新經(jīng)理人：淵博的知識(shí)已不再重要

　　作為新經(jīng)理，你首要的任務(wù)是理解公司的結(jié)構(gòu)和文化。如果沒(méi)有對(duì)于公司結(jié)構(gòu)和文化的深刻理解，管理即使不是不可能的，也將非常困難。 　　你在公司中不擔(dān)任管理工作，行動(dòng)自由并且本職工作出色，薪水豐厚，熟悉業(yè)務(wù)——畢竟，這些年來(lái)，你一直從事和研究這項(xiàng)工作。 　　突然一個(gè)電話要求你到老板辦公室，然后，這一切就結(jié)束了。 　　上帝保佑，現(xiàn)在你是一個(gè)經(jīng)理人。現(xiàn)在，你多么擅長(zhǎng)你的本職工作，知識(shí)多么淵博已經(jīng)不再重要。你的前程取快于你組織和管理或滿腹怨言或善于偷懶或玩弄陰謀的人的能力。并且，現(xiàn)在，上司正在牢牢地注視著你，期待你的卓越表現(xiàn)。 　　躍至管理層不至于那么令人痛苦，但也好不到哪兒去。許多人未經(jīng)訓(xùn)練、未被武裝便被拋到這個(gè)競(jìng)技場(chǎng)，不知道他們實(shí)際上擁有什么權(quán)力以及如何運(yùn)用這些權(quán)力而又不使自己那群可憐的下屬離心離德。當(dāng)然，公司對(duì)于培訓(xùn)、輔導(dǎo)、管理支持講了很多，并向初出茅廬的領(lǐng)導(dǎo)者保證他們有足夠的耐心并能容忍一些錯(cuò)誤，但這些并不是很多新經(jīng)理看到的事實(shí)，塞瑞。凡科特 某教科書(shū)出版社的副總曾說(shuō)：“晉升后，人們自然而然地期望你知道如何做�！� 　　難怪，新經(jīng)理的失敗率會(huì)如此之高（估計(jì)約40%），但是如果你進(jìn)入這種新的職業(yè)階段，一心一意只想著獎(jiǎng)金和特權(quán)，那么你就會(huì)是另一個(gè)失敗者。但如果你用一種更廣闊的視野看待手關(guān)的工作，兩者之間的界限就很容易突破。 　　新經(jīng)理容易迷失方向，畢竟，他們以前的知識(shí)現(xiàn)在已經(jīng)大部分不重要。當(dāng)杰克·愛(ài)戴姆首次出任老貝爾實(shí)驗(yàn)室的經(jīng)理時(shí)，花了很長(zhǎng)時(shí)間后他才明白這樣一個(gè)道理：“管理者考慮我的晉升時(shí)，并不看重我的技術(shù)導(dǎo)向作用�！� 　　事實(shí)上，正如許經(jīng)理人所知，他不得不拋棄這些幼稚的想法，他不會(huì)因他的技術(shù)知識(shí)而得到獎(jiǎng)勵(lì)，他的能力將由他能否把十個(gè)工程師組成一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)來(lái)評(píng)價(jià)。對(duì)別人的評(píng)頭論足已經(jīng)成為團(tuán)隊(duì)中的麻煩事�！澳菐图一镌�經(jīng)和你坐在一起共進(jìn)午餐，并且拿上司取樂(lè)”，他說(shuō)，“現(xiàn)在，大家都知道你將是那個(gè)時(shí)刻被別人談?wù)摰膶?duì)象�！� 　　令許多新經(jīng)理頭痛的問(wèn)題是既然他們現(xiàn)在是老板了，那么該如何與他們的老同事相處。事實(shí)上，關(guān)系不可能再和從前相同了，因?yàn)槟悻F(xiàn)在必須誠(chéng)實(shí)地評(píng)價(jià)員工，有時(shí)，甚至要辭退一些人，但這并不意味著你應(yīng)該完全和他們保持距離，畢竟，可能性首先是你與這些人的交往能力使你獲得了這份工作。冷漠和疏遠(yuǎn)并不能贏得信任和忠誠(chéng)。