魯夫說過：“衡量我們工作的尺度是我們的工作成果和實(shí)際上看得見的結(jié)果，而不是工作方式、程度和表面現(xiàn)象……當(dāng)我們今天已經(jīng)成為一家6.5萬名員工的大企業(yè)時，我們?nèi)匀槐Ａ袅诉@一價值觀�！� IBM大中華區(qū)董事長周偉焜說：“當(dāng)一個人做到最高領(lǐng)域時，在領(lǐng)導(dǎo)的技巧方面一定要比較成熟，能夠收放自如�！� 無論是葛魯夫的“工作方式”如何變換，還是周偉焜的“領(lǐng)導(dǎo)技巧”多么高超，他們都不是憑藉一己之力“畢其功于一役”的，毫無例外的，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都是依托特定的企業(yè)管理結(jié)構(gòu)體系調(diào)控著企業(yè)的運(yùn)行，因此可以說管理結(jié)構(gòu)問題有時直接決定著企業(yè)管理的好壞。 比如，在小說《紅樓夢》里，家大業(yè)大的賈府管理混亂，僅府內(nèi)的“管理專家”王熙鳳就總結(jié)出如下弊端：1、人口混雜、遺失財務(wù)；2、事無專執(zhí)、臨期推諉；3、需用過度、濫支冒領(lǐng)；4、任無大小、苦樂不均；5、家人豪縱、有臉者不服矜束、無臉者不能上進(jìn)。簡言之，賈府的管理體系十分混亂。 再比如，世界著名的喜來登酒店之所以能夠在全球范圍內(nèi)迅速擴(kuò)展，它用以打天下的法寶僅有兩個，一個是優(yōu)良的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，另一個就是擁有一套既規(guī)范又吸收當(dāng)?shù)亟?jīng)驗(yàn)的管理模式。據(jù)說僅僅為了整理適合在中國使用的管理模式，喜來登管理集團(tuán)就不惜花了400萬美元巨資。 企業(yè)的管理如果用一種形象的語言說，那就好比是一個“風(fēng)箱”，從一端輸入管理信號，另一端輸出管理結(jié)果，理論上說，只要能獲得管理者心目中的理想效果，他不會關(guān)心你“風(fēng)箱”內(nèi)的邏輯運(yùn)算是線性矢量還是非線性矢量。 但是事實(shí)上，結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)非可有可無的東西，它的存在為活動主體企圖實(shí)現(xiàn)它們的目標(biāo)提供了機(jī)會和制約，也就是說，“風(fēng)箱”內(nèi)的“組織設(shè)計(jì)”也是可以變成管理者主動干預(yù)的一項(xiàng)變量，而且搞得好的話，確實(shí)能夠達(dá)到“收放自如”、“舉一綱眾目張，馳一機(jī)萬事墮”那般的境界。 那么如何從本質(zhì)上來理解企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)呢？在我們看來，透過其繁復(fù)的表現(xiàn)形式，企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)類型也許就那么幾種，我們不妨把它們命名為A型、J型、Z型和O型。 先說A型組織。 A型組織的“A”是金字塔型組織的形象符號，金字塔型組織結(jié)構(gòu)是人類用來組織和管理自己的基本結(jié)構(gòu)形式，其組織特征可以歸納為以下幾點(diǎn)：一個上級原則，責(zé)、權(quán)一致原則；既無重疊又無空白原則。 該型組織企業(yè)的管理原則與傳統(tǒng)的美國公司大體相仿：個人決策，個人責(zé)任，迅速的考核和升遷，明確的、正式化的控制，專業(yè)化的業(yè)務(wù)流程，員工只與公司的部分工作有關(guān)系。 A型組織的最初原型是軍隊(duì)，在新的形勢下，這種從上而下的權(quán)力結(jié)構(gòu)有時顯得過于簡單、過于生硬，于是人們想到了改進(jìn)，這就有了J型組織。 J型組織的“J”來源于日本英文名詞Japon的起首字母，日本公司的一般特點(diǎn)是：終身雇傭，共同決策，集體負(fù)責(zé)，緩慢的考核與升遷，含蓄的、非正式的控制，非專業(yè)化的業(yè)務(wù)流程、員工與公司的整體工作有關(guān)系。 為了提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，日本人對金字塔型管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行了改進(jìn)，車間里的工人們組成了小型的、分權(quán)的工作小組，工人們自己在作決策，身處領(lǐng)導(dǎo)地位的人則把工人小組的意見視為真理或圣旨。 在采用這種日本人稱之為“質(zhì)量控制圈”管理模式時，企業(yè)日常生產(chǎn)中的溝通和決策是由工人組成的網(wǎng)絡(luò)自下而上實(shí)現(xiàn)的，而不是在等級制度的情況下自上向下地進(jìn)行。一個質(zhì)量控制圈就是一個由大約十名從事類似工作的工人組成的小組，他們一起討論并且共同解決與工作有關(guān)的問題。 不要以為這些小組的出現(xiàn)只是一種短期性的措施，它其實(shí)代表著企業(yè)管理理念的改變，“質(zhì)量控制圈是一門管理哲學(xué)，這種哲學(xué)認(rèn)為員工可以對公司的運(yùn)轉(zhuǎn)問題做出創(chuàng)造性的貢獻(xiàn)。” 