領(lǐng)導(dǎo)者必須隨員工之需而變

　　一生致力于領(lǐng)導(dǎo)力研究的保羅·赫塞，在學(xué)術(shù)界和企業(yè)界贏得尊重，是全球公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)力大師。年逾古稀的他，精神矍鑠、思維敏捷。他保持著每天早晨5點鐘到辦公室開始工作的習(xí)慣，兩年前，他還買了一輛紅色的跑車�！拔蚁矚g工作，工作對我來說是正面因素�！毖葜v的過程中，在白板高度不夠的情況下，保羅·赫塞非常自然地單膝跪地，一絲不茍地完成了他已經(jīng)無數(shù)次畫過的模型。 　　“我第一次來中國，是為了一個公司的領(lǐng)導(dǎo)者；而今天，則是為了來自幾百家公司的不同的領(lǐng)導(dǎo)者�！泵鎸χ�中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者求知的熱情，保羅·赫塞感到十分欣慰。 　　領(lǐng)導(dǎo)者可被培養(yǎng) 　　東方早報：您和KennethBlanchard博士在上個世紀(jì)提出情境領(lǐng)導(dǎo)r模型的背景是怎樣的？ 　　保羅·赫塞：這個模型最初是在軍事研究公司開始的建立的。你知道，軍事研究公司的保密性非常強(qiáng)，在數(shù)千名的科學(xué)家和工程師中，人們都沒有擔(dān)任管理工作的經(jīng)驗，他們沒有接受過管理方面的培訓(xùn)，但事實是，必須有人來承擔(dān)管理者的角色。因此，我們設(shè)計了一個課程，來幫助他們增強(qiáng)管理技能，學(xué)會與人溝通，包括如何提問、積極的傾聽，以及及時的回饋和鼓勵等等。此后，我們發(fā)現(xiàn)，這些課程對不同的人效果不同。最后發(fā)現(xiàn)，即使領(lǐng)導(dǎo)者有技能，也未必能夠調(diào)動所有人的積極性，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)用何種領(lǐng)導(dǎo)方式，由被領(lǐng)導(dǎo)者的具體情況決定。因此，我們設(shè)計出情境領(lǐng)導(dǎo)(r)模型，有四種不同的風(fēng)格，不同的準(zhǔn)備度對應(yīng)有不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 　　東方早報：您在演講的過程中表示，這個模型隨著時間的推移，有一些新的變化，您能講講變化的依據(jù)以及變革的過程嗎？ 　　保羅·赫塞：我今天給大家展示的是最新的版本，它是兩年前修改完成的，事實上，情境領(lǐng)導(dǎo)(r)模型是會不斷改善的，但要知道，它的中心思想沒有變化過，不斷改進(jìn)并不是因為有什么特殊的背景或原因，標(biāo)準(zhǔn)就是怎么才能用合適的方法來使得使用模型的人能夠領(lǐng)悟其實質(zhì)。因此，這個模型是在人們的溝通交流中逐漸完善的。 　　東方早報：簡單地說，情境領(lǐng)導(dǎo)r模型能夠給領(lǐng)導(dǎo)者帶來什么樣的幫助？ 　　保羅·赫塞：情境領(lǐng)導(dǎo)(r)模型可以幫助人們改變他們的行為，解決他們被替換的問題。并使領(lǐng)導(dǎo)可以在多種不同的情況下，正面地對追隨者施加影響力，從而提高他們的工作績效和滿意度。同時它也證明：通過培訓(xùn)，每一個人都有在某種情境下成為領(lǐng)導(dǎo)的可能性。 　　領(lǐng)導(dǎo)力即隨機(jī)應(yīng)變的影響力 　　東方早報：那么是不是說，領(lǐng)導(dǎo)是可以被培養(yǎng)出來的？但有的時候，被培養(yǎng)出來的接班人，會被埋沒在其前任的光環(huán)中，對此您是怎么看的？ 　　保羅·赫塞：GE的伊梅爾特不一定不如杰克·韋爾奇。你知道，前者并沒有改變后者本質(zhì)的東西。在GE這樣一個大的組織結(jié)構(gòu)下，伊梅爾特在任的時間太短，無法評價他的成就。 　　東方早報：領(lǐng)導(dǎo)者對組織、制度、流程的影響是持續(xù)的，在不同的組織、制度、流程下，領(lǐng)導(dǎo)者如何對被領(lǐng)導(dǎo)者施加影響力？ 　　保羅·赫塞：實際上流程和制度是不斷變化中，我們可以以不變應(yīng)萬變。不變的是人性。什么是永恒的？對人的影響是永恒的。