員工成為負(fù)資產(chǎn) 責(zé)任在領(lǐng)導(dǎo)

中歐國(guó)際工商學(xué)院資深教授霍華德指出，領(lǐng)導(dǎo)者需要管理好員工的想像力 　　“我與恒源祥集團(tuán)公司董事長(zhǎng)劉瑞旗、晨風(fēng)集團(tuán)股份有限公司董事長(zhǎng)尹國(guó)新都有過(guò)接觸。他們掌管的企業(yè)完全不同，恒源祥下面有多家工廠獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，劉瑞旗只負(fù)責(zé)品牌管理；晨風(fēng)集團(tuán)是中國(guó)最大的服裝貼牌生產(chǎn)企業(yè)之一，有2680名員工。尹國(guó)新很謙和，自稱不懂營(yíng)銷，而劉瑞旗很有力量，雖然性格不同，但他們都締造了很成功的企業(yè)�！� 　　2005年6月22日，無(wú)錫大飯店，在中歐國(guó)際工商學(xué)院主辦的“創(chuàng)建成功企業(yè)”論壇上，中歐資深教授霍華德說(shuō)：“由此可見(jiàn)，不存在單一的成功模式，每個(gè)企業(yè)都可以有自己的成功之道。但是，所有成功的組織都需要領(lǐng)導(dǎo)者制定正確的戰(zhàn)略，管理員工的想像力，并帶領(lǐng)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)�！� 激勵(lì)員工就像拼圖游戲 　　“請(qǐng)大家站起來(lái)，閉上眼睛轉(zhuǎn)三圈。然后把右手舉起來(lái)，指向北方�！睂W(xué)員們照霍華德教授的話活動(dòng)起來(lái)，但最后只有很少數(shù)人指對(duì)了方向。“如果組織像現(xiàn)在這樣漫無(wú)方向，就不可能成功。領(lǐng)導(dǎo)者首先要決定公司發(fā)展的方向，也就是指出企業(yè)發(fā)展的北極星，然后領(lǐng)導(dǎo)組織協(xié)調(diào)一致地發(fā)展。”霍華德教授說(shuō)。 　　但是，正如戰(zhàn)爭(zhēng)中僅有領(lǐng)袖“運(yùn)籌帷幄”還不能取勝，將士們?cè)趹?zhàn)場(chǎng)上的隨機(jī)應(yīng)變同樣關(guān)鍵。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，制定戰(zhàn)略目標(biāo)與說(shuō)服員工跟隨執(zhí)行，哪一點(diǎn)更難做到呢？霍華德教授認(rèn)為是后者：制定戰(zhàn)略需要的是技術(shù)能力，說(shuō)服員工跟隨執(zhí)行則靠領(lǐng)導(dǎo)能力�！凹夹g(shù)能力易獲得，但是領(lǐng)導(dǎo)能力卻較難取得。而且級(jí)別越高，領(lǐng)導(dǎo)能力就越重要�！� 　　霍華德說(shuō)，僅有領(lǐng)導(dǎo)力還不夠，營(yíng)造合適的企業(yè)文化也必不可少。好的企業(yè)文化包括明確的使命、愿景與價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)力同樣是企業(yè)文化的一部分。就像彼得·德魯克指出的那樣，管理的最終目的是發(fā)揮人的生產(chǎn)力，為集體謀福利�！凹�勵(lì)員工工作就像拼圖游戲一樣，圖案由很多塊組成，每一塊都很重要�！� 　　這意味著，管理者應(yīng)該讓員工知道，他的任務(wù)不只是完成工作，還應(yīng)把個(gè)人、組織和社會(huì)的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。美國(guó)宇航局有一位清潔工，有一次別人問(wèn)他：“你在哪上班？”他說(shuō)：“對(duì)面的宇航局，我的工作是幫助同事把人送到太空�！笨梢�(jiàn)，他已經(jīng)把個(gè)人的價(jià)值觀與組織愿景結(jié)合起來(lái)。 價(jià)值觀不是喊口號(hào) 　　價(jià)值觀是每個(gè)公司應(yīng)該有的道德標(biāo)準(zhǔn)與行為準(zhǔn)則。某公司有個(gè)規(guī)定，每天早上八點(diǎn)半，所有的員工都要集體起立，唱公司之歌。 　　有一次，該公司的管理團(tuán)隊(duì)到中歐進(jìn)行培訓(xùn)，早上8點(diǎn)半，他們又開始唱公司之歌，中間還有一個(gè)人跑到前面，帶領(lǐng)大家喊“光明磊落”�；羧A德問(wèn)其中一位經(jīng)理：“你們?nèi)绾巫龅焦饷骼诼洌俊彼�說(shuō)：“不知道�！