團隊：集體領(lǐng)導的“4C”

　　沃特斯（Jamie Waters）握有斯坦福大學博士的學位，是某家知名技術(shù)公司的研究總監(jiān)，但在幾年前她差點就離開了那家公司。原因是她碰到的第一個下屬（是個主管）既聽不進去、也不肯采納她的任何意見或建議。 　　當時沃特斯感到無比氣餒，決定另尋東家。但是，與她同部門的一名同事幫她打消了這一想法。他的領(lǐng)導方法與沃特斯的截然不同。作為經(jīng)理，他不會堅持要求自己的團隊惟他馬首是瞻，而是讓下屬按照他們自己的意愿行事。團隊成員各自攻克他們拿手的項目，同時攜手促進團隊使命的實現(xiàn)。他們不僅一起決定如何創(chuàng)建使命，而且共商如何服務(wù)于這一使命，如何幫助公司實現(xiàn)更大利益、占據(jù)更大市場。他們之間的協(xié)作看起來是輕而易舉就實現(xiàn)了。 　　于是，沃特斯借鑒了這種領(lǐng)導風格，現(xiàn)在她已成長為一名成功的總監(jiān)。在她的鼓勵下，她所管理的很多團隊都采取了當初她所使用的辦法，也正是這個辦法使她留在了公司。每當新加入的員工詢問她為什么打造這樣一些群龍無首的團隊時，她總是很快糾正對方，告訴他們這些團隊"并非群龍無首，而是人人都在發(fā)揮領(lǐng)導的作用".她解釋說：“他們并沒有被剝奪領(lǐng)導權(quán)，相反，他們整個團隊都充滿領(lǐng)導力。因為每個人都在同時擔任團隊的領(lǐng)導�！� 　　當今的企業(yè)就需要沃特斯所描述的這種集體領(lǐng)導力。傳統(tǒng)的領(lǐng)導觀念認為，領(lǐng)導就是站在隊伍最前面，帶領(lǐng)所有人前進的那個人，而沃特斯的領(lǐng)導方法是對這種觀念的直接挑戰(zhàn)。與近年來大受企業(yè)歡迎的授權(quán)模式相比，集體領(lǐng)導的不同之處在于它以一種真正交互的模式，將領(lǐng)導的權(quán)力由一人獨有轉(zhuǎn)化為人人共享，從而重新定義了“領(lǐng)導力”。它不是僅提供一種咨詢式的領(lǐng)導框架，在這種框架下，掌握權(quán)力的領(lǐng)導者允許“下屬”參與到他們的領(lǐng)導實踐中；也不等同于管家式的領(lǐng)導辦法（stewardship approach），即在必要的情況下，領(lǐng)導者讓位，由他人來接管。 　　集體領(lǐng)導的“4 C” 　　讓團隊中的每個成員都擔起領(lǐng)導之責的管理方法有四個特征：允許多名領(lǐng)導同時存在于團隊（concurrent）；所有重大決策都由集體做出（collective）；成員相互協(xié)作（collaborative）；領(lǐng)導者關(guān)懷他人（compassionate）。借助這四個C，組織能夠在更大的范圍內(nèi)完成其領(lǐng)導力培養(yǎng)進程，并且與傳統(tǒng)的方法相比，成效更為顯著。 　　多人領(lǐng)導。第一個原則——允許團隊中有多名領(lǐng)導，可能是最具革命性意義的。這意味著無論在哪個團隊，都可以有多名領(lǐng)導者同時發(fā)揮領(lǐng)導作用，因此他們都樂于并且也自然而然地與他人分享權(quán)力。事實上，當大家一起協(xié)作時，力量可能會增加。既然這些領(lǐng)導者都擔負著不同的責任，那么要求在某一時間只能由某一個領(lǐng)導者來發(fā)號施令的做法就顯得毫無意義了。 　　集體決策。在由每個成員共同分擔領(lǐng)導之責的團隊當中，所有重要決策都是由集體做出的。團隊不會僅僅依靠一個人來發(fā)起行動或代表其他人做出決策。由組織所任命的團隊領(lǐng)導可能擁有組織所授予的正式權(quán)力，但對實際工作而言，這種正式的權(quán)威并不一定是最重要的。每一個負有相關(guān)責任的人都應(yīng)參與到?jīng)Q策的制定當中。