愛(ài)戴姆先生經(jīng)過(guò)多年的經(jīng)理人生涯最終成為這方面的專家。他說(shuō)，自嘲的幽默是他的救星�！爱�(dāng)他的團(tuán)隊(duì)成員發(fā)現(xiàn)我并沒(méi)有改頭換面變成一個(gè)冷漠的‘管理者’時(shí)，我們的關(guān)系又變得融洽起來(lái)。” 　　另外一個(gè)典型的管理失誤是“只專注于你的員工和他們的業(yè)績(jī)”。你現(xiàn)在處于一個(gè)龐大的聯(lián)盟中，所以你必須把顯微鏡變成能夠顯示全景的攝像機(jī)。你現(xiàn)在處于公司的重重矛盾中，你必須理解你的老板和其他部門(mén)經(jīng)理的觀點(diǎn)。你的成功取決于他們的支持和良好的意愿。你可以從你的老板那得到你想要的員工和預(yù)算資金嗎？你能夠從其他部門(mén)得到合作來(lái)成就你的項(xiàng)目嗎？ 　　為了獲得以上能力，3M公司總裁戴維科美特認(rèn)真研究了其他部門(mén)的優(yōu)勢(shì)和需求。在李科斯先生在美格赫茲公司擔(dān)任經(jīng)理時(shí)，如果他不得不做財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)，他會(huì)在會(huì)議中發(fā)布這些信息，“我能夠把公司中其他部門(mén)必須為我的項(xiàng)目做出相應(yīng)支持的理由以大局為重講明白。”他回憶道，其他人不這樣，“他們認(rèn)為他們的小事是公司的中心工作。”他說(shuō)。 　　那么你該如何發(fā)展自己的管理風(fēng)格呢？一般來(lái)將，很少有公司提供充分的管理培訓(xùn)，并且，以能力優(yōu)秀者作為模范也是比較困難的，弗科特夫人說(shuō)，“老板提拔那些能夠幫助他們管理員工的職員，所以他們并不想花費(fèi)時(shí)間培訓(xùn)�！辈⑶倚陆�(jīng)理認(rèn)為如果他們?cè)儐?wèn)太多問(wèn)題，他們就會(huì)被視為能力不足。她建議新經(jīng)理從其他經(jīng)理和外部人際交往中獲得幫助，比如在專家組中。 　　但是你的老板能夠提供一些指導(dǎo)，即使他并不想這樣做，對(duì)于任何一個(gè)新經(jīng)理人，分析以入老板的長(zhǎng)處和短處都有是非常有益的。分析他們哪方面做的好，你可以模仿，哪些方面做得比較差，你應(yīng)該避免，科美特先生從他前任老板的缺點(diǎn)受益匪淺�！八�懂得商務(wù)規(guī)律，但她不懂得如何管理有創(chuàng)造力的人。”他說(shuō)，她的事物巨細(xì)的管理傾向?qū)τ谟袆?chuàng)造力的人來(lái)說(shuō)無(wú)異于死亡之吻�！澳惚仨毭靼祝耗愕墓ぷ魇钦{(diào)整員工的工作進(jìn)程，而不是干涉他們的工作。你必須認(rèn)識(shí)到處理問(wèn)題有多種方法。并且你的方法不再正確�！� 　　以自我為中心的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，我見(jiàn)過(guò)一些我行我素的經(jīng)理成功了——在一段時(shí)間之內(nèi)。通常，這種方式是在赤腳前行。我認(rèn)為這些經(jīng)理的錯(cuò)誤在于：他們不給自己的員工提供發(fā)展的機(jī)會(huì)，他們的員工象機(jī)器人一樣，只有聽(tīng)到命令時(shí)，才會(huì)工作。成功的經(jīng)理人不僅得到好的工作業(yè)績(jī)，他們也在發(fā)展一些有獨(dú)立思想的人，這些人將成為下一代成功的經(jīng)理人。（哈爾·蘭卡斯特）