睂�(duì)此，霍華德評(píng)論說(shuō)：“他們只是在喊口號(hào)而已，這樣做的效果并不好。 　　而深圳另一家集裝箱公司的做法就不同。新員工加入時(shí)，總經(jīng)理會(huì)發(fā)給他一副撲克牌，因?yàn)楣�司�?條價(jià)值觀，每一條有8種不同的行為要求，這些都被分別印在牌上�；羧A德認(rèn)為，這才是比較好的方式。 　　霍華德說(shuō)，要將企業(yè)價(jià)觀值落到實(shí)處，還需要人力資源部門的規(guī)章制度來(lái)進(jìn)行約束，并與同個(gè)人的績(jī)效聯(lián)系。“有個(gè)中國(guó)朋友告訴我，不處罰壞的行為，就等于處罰了好的行為�！� 　　霍華德還以自己的親身經(jīng)歷為例，繼續(xù)說(shuō)明這個(gè)道理。有一次他在美國(guó)乘出租車，司機(jī)遞給他一個(gè)條子：“早上好，我叫邁克，我的工作是讓您安全舒服地到達(dá)目的地。我這里可以播放古典、爵士和流行三種音樂(lè)。如果您想聽的話，只需要告訴我一聲。后面有水果和餅干，請(qǐng)自用。祝您愉快！” 　　霍華德問(wèn)他：“你為什么要這樣做？”他說(shuō)：“我想成為紐約提供最好服務(wù)的司機(jī)�！痹诨羧A德看來(lái)，好的服務(wù)意味著更多的小費(fèi)，這位司機(jī)會(huì)因?yàn)樗�的服�?wù)受到肯定，從而更加堅(jiān)定他“提供最好服務(wù)”的價(jià)值觀。 管理員工的想像力 　　“員工是組織中最具有價(jià)值的資產(chǎn)，你們同意這個(gè)觀點(diǎn)嗎？”霍華德問(wèn)。多數(shù)學(xué)員表示同意，但霍華德說(shuō)：“錯(cuò)了！員工有可能成為企業(yè)最大的負(fù)債。只有那些有高昂的工作激情、良好工作表現(xiàn)的員工，才是組織中的資產(chǎn)，表現(xiàn)糟糕的員工反而是負(fù)資產(chǎn)�！� 　　但是，員工素質(zhì)不高，工作不努力，要怪誰(shuí)呢？霍華德認(rèn)為：“只能怪領(lǐng)導(dǎo)者本人。沒(méi)有哪個(gè)公司的員工全都積極能干，但成功的領(lǐng)導(dǎo)者要懂得如何激勵(lì)員工，讓他們成為優(yōu)秀的員工�！� 　　因此，管理者要承擔(dān)三種主要工作：完成任務(wù)、建立團(tuán)隊(duì)與培養(yǎng)個(gè)人�！澳銈�?cè)谕瓿扇蝿?wù)上面花了多少時(shí)間？”有人回答說(shuō)：“80%�！被羧A德笑著說(shuō)：“這是很誠(chéng)實(shí)的答案，也是常見(jiàn)的答案。大部分組織都是以任務(wù)為導(dǎo)向的企業(yè)文化，往往忽視了人的管理�！� 　　霍華德認(rèn)為，要管理、激勵(lì)員工，管理者就需要掌握員工的共性與個(gè)性，營(yíng)造分享知識(shí)的企業(yè)文化。比爾·蓋茨曾說(shuō)：“微軟惟一的資產(chǎn)是員工的想像力。”可見(jiàn)，管理者既要與員工分享知識(shí)，也要管理好他們的想像力。 　　以前，某公司曾經(jīng)為一位即將退休的老員工舉辦了送行儀式，并贈(zèng)送他一個(gè)鐘，上面刻著“感謝你為企業(yè)服務(wù)30年”。但這位員工卻說(shuō)：“過(guò)去30年我只用了一雙手，但其實(shí)我可以用上大腦的�！笨梢�(jiàn)，該企業(yè)并沒(méi)有管理好員工的想像力。 　　然后，霍華德教授又講了這樣一個(gè)故事讓大家討論：一個(gè)冬天的下午，某速遞公司的員工給一位在山里的客戶送貨，但中途的道路被大雪封住了，而此時(shí)，他離客戶家還有10公里，距下班還有一個(gè)小時(shí)的時(shí)間。他打電話到客戶家，但大雪把電話線壓斷了，無(wú)法聯(lián)系到客戶。最后他決定花5000元雇一架直升飛機(jī)，及時(shí)將貨送到客戶家中。 　　霍華德問(wèn)大家：“如果這位員工拿著發(fā)票來(lái)找你，你會(huì)怎么辦？”臺(tái)下學(xué)員議論紛紛，霍華德提出了自己的看法：“這位員工認(rèn)同公司價(jià)值，努力讓顧客滿意，本身沒(méi)有問(wèn)題，但值得反省的是老板。因?yàn)槔习逡郧爸皇歉嬖V員工要讓客戶滿意，但沒(méi)有告訴他應(yīng)該怎樣做，沒(méi)有進(jìn)行合理的授權(quán)管理。這位員工顯然想像力非常豐富，但當(dāng)時(shí)他該不該決定花這么大的代價(jià)去做這件事，還有待商榷。由此可見(jiàn)，管理好員工的想像力對(duì)一個(gè)組織而言有多么重要！”（安靜）