把工作體驗算計到薪酬中

本世紀(jì)以來，發(fā)生在國內(nèi)企業(yè)界的一個顯著特征，就是越來越多的企業(yè)在“走出去”戰(zhàn)略的實施上，步伐開始明顯加快，并且具備了更多實質(zhì)性的內(nèi)涵。然而，企業(yè)國際化步履異常艱難，其首當(dāng)其沖的制約因素即是人才問題，既大量缺乏參與國際競爭的國際化人才，更沒有形成吸引、培養(yǎng)和留住人才的現(xiàn)代企業(yè)機制。如何合理反映員工的工作績效，讓員工體會到發(fā)展的公平感和成就感？如何制定合理的薪酬體系，使得企業(yè)戰(zhàn)略與人才能夠和諧地發(fā)展？ 請看本期《從薪酬福利到工作體驗——美國ＩＢＭ薪酬管理案例》。 “為了爭奪軟件工程師和信息技術(shù)專業(yè)人才，我們每天都要全力作戰(zhàn)。我們面對的是一個賣方市場，”里其特說。安德魯·里其特博士是ＩＢＭ公司企業(yè)系統(tǒng)、個人系統(tǒng)、軟件及技術(shù)集團負(fù)責(zé)薪酬的主管。 ＩＢＭ在1995年至2004年之間對其整體報酬模式進行了巨大的改革。其中，“全面報酬體系”幫助這家公司變革了企業(yè)文化，從而在21世紀(jì)為爭奪信息技術(shù)人才展開了更有力的競爭。 對于ＩＢＭ在過去幾年里的全面改造，以及首席執(zhí)行官路易·郭士納（ＬｏｕＧｅｒｓｔｎｅｒ�W如何加盟ＩＢＭ并助其成功轉(zhuǎn)型，媒體做過許多報道。但全面報酬策略在“藍色巨人”改造過程中所起到的作用，人們卻尚未認(rèn)識。 “如果你無法吸引人才 你就不能做這個生意” ——要設(shè)計不同的薪酬模式 ＩＢＭ的轉(zhuǎn)型始于20世紀(jì)90年代中期，當(dāng)時郭士納開始掌舵，幫助ＩＢＭ止住了在信息技術(shù)市場自由落體般的滑落。里其特說，郭士納嘗試在企業(yè)文化中重新注入活力，進行重新定位。這意味著要設(shè)計出不同的職業(yè)和薪酬模式。 “如果你無法吸引人才，你就不能做這個生意�！碑�(dāng)談到公司在吸引和留住重要的信息技術(shù)人才方面所面臨的挑戰(zhàn)時，里其特說。 于是，ＩＢＭ打破了原來的薪酬格局，給經(jīng)理們“一大罐子的錢，讓他們來決定薪酬。我們向?qū)Υ�成年人那樣對待他們。結(jié)果怎么樣呢？確實有效�？偟膩碚f，我們堅定地依靠各級經(jīng)理來做出重要的薪酬決策，而他們從來沒有讓我們失望�！� 股票期權(quán)是“我們這個行業(yè)里人才的硬通貨”，在這方面，ＩＢＭ堅持認(rèn)為并非所有員工都應(yīng)該持有期權(quán)，但公司開始區(qū)分哪些員工應(yīng)該獲得期權(quán)。 “當(dāng)我們面試新員工時，我們會問，你們工作的目的是什么，你們?yōu)槭裁聪朐冢桑拢凸ぷ鳎课覀儾幌胧�去最好的人才。”里其特說。 企業(yè)需要吸引、保留和激勵人才以取得成功。全面報酬體系則是一種將企業(yè)為達到這一目的的各種要素進行戰(zhàn)略整合的工具。全面報酬體系的基礎(chǔ)是薪酬和福利，它們在此體系中占有相當(dāng)大的比重。 全面報酬體系中的“工作體驗”部分則具有杠桿作用，它同薪酬及福利計劃一起，共同構(gòu)成適合于企業(yè)為其員工設(shè)計的最為完善的全面報酬體系模型。 關(guān)于ＩＢＭ的全面報酬策略，里其特說，該策略的目的是為了提供一整套薪酬，其總數(shù)和分配比例都是最佳的。�V見附表�W 對藍色巨人來說，這種轉(zhuǎn)型導(dǎo)致了全面報酬的三個目標(biāo)： 改變了公司文化并誘導(dǎo)了公司希望看到的行為； 吸引并留住了人才； 控制了成本。 但是值得注意的是，“全面報酬的主要挑戰(zhàn)是，要達到這三個目標(biāo)，有時候可能會將你引入相互沖突的方向�！