一個MBA學(xué)生在學(xué)習(xí)的過程中，肯定讀過戰(zhàn)略方面的課程，但是當(dāng)他學(xué)成之后成為一個公司的CEO時，他會發(fā)現(xiàn)，公司的戰(zhàn)略已經(jīng)變化了。而人的變化不大，一個學(xué)市場出身的學(xué)生，學(xué)成之后是可以做銷售工作的，學(xué)到的東西和現(xiàn)實生活是不一樣的，對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，就像教師一樣，用學(xué)到的影響人的技能來影響被領(lǐng)導(dǎo)者，這是不變的。 　　東方早報：那么領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的品質(zhì)或者能力是怎樣的？ 　　保羅·赫塞：不管領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格怎樣改變，對人和生產(chǎn)力的關(guān)注應(yīng)該是不變的。如何通過人來提高生產(chǎn)力的思想也是不變的。換而言之，就是你的價值觀是不變的。同時，領(lǐng)導(dǎo)者必須承擔(dān)一些管理的基本功能，包括組織架構(gòu)、戰(zhàn)略計劃、激勵員工等等。領(lǐng)導(dǎo)者要溝通，除了單線的溝通之外，必須要多向溝通。 　　東方早報：您的這個模型從創(chuàng)立到現(xiàn)在已經(jīng)有30多年了，您對不同的國家、不同的文化和價值觀之下的不同的領(lǐng)導(dǎo)者，是否有一些建議？ 　　保羅·赫塞：30多年來，我在137個國家和地區(qū)講學(xué)訪問過，最深的感觸是，人們常常把聚焦點放在我們這個國家和別的國家的不同上，但其實很多東西都是沒有民族和文化區(qū)別的，比如我們都愛孩子，都希望他們長大成人、成功，這一點是沒有差別的。對于不同國家的領(lǐng)導(dǎo)者來說，如果能夠求大同、存小異，就會形成更多的合力。 　　不被影響就得離開 　　東方早報：情境領(lǐng)導(dǎo)r在解決領(lǐng)導(dǎo)者的棘手問題時，不是一盒“萬金油”，您本人也強(qiáng)調(diào)它不是一個理論，而是一個模型，為什么？ 　　保羅·赫塞：我的這個模型是建立在科學(xué)的基礎(chǔ)上的，科學(xué)與藝術(shù)的差別在于看成功的概率，情境領(lǐng)導(dǎo)沒有絕對的答案。情景領(lǐng)導(dǎo)(r)模型依據(jù)的是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和被影響者的適配率的問題，不能解決所有的問題，首先，我們來看看這個模型在多大程度上解決了適配率的問題，我想大概是70％~80％。 　　再看看差異，事實上，它更多地體現(xiàn)在情境的社會文化差異上。但我要說的是，作為人類成員，我們是向著一個更相同的趨勢努力。無論如何，差異性在20％左右，從人性面的角度來看，人們還是趨同的。 　　東方早報：您知道，在中國這個國度里，更多的人愿意從彼此的私人關(guān)系出發(fā)來考慮問題，這對領(lǐng)導(dǎo)力的負(fù)面影響是顯而易見的，您對此有何評價和建議？ 　　保羅·赫塞：過多地使用支持性的行為，對沒有工作能力、沒有認(rèn)真的工作態(tài)度的，就是過度地關(guān)愛，并不能起到幫助他們進(jìn)步的作用。你支持什么樣的行為，就應(yīng)該鼓勵什么樣的行為，當(dāng)他有不好的行為出現(xiàn)，而你還一味地給予支持時，就像是在鼓勵他不好的行為一樣，無形中給了他一個信號。這種支持行為并不是越多越好，會降低效率。 　　東方早報：對于團(tuán)隊中不服從領(lǐng)導(dǎo)或者不適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)的成員，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該施加多大的影響給他們？ 　　保羅·赫塞：事實上，團(tuán)隊中有些人是你干預(yù)他也不會見效的，我在工作中學(xué)到的是，不能花太多時間給他們，二是應(yīng)該花時間在那些能夠不斷提高的員工身上。 　　你要定一個規(guī)則給他們，告訴他們?nèi)绻�你表現(xiàn)不好，結(jié)果是什么，要強(qiáng)調(diào)結(jié)果。你要把自己的80％的時間花在能夠不斷提高的員工身上，如果其余的20％不能達(dá)到你所要的結(jié)果，那么就必須讓他們離開。（王立偉）