如何與員工“談判”薪酬問題？

案例1:加薪,還是不加薪 某公司銷售部王經(jīng)理突然向公司老總提出加薪要求。王經(jīng)理認(rèn)為,銷售部對(duì)公司的貢獻(xiàn)突出,部門工作業(yè)績(jī)遠(yuǎn)好于其他業(yè)務(wù)部門,而公司給予本部門員工的待遇與業(yè)內(nèi)其他員工的待遇比較低,一些業(yè)務(wù)骨干甚至因此以離職相要挾。公司老總則認(rèn)為,目前公司處于快速成長(zhǎng)期,急需現(xiàn)金投入,而且公司創(chuàng)造現(xiàn)在這樣的業(yè)績(jī)是各個(gè)部門通力合作的結(jié)果,并非一個(gè)部門的功勞。況且,如果今天答應(yīng)了銷售部的要求,明天生產(chǎn)部又提要求,后天研發(fā)部也來提要求,企業(yè)還要不要生產(chǎn)、工作和發(fā)展。雙方爭(zhēng)執(zhí)不下,最后,在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)王經(jīng)理沒有得到老總的明確答復(fù)。 案例2:一次愉快的調(diào)職面談 某公司銷售部經(jīng)理接到人力資源部的通知,要求將其部門的員工甲調(diào)往生產(chǎn)部門,于是銷售部經(jīng)理決定找員工甲面談,希望他能接受這一決定。員工甲起初表現(xiàn)出較大的抵觸情緒,不愿放棄現(xiàn)有的職位。因?yàn)樗麚?dān)心調(diào)往一個(gè)陌生的部門需要重新建立人際關(guān)系,不愿承擔(dān)待遇福利的變化等不確定因素所帶來的風(fēng)險(xiǎn),甚至懷疑經(jīng)理是否對(duì)他個(gè)人有意見。銷售部經(jīng)理從公司利益和長(zhǎng)期目標(biāo)的角度來解除員工甲的擔(dān)心和憂慮,明確表示,這次調(diào)職是從公司發(fā)展戰(zhàn)略的角度來考慮的,是公司高層關(guān)注的事情,急需利用他在銷售部的經(jīng)驗(yàn)來參與指導(dǎo)生產(chǎn)部的工作,這次調(diào)職對(duì)他個(gè)人發(fā)展是一次難得的機(jī)會(huì),希望員工甲一定把握住。最后,員工甲欣然接受了經(jīng)理的決定。 分析 上司與員工談判時(shí),談判雙方首先要明確的是:談判不是對(duì)立的,談判僅是解決問題的一種方式,是談判雙方共同的溝通決策過程。說到底,談判是處理雙方利益關(guān)系的過程。因此,雙方只有選擇合作才能獲得利益,但面對(duì)利益之爭(zhēng)又不可避免地產(chǎn)生一定沖突。這意味著談判者必須能夠協(xié)調(diào)好沖突中的合作、合作中的沖突,使談判的結(jié)果同時(shí)兼顧己方的既定目標(biāo)和對(duì)方的合理利益,并且有利于維護(hù)雙方良好的關(guān)系。因此,好的談判應(yīng)該是一次雙贏的過程。 雙贏的“雙”是談判雙方的行為,因此一方的妥協(xié)與退讓,或者一方完全滿足另一方的要求,都不算是談判。在案例2中,銷售部經(jīng)理可以選擇強(qiáng)行讓員工甲接受其決定,但在以“人本管理”為主流的現(xiàn)代管理中,要求企業(yè)體現(xiàn)出對(duì)員工的尊重,通過對(duì)員工的激勵(lì)來最大程度地發(fā)揮他對(duì)工作的積極性和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。所以,銷售部經(jīng)理必須消除員工甲的所有擔(dān)心,最終讓他愿意并樂于接受這次調(diào)職。 