把A型組織和J型組織結(jié)合起來的是Z型組織，“Z”是沿用威廉·大內(nèi)“Z理論”的叫法。大內(nèi)先生認(rèn)為Z型公司是美國與日本管理作風(fēng)的混合體。雖然公司里存在著等級制度，但是網(wǎng)絡(luò)組織的價值觀已經(jīng)開始滲透進(jìn)公司。 Z型組織是日本管理方法與美國傳統(tǒng)管理方法的結(jié)合產(chǎn)物。和日本公司一樣，Z型組織強(qiáng)調(diào)長期雇傭、共同決策、緩慢的升遷與考核，以及員工與公司的整體工作有關(guān)系，但是它又夾雜有美國公司的特色，例如以明確正式的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行控制。 從Z型組織再往前進(jìn)，就是O型組織，這種環(huán)形組織其實(shí)就是一種網(wǎng)絡(luò)狀組織。 在信息化經(jīng)濟(jì)時代，僵硬的等級結(jié)構(gòu)使信息流程緩慢，而速度與彈性正是新社會所迫切需要的。受到了網(wǎng)絡(luò)組織的啟發(fā)，新型的O型組織就是在網(wǎng)絡(luò)原理的基礎(chǔ)上建立起來的，它的溝通方式是橫向、斜向、自下而上的。 這種Z型組織的好處是，借助網(wǎng)絡(luò)組織的幫助，人們可以盡快地找到并取得他們所需要的信息。網(wǎng)絡(luò)組織以對角線的方式將儲存信息的機(jī)構(gòu)切開，使人們與自己要找的人或信息資源直接接觸，能夠避免A型企業(yè)官僚式等級制度的通病。 在英特爾公司的管理實(shí)例中，公司管理層“試著把人員組合在一起，使員工能夠?qū)�較大范圍的決策做出貢獻(xiàn)，做一些在嚴(yán)格的直線組織下辦不到的事情”。較之傳統(tǒng)的管理模式，他們的管理制度具有下面的特質(zhì)： 1、 工作人員可以有好幾個直接領(lǐng)導(dǎo)自己的人。 2、采購和質(zhì)量控制等工作由一個委員會或評議會負(fù)責(zé)，而不是由一個屬于等級制度的人員負(fù)責(zé)，并向一個主管報告。 3、沒有小辦公室，辦公室的工作空間只用齊肩高的隔板分隔開來。 4、對于服裝沒有要求，可以非常不正式。 5、公司本身由三位高級主管來負(fù)責(zé)經(jīng)營，一位是“外人”，一位是長期規(guī)劃者，還有一位是內(nèi)部事務(wù)管理者。 6、雖然最后的決策責(zé)任屬于高級主管，但是所有員工都要平等參予決策過程。 7、即使是剛進(jìn)公司的新人，也受到鼓勵向上級提出不同意見。 英特爾三巨頭之一的葛魯夫說：“許多公司的等級制度妨礙了思想和信息的交流，我們可不能那樣�！钡拇_，英特爾正在試圖體會網(wǎng)絡(luò)化組織給他們帶來的管理價值。 隨著時代的不斷向前進(jìn)步，管理的形式和內(nèi)容必定是越來越復(fù)雜，依照美國管理專家卡斯特的話說就是：“管理者角色將來會更不簡單，會更加難以勝任。環(huán)境在不斷的改變，組織內(nèi)部的復(fù)雜性在不斷的加劇，再以傳統(tǒng)的、機(jī)械的、呆滯的方法去進(jìn)行管理，勢必不能適應(yīng)組織所面臨的嚴(yán)重現(xiàn)實(shí)，以及出現(xiàn)非管理狀態(tài)。不能設(shè)想，那些復(fù)雜的系統(tǒng)能夠在單純的自上而下的管理秩序中產(chǎn)生效率�！� 在這種情況下，管理結(jié)構(gòu)由單一線條性質(zhì)的金字塔型組織朝矩陣式網(wǎng)絡(luò)狀的O型組織演變，這個大方向是對的，區(qū)別只在于快慢程度而已。 但也必須記住，管理組織結(jié)構(gòu)的這種演變絕不是隨心所欲的，它受著技術(shù)因素和人的因素兩方面的制約。 技術(shù)方面，為了加強(qiáng)組織內(nèi)部的橫向聯(lián)系，相應(yīng)的通訊設(shè)備應(yīng)該到位，文字處理機(jī)和電腦終端機(jī)必不可少，如果沒有一套嚴(yán)格的電腦控制制度分別檢查企業(yè)的生產(chǎn)控制、成本標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量控制以及管理報告系統(tǒng)，公司的管理人員就沒有多余的時間和精力用來進(jìn)行生產(chǎn)信息交流和人際感情交流，網(wǎng)絡(luò)型管理就會成為一句空話。 換言之，技術(shù)進(jìn)步始終是管理進(jìn)步的一股幾乎不可抗拒的力量。只有當(dāng)工作場所使用更多的新技術(shù)之后，我們才需要更多的人與人之間的互相交流和相互協(xié)作。 人的方面，任何一個公司都可以制定讓管理人員向自己同級的人報告，以便分享信息并促進(jìn)溝通這樣的管理制度，但是如果該公司的組織智商低下，公司的決策都必須由高層經(jīng)理作出（盡管他們并不是最了解當(dāng)前問題的人），此時此刻的信息溝通又有多大的意義呢？ 事實(shí)上，許多新的管理方式大半只盛行于理論書籍之中，很少有人在現(xiàn)場實(shí)施，即使人們試過一些新方法，那些方法的基礎(chǔ)仍然是等級制度。 “五千年前督造大金字塔的人也許是世界上最早、最成功的CEO。當(dāng)今的CEO手中沒有皮鞭，他的屬下不是奴隸，但他們中的不少人仍然以本質(zhì)相同的方式管理著信息時代的企業(yè)�！� 德魯克的這席話也許在說明：軟化金字塔垂直結(jié)構(gòu)內(nèi)僵硬的權(quán)力流程，可以；若是要徹底拋棄這一結(jié)構(gòu)，不容易。（陳江淮）