因此，你可能會看到團隊中的多名成員都在發(fā)揮領(lǐng)導作用，尤其是當出現(xiàn)重要需求的時候，例如為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略使命做準備，為團隊打造奮斗的意義，或者提議企業(yè)改變前進的方向。 　　雖然可能是由某一個人首先發(fā)起某一行動，但是其他人都會參與進來，與發(fā)起人一起發(fā)揮領(lǐng)導作用。你所在的團隊是否有過苦尋問題解決方案而暫時未果的經(jīng)歷？失望的情緒甚至讓隊員們質(zhì)疑還有沒有可能找到解決的方案，忽然，某人提出了一個創(chuàng)意，并立即引起了大家的興趣，激發(fā)了眾人的想象力。 　　很快，所有的團隊成員都開始貢獻自己的想法與策略，進一步豐富最初的那個創(chuàng)意。幾乎令團隊無所適從的一場危機就這樣在集體尋找解決方案的過程中被化解了。此時團隊體驗到的正是集體領(lǐng)導力的效果。在解決難題的過程中，團隊沒有僅依靠其中一個人——不管他是組織指定的領(lǐng)導還是行動的發(fā)起人，而是讓所有的人都參與到領(lǐng)導實踐當中來。 　　團結(jié)協(xié)作。在這樣的團隊，所有人都團結(jié)協(xié)作。團隊中的每個成員（并不只是組織指定的團隊領(lǐng)導）都可以管理團隊，代表團隊發(fā)言。雖然有時他們可能會借此出出個人風頭，但同時依然會顧及其他人的意見與感受，認可別人的觀點。因此，他們會尋求以集體對話的形式，暢快地說出自己的信仰與價值觀，讓其他人來評判對錯。在此過程中，他們會認真傾聽別人的發(fā)言。另外，他們還深知假意協(xié)作與全力以赴之間的差異。如果你只是假意參與到團隊事務(wù)中，很快你就會發(fā)現(xiàn)似乎所有關(guān)鍵決策的做出都沒你的份。協(xié)作型的領(lǐng)導者知道團隊中的每個人都很重要，每個人的意見以及貢獻都很重要。 　　關(guān)懷他人。最后，在這樣的團隊，領(lǐng)導者都會真心關(guān)懷每一個人。向別人展示你的關(guān)懷，也就相當于向別人承諾你會維護他們的尊嚴。在做出關(guān)乎整個組織的決策時，你應(yīng)考慮所有股東的意見。企業(yè)的每個員工都應(yīng)受到重視，無論其背景或社會地位如何。并且，每個人的意見都應(yīng)該得到考慮，不管它們是否符合企業(yè)當前的思維進程。 　　在實踐關(guān)懷他人的領(lǐng)導風格時，領(lǐng)導者采取的是學習者的姿態(tài)，他們認為團隊的適應(yīng)能力有賴于其他團隊成員的貢獻。當有問題出現(xiàn)的時候，所有團隊成員（并不一定非得是組織任命的團隊領(lǐng)導）都可以參與解決。關(guān)懷他人的領(lǐng)導者知道，價值觀和領(lǐng)導力有著緊密的內(nèi)在聯(lián)系，沒有什么東西的價值比參與更高的。 　　為集體領(lǐng)導做好準備 　　集體領(lǐng)導不一定總是每個組織首選的領(lǐng)導方式。以某醫(yī)院的一個部門團隊為例。十五年來，該團隊一直由一名嚴厲的主管管理，此人離職后，團隊終于有了一個嘗試進行自我指導的機會。部門選了一個具有很強的人際交流技巧、同時又較之前任主管更為仁厚溫和的人做團隊領(lǐng)導。 　　最初，團隊對于能夠執(zhí)行以前只能由前任經(jīng)理執(zhí)行的一些行政權(quán)力感到很興奮。新的團隊領(lǐng)導與其他成員打成一片，共同分擔行政職責。但是不久后，團隊成員開始把很多曾經(jīng)一起承擔的責任推回到團隊領(lǐng)導的身上。他們重拾過去的工作方式，堅持讓新的團隊領(lǐng)導承擔前任經(jīng)理的大部分工作。在此，自我指導的理念到底出了什么問題？ 　　這說明，在員工與組織尚未準備好接受這一理念的時候，就引入集體領(lǐng)導這樣的實踐必然會遭遇挫折。