雙贏的“雙”的另一層含義是:談判雙方都有自己的利益底限,要求談判雙方必須尊重對(duì)方的應(yīng)得利益,不要總想著再多要一些,因?yàn)槿绻�你想突破�?duì)方的底限,那么最后的結(jié)果肯定是談判破裂,不歡而散。這樣一來,不僅沒有實(shí)現(xiàn)自己的利益,還有可能損害雙方的關(guān)系,違背了“雙贏”的精神。 雙贏的“贏”是指談判的結(jié)果是否令人滿意。這里有一個(gè)非常重要的問題:談判者必須明確什么才算是贏,贏的標(biāo)準(zhǔn)是什么?在案例1中,雙方并未明確什么算是贏,贏的標(biāo)準(zhǔn)是什么。對(duì)部門經(jīng)理來說,是不是無論如何上司同意了就行?而對(duì)他的上司而言,是不是同意了加薪就算輸?在案例1這樣的談判中,人們往往過多地把注意力放在談判技巧和策略上,而忽略了對(duì)“贏”的含義的考慮,最后往往使談判陷入一種非要爭(zhēng)個(gè)“你輸我贏”、分出“你錯(cuò)我對(duì)”的困局。 打破這種困局的措施是:不要帶著一條底限上談判桌,而是多準(zhǔn)備幾套解決方案。對(duì)于案例1,如果老總認(rèn)為銷售部門業(yè)績(jī)的確突出,值得嘉獎(jiǎng),而完全按王經(jīng)理的要求加薪確有困難,那可以在加薪方式、時(shí)機(jī)、給哪些人加薪等細(xì)節(jié)上做文章,或者許諾給予培訓(xùn)機(jī)會(huì)、口頭嘉獎(jiǎng)、更重要的崗位、提高福利待遇等方式給以回復(fù)。而王經(jīng)理也要有心理準(zhǔn)備,老總?cè)绻麑?shí)在無法滿足自己的要求,還可以要求什么,而不是雙方糾纏于“加”與“不加”的爭(zhēng)執(zhí)中。 因此,構(gòu)建雙贏談判時(shí),首先要把“贏”這個(gè)字界定好,進(jìn)而將其轉(zhuǎn)化為具體的問題,用更多的最佳替代方案創(chuàng)造更大的談判空間。 取得雙贏的談判結(jié)果,要求談判者應(yīng)把握以下三個(gè)原則: 建議 1.基于利益而不做立場(chǎng)之爭(zhēng)。利益是談判者實(shí)質(zhì)的需要、欲望、關(guān)切或憂慮。立場(chǎng)是談判者表達(dá)利益的一種形式。促使談判者作出決定的是利益,利益是隱藏在立場(chǎng)背后的動(dòng)機(jī)。因此,每一種利益都有多種可以滿足的方式或要求,談判者往往選擇最鮮明的某種立場(chǎng)作為實(shí)現(xiàn)利益的途徑。這說明立場(chǎng)不是不可更改的,談判雙方應(yīng)該越過對(duì)方立場(chǎng),去尋找促使、支持這種立場(chǎng)的利益,這時(shí)就會(huì)發(fā)現(xiàn)雙方除了沖突利益之外,還存在著更多的共同利益與可協(xié)調(diào)利益。這往往是打破談判僵局、促成成功的突破點(diǎn)。要使談判基于利益而不是在立場(chǎng)上討價(jià)還價(jià),要從以下幾點(diǎn)入手: ——換位思考。因?yàn)槿藗內(nèi)绾慰创�事物取決于看問題的角度,而且習(xí)慣于用既定的觀點(diǎn)來看待事物,對(duì)于與自己相悖的觀點(diǎn)往往加以排斥。因此,最基本的方法就是將自己置身于對(duì)方的立場(chǎng)去了解對(duì)方的觀點(diǎn),通過詢問來理解對(duì)方每一個(gè)要求背后的可能利益。 ——注意對(duì)方的基本需要。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,人的需求可分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。