崩锲涮卣f。 “為了生存，我們在ＩＢＭ的經(jīng)營方式上承擔(dān)了很大的風(fēng)險。但你必須認(rèn)識到，多數(shù)員工可以在任何時候離開公司。這就是我們所面臨的市場的現(xiàn)狀，”里其特說。 “我們的規(guī)模是我們的優(yōu)勢 同時也是我們的弱點。” ——改變公司文化的困難 ＩＢＭ面臨的最大挑戰(zhàn)之一是克服現(xiàn)狀。人們將藍色巨人視為一家每個員工都必須身穿藍色套裝和白襯衫并打著領(lǐng)帶的公司。里其特指出，改變?nèi)魏挝幕�都是困難的，因為“價值、態(tài)度和行為在一個組織里是如此根深蒂固，以至于人們很少注意和討論這些東西�！� 而ＩＢＭ的整體規(guī)模使得文化的改變尤為困難。在如此眾多的國家和地區(qū)，經(jīng)營如此眾多的業(yè)務(wù)，雇用這么多人，要想讓所有人都感到愉快是很困難的�！拔覀兊囊�(guī)模是我們的優(yōu)勢，同時也是我們的弱點�！� 文化變革的一個方面是頗為顯而易見的，那就是報酬的區(qū)別對待，對不同種類的職位和個人表現(xiàn)的不同層次，薪酬都不一樣。里其特說，如果可以分發(fā)的報酬一直是個固定的數(shù)字，那么顯而易見的是，任何規(guī)則和分配程序的變化只會讓一些人感到愉快，另一些人則不會那么愉快。鑒于ＩＢＭ全球業(yè)務(wù)的規(guī)模和多樣性，這個道理會被放大。 但不管怎么樣，ＩＢＭ保持了正確的方向，在1995年至2004年之間對整體報酬模式進行了巨大的改革。 “期權(quán)的分發(fā)是基于未來 可能的貢獻，而不是過去的 成就”——股票因素 在ＩＢＭ的薪酬改革中，另一個巨大變化是股票期權(quán)的分發(fā)。以前僅限于管理高層，但在過去5年中，獲得股票期權(quán)的員工比例上升了10倍。 “我們的股票項目是吸引和留住人才策略的關(guān)鍵部分，”里其特說。他指出，股票期權(quán)的分發(fā)是為了留住擁有關(guān)鍵技術(shù)的人才，而不是出于服務(wù)員工或推動公司等級的目的�！捌跈�(quán)的分發(fā)是基于未來可能的貢獻，而不是過去的成就，”他說。 他相信，ＩＢＭ將繼續(xù)在雇員和新員工中擴大期權(quán)的使用，而且分發(fā)期權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)仍將是由市場價格決定。 “那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能激勵員工，反之亦然”——工作體驗在薪酬中的作用 里其特指出，對工作體驗的定義，是考察全面報酬的一種有效方法。他還說，在ＩＢＭ，工作體驗是全面報酬策略中的一個關(guān)鍵因素（還有薪酬和福利）。 “我們發(fā)現(xiàn)，那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能激勵員工，反之亦然。工作體驗是報酬中的一個主導(dǎo)因素，如果我們忽視了這一點，就會給我們帶來損失，”他說。 里其特說，積極的工作體驗“是ＩＢＭ作為一個合意的工作場所的重要憑證�！� 在其模式中，ＩＢＭ使用了以下方法： 認(rèn)可——在這方面，公司提供了各種各樣的認(rèn)可獎勵，包括對等的�Vｐｅｅｒ－ｔｏ－ｐｅｅｒ�W和由管理層提供�Vｍａｎａｇｅｍｅｎｔ－ｇｅｎｅｒａｔｅｄ�W的獎勵。 工作和生活的平衡——里其特指出，公司的“工作－生活項目”是其工作／生活計劃的中心環(huán)節(jié)，但公司也提供其他多種選擇。 文化——里其特說，在這方面，變化是顯著的（不再要求穿藍色套裝了），而且是微妙的（對ＩＢＭ人的看法改變了）。