通常，并不是每個人都準備好了擔任領(lǐng)導。 　　引入集體領(lǐng)導實踐的方式之一是，首先讓組織任命的團隊領(lǐng)導在團隊內(nèi)部宣傳共擔領(lǐng)導責任、團隊精神及協(xié)作等理念。當所有的成員都同意分擔團隊里的領(lǐng)導工作的時候，也就意味著他們可能共擔領(lǐng)導責任。但是團隊的現(xiàn)任領(lǐng)導必須讓眾人相信他不會放棄自己的領(lǐng)導責任�？紤]到團隊成員對民主型團隊的體驗程度各不相同，起初他們可能會認同也可能反對這種共同發(fā)揮領(lǐng)導作用的方式。也可能有人接受這種共擔領(lǐng)導責任的做法，但又渾然不知如何發(fā)揮這一角色的作用。 　　自我指導型的團隊最終會就如何引入集體領(lǐng)導方式達成一致意見。但是在初期階段，由組織任命的團隊領(lǐng)導可能還需要承擔更多傳統(tǒng)意義上的領(lǐng)導責任，例如召集會議、設(shè)定議程、調(diào)整工作進度表，這些都屬于標準意義上的管理職責。同時，在著手處理一些棘手的行動問題或戰(zhàn)略問題之前，他可能首先還得與其他團隊成員協(xié)作解決一些比較容易的技術(shù)問題，例如應(yīng)該保持多少庫存，某個職位空缺應(yīng)該由什么樣教育背景的人來填補等等。 　　當團隊開始參與關(guān)鍵的政策性事務(wù)時，團隊成員開始為自身的行動和舉措承擔相應(yīng)的職責。在這一階段，他們關(guān)心的問題可能是：如何決定某一大型產(chǎn)品線的預計壽命；要不要在一個新的國家或地區(qū)拓展業(yè)務(wù)；在困難時期要不要繼續(xù)保留員工。一旦團隊成員能夠越來越自如地做出這類決策，他們也就在無形之中培養(yǎng)了一種集體責任感。同時，他們開始認識到大家一起分擔不同的領(lǐng)導責任的價值。 　　有的時候，可能并不需要組織所任命的團隊領(lǐng)導過多地干預，團隊便能夠接受共擔領(lǐng)導責任的方式。在Valena Scientific公司主辦的一次重要活動上，一名統(tǒng)籌人員僅用了兩天時間就將一群對某生產(chǎn)流程持不同意見的科學家與技術(shù)專家召集到了一塊。他協(xié)助他們暢談各自的傳統(tǒng)學科知識，對大家都在致力參與的一個重要項目展開交流，同時還一起制定了一個適當?shù)姆椒ǜ倪M有爭議的那個生產(chǎn)流程。 　　哈雷-戴維森（Harley-Davidson）的CEO提爾林克（Rich Teerlink）在向公司引進人人共擔領(lǐng)導責任的實踐時，一開始就遇到了阻礙。他說他經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己過多地期望員工參與到公司的事務(wù)當中，而實際上他們并不愿意或者說沒有能力去參與。 　　提爾林克講述了這樣一件事。有一次，他將公司60名高級管理人員召集到一起開了一個非現(xiàn)場會議，目的是讓他們相互學習與合作。會議安排了一項活動，要求這些已組成了多個跨部門團隊的管理人員思考他們希望公司采取什么樣的戰(zhàn)略變革。然后提爾林克逐組去查看他們寫在活動掛圖上的結(jié)果，令他驚訝的是大多數(shù)團隊都寫下了這樣一句顯眼的話：“提爾林克想要的是什么呢？”他發(fā)現(xiàn)，原來這些團隊都沒有完全準備好為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略承擔相應(yīng)的責任。他們也許有這個能力，但是受文化意識的局限，他們依然期待命令式或控制式的管理方式。 　　為集體領(lǐng)導提供支持 　　不同的傳統(tǒng)團隊轉(zhuǎn)變?yōu)槿巳私詾轭I(lǐng)導的團隊所費的時間各不相同，因為有以下變數(shù)的存在：成員彼此之間的熟悉程度，成員參與團隊作業(yè)的熟練程度。