生理需求和安全需求是低層次的需求,往往以經(jīng)濟(jì)利益的方式予以滿足。而社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求促使人們重視與對(duì)方的關(guān)系、被尊重和取得成就,這些都不是用物質(zhì)手段能夠滿足的。 ——設(shè)計(jì)多套互利解決方案。談判中,人們往往容易堅(jiān)持自己的立場(chǎng)不放,雙方如果設(shè)計(jì)多種互利解決方案,就會(huì)為談判提供較大的選擇余地。 2.對(duì)事不對(duì)人。談判的主體是人,因而“人的問題”在談判中是非常重要的。當(dāng)談判雙方各執(zhí)己見時(shí),談判往往容易出現(xiàn)僵局。 此時(shí),要將人的問題與實(shí)質(zhì)利益區(qū)分開,不能試圖用實(shí)質(zhì)利益的讓步來解決人的問題;也不可將雙方的關(guān)系與實(shí)際問題糾纏不清,“對(duì)號(hào)入座”、“人身攻擊”�？梢赃\(yùn)用心理學(xué)的原理,從認(rèn)識(shí)、情緒和溝通三個(gè)方面來處理人的問題。 ——正確提出看法。可以嘗試以下方法:相互討論彼此的見解和看法。不要用自己的擔(dān)心推斷對(duì)方的意圖。不要因?yàn)樽约旱膯栴}去責(zé)怪對(duì)方。找尋讓對(duì)方吃驚的一些化解沖突的機(jī)會(huì)。在協(xié)議達(dá)成時(shí),一定要給對(duì)方留面子,尊重對(duì)方的人格。 ———保持適當(dāng)?shù)那榫w。尤其是在激烈的爭(zhēng)執(zhí)中,人們往往認(rèn)為事關(guān)重大而有受到威脅的恐懼感,這種恐懼感會(huì)產(chǎn)生憤怒。所以,當(dāng)雙方認(rèn)識(shí)出現(xiàn)偏差時(shí),要允許對(duì)方發(fā)泄怨氣,千萬不能針鋒相對(duì),否則只會(huì)導(dǎo)致激烈的爭(zhēng)吵,要學(xué)會(huì)控制自己的情緒、靜靜地傾聽。 ——進(jìn)行清晰的溝通。溝通出現(xiàn)障礙有多種可能,雙方意見出現(xiàn)分歧未必一定是由于利益沖突�？赡芤环秸f了,而對(duì)方?jīng)]聽見,聽見了卻沒聽懂,聽懂了可能不同意。所以,要明白發(fā)生分歧的原因出在哪一個(gè)環(huán)節(jié),對(duì)癥下藥才有效。 3.用客觀標(biāo)準(zhǔn)代替?zhèn)�人意愿。在談判過程中,雙方在了解彼此利益所在后,絞盡腦汁為雙方尋求各種互利的解決方案,也非常重視與對(duì)方發(fā)展關(guān)系。但是棘手的利益沖突問題依然不是那么容易解決的。這種情況下,雙方就某一個(gè)利益問題爭(zhēng)執(zhí)不下,互不讓步,談判往往演變成一場(chǎng)意愿的較量,看看誰最頑固或誰最慷慨——完全沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),一切從自己的愿望出發(fā)。當(dāng)利益沖突不能采取其他方式協(xié)調(diào)時(shí),客觀標(biāo)準(zhǔn)的使用在談判中就起到非常重要的作用。 一般遵循的客觀標(biāo)準(zhǔn)有:市場(chǎng)價(jià)值、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、成本、先例、公證人、法律政策、對(duì)等原則等。最好能夠利用對(duì)方提出的客觀標(biāo)準(zhǔn),這樣更有說服力。如果有兩種標(biāo)準(zhǔn),而雙方又都認(rèn)為成立的話,可以謀求折衷的方式。