他還指出，公司著眼于通過郭士納親手挑選的“高級管理小組”，來建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)能力。里其特還提到了公司獲得獎勵的多元化項目。 發(fā)展——值得ＩＢＭ驕傲的一點就是公司在電子商務(wù)方面的領(lǐng)先地位，以及用網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施來利用知識管理，在傳播知識和職業(yè)規(guī)劃方面將公司的技術(shù)發(fā)揮到極致。 環(huán)境——這涉及到很多方面，包括富有挑戰(zhàn)性的工作、清晰的視線、工作環(huán)境以及取得成功所需要的工具和資源等。 “盡管我們是在和一些腰包極為肥厚的公司競爭，我們?nèi)匀荒芪�引到真正�?yōu)秀的人才。我們必須繼續(xù)努力，提供富有挑戰(zhàn)性的工作、自我管理、以及人們可以發(fā)揮作用的工作場所。如果工作體驗不好，就會立即在我們的人員流失數(shù)字上顯現(xiàn)出來。” “這是重大的經(jīng)營決策你要和其他部門緊密合作才能進行更好的管理” ——勞動力成本管理 ＩＢＭ為重生付出了代價。與薪酬和福利有關(guān)的成本已經(jīng)從1993年的210億美元增加到2004年的500億美元。薪酬和福利占總收入的比例也提高了，而且可能繼續(xù)上升。 “我們的人力成本在迅速上升，但數(shù)字還是合適的，”里其特說�！拔覀兊姆�務(wù)和軟件業(yè)務(wù)在快速增長，這兩項都是相當(dāng)勞動密集型的業(yè)務(wù)，而且靠知識推動。勞動力成本管理的復(fù)雜程度不斷加深�！� 但他指出，整體的勞動力成本管理不僅僅由公司的薪酬和福利小組負(fù)責(zé)。其他部門，例如流程管理、團隊管理、員工招聘、財務(wù)與人才等，都參與了進來。 “這是一個重大的經(jīng)營決策，你不得不和其他部門緊密合作，才能進行更好地管理。整體勞動力成本管理必須成為一種基礎(chǔ)的管理工具，在企業(yè)層面和業(yè)務(wù)部門都應(yīng)如此。你得問自己，我們?nèi)绾胃�好地使用預(yù)算里的錢？還有如何用我們的投資獲得最佳的回報？”里其特說。 后記 仍然面臨的挑戰(zhàn) 經(jīng)過改革，ＩＢＭ的薪酬體系有以下轉(zhuǎn)變： 從“大眾化”的報酬、著眼于內(nèi)部平衡到區(qū)別對待的報酬和由市場驅(qū)動報酬；從充滿官僚氣息，由規(guī)則決定到著眼于紀(jì)律、靈活性；從按“優(yōu)點”加薪到按貢獻付薪；從按部就班的升職到提升個人的發(fā)展空間；從家長式管理的福利到選擇和分擔(dān)成本。 盡管ＩＢＭ的努力還在進行，全面報酬管理已經(jīng)在為公司描繪新的路線圖方面發(fā)揮了作用。 “我們處在一個快速增長的行業(yè)中，這個行業(yè)的人才市場是賣方市場。我們經(jīng)歷過這樣的特殊局面，即ＩＢＭ不得不在創(chuàng)建特殊的、高度靈活的薪酬體系，和剝離業(yè)務(wù)以使我們得以生存之間進行選擇。我們曾經(jīng)面臨困境，不得不坐下來好好溝通，解決真正的商業(yè)難題，”里其特說。 但這并不是說，任何人只要采取全面報酬策略就能輕松解決問題。 “全面報酬難以用一句話說清楚。它確實是各種棘手而又相互糾纏的問題的匯總，而這些問題又與管理企業(yè)和創(chuàng)造價值的人力資源的基本方法有關(guān)，”他說�！叭�面報酬還涉及成本和投資管理。大多數(shù)公司經(jīng)常忽視了這一點，一直將薪酬和人力資源部門視為公司的后援部門�！� 前方的挑戰(zhàn) 在溝通中找到合適的平衡在員工需要時提供信息條件是員工如何需要信息理解溝通的雙向性電子商務(wù)環(huán)境保持靈活度的能力開發(fā)有效的整體勞動力成本工具和模式坐下來溝通。