例如，有的人不喜歡與人合作，事事都喜歡自己來做。有的人則可能會在團隊內(nèi)部積極尋求或者競爭更高的地位，希望能夠借此獲得某些特權(quán)，例如發(fā)起和指導對話的權(quán)力，或者肯定或否決他人意見的特權(quán)。 　　與此相似的是，管理者在決定何時讓團隊成員承擔更大的領(lǐng)導職責時，需要考慮很多因素。以服務(wù)行業(yè)為例，什么時候給客服人員授權(quán)取決于以下幾個因素；他們工作的時間與經(jīng)驗；顧客需求的復雜性（例如，針對某一產(chǎn)品或服務(wù)，顧客面臨的選擇有多少）；滿足這些需求的復雜性（這種服務(wù)是像麥當勞連鎖餐廳式的高度標準化服務(wù)，還是豪華餐廳的個性化服務(wù)）。 　　組織在引入人人共擔領(lǐng)導責任的管理實踐時，需要在三個層面上同時下一番功夫：系統(tǒng)的層面、團隊的層面和個人的層面。高層管理團隊必須深刻剖析自我，以確定自己是否已真正準備好將權(quán)力轉(zhuǎn)交到下面的員工及團隊手上，特別是當你必須向他們公布某些信息，給予他們充分的自由去處理自己的工作時。在一個等級觀念森嚴的組織，如果有人試著進行集體決策，那么旁人一定會懷疑他另有企圖。 　　同樣，員工會受到企業(yè)文化所界定的價值觀的影響。在民主價值觀的推動下，與團隊成員共擔領(lǐng)導責任的實踐容易為大家所接受。而如果公司強調(diào)的是不惜一切代價追求產(chǎn)量的增加，而不是員工的發(fā)展，那么就不會有人響應(yīng)共擔領(lǐng)導責任的號召。 　　有一名投資銀行家回憶起他的公司推行自我指導型團隊的情形，他說：“我們一開始是在很小的團隊里推行這種做法，這些團隊負責處理一些相對簡單的服務(wù)質(zhì)量問題。雖然在前一年我們就已經(jīng)在公司里推廣了這一概念，但高層當中對此持懷疑態(tài)度的還大有人在。比如，管理總監(jiān)會問，‘為什么我們要去問下面的團隊他們需要做什么？’他更樂于直接告訴下面的人應(yīng)該做什么以及怎么做。” 　　站在管理層的角度，自我指導型團隊的推動者可以通過以下行動來幫助團隊變得更加自給自足。例如，幫助團隊獲取必要的信息與其他資源，幫助團隊獲取支持、清除障礙，甚至為團隊提供技術(shù)援助等等。 　　同時，員工必須有能力并且愿意接受自我指導的管理方法。作為一個團隊，他們是否已經(jīng)準備好自己管理自己的戰(zhàn)略目標與運營決策？他們是否愿意接受交叉培訓的理念（cross training，即一個部門的員工到其他部門學習和培訓，從而在對自己從事的職務(wù)操作熟練的基礎(chǔ)上，又獲得了另外一種職業(yè)技能�！�—編者注），從而能夠在必要的時候進行工作職責的互換？員工必須愿意為團隊犧牲一些個人利益，這就要求他們在一定程度上做到大公無私。有了這種無私的精神，團隊成員之間就能相互體諒并且回應(yīng)彼此的需求。例如，員工會主動要求承擔一些額外的工作，幫助其他同事。 　　除了每個團隊成員都需要做好準備融入到自我管理型的團隊中，團隊本身乃至整個企業(yè)都要為推進這種集體行使領(lǐng)導職責的方法做好準備。對團隊而言，它要弄清楚是否每個成員都愿意與其他同事協(xié)調(diào)工作，雖然在此之前，他們都是獨自完成自己的工作，不受別人的干涉。另外，團隊成員是否愿意集體學習新知識？對組織而言，它要確保高層領(lǐng)導愿意與團隊分享對他們至關(guān)重要的戰(zhàn)略信息，雖然此前這些信息都是保密的。同時，還要制定相應(yīng)的人力資源政策，將傳統(tǒng)的聘用與評估職責轉(zhuǎn)交給團隊自行擔當。 　　讓團隊成員共擔領(lǐng)導責任的實踐是當今時勢所趨。現(xiàn)在的企業(yè)需要借助它來激發(fā)員工的天賦，使之為公司的成長做出貢獻。