失敗領袖的七個習慣

　　商業(yè)雜志的封面滿是他們的靚照；有關他們卓越領導力的報道屢屢見諸報端；他們公司的股票被熱炒追捧。他們是商界最耀眼的明星、英雄、天才和巨頭。 　　然而，就在他們風光了幾年甚至幾個月之后，他們所領導的公司就倒閉了。主要業(yè)務都停頓下來了，員工被解散，公司股價一落千丈。塵埃落定之后，我們發(fā)現(xiàn)這些領導者摧毀的價值難以數(shù)計。 　　這怎么可能呢？這些商界領袖怎么會跌落得如此之快？每年，我們都會看到很多企業(yè)經(jīng)營失敗的例子，它們的失敗是因何而致的呢？ 　　為了回答這個問題，我們仔細研究了51家公司，發(fā)現(xiàn)導致它們失敗的原因不過寥寥幾個，卻根深蒂固。一些乍看起來毫無共同之處的企業(yè)都因為相同的原因遭遇滑鐵盧。 　　這些原因包括： 　　管理理念有問題，使得公司不能正確認識現(xiàn)實。 　　盲目樂觀或自欺欺人，長期以來不能正視現(xiàn)實。 　　用以處理緊急信息的溝通體系出現(xiàn)了故障。 　　管理層領導素質(zhì)不高，從不順時而變，一條道走到黑。 　　這些領導者之所以一敗涂地，不是因為他們不能勝任自己的工作，而是因為他們有一種特殊的"天賦"——將小疏忽變成大災難。 　　原因何在？由于他們的缺點非常明顯，我們姑且把它們總結為失敗人士的七個習慣。 　　一、視自我為環(huán)境主宰 　　成功的領導者都是順時而變的，因為他們知道自己無法控制身邊的環(huán)境。他們知道，不管自己過去在事業(yè)上有多么成功，他們永遠受制于千變?nèi)f化的商業(yè)環(huán)境。由于無法讓所有的事情都按照自己的意愿發(fā)生，他們必須不斷想出一些新點子、新舉措以應對各種新出現(xiàn)的情況。不管公司經(jīng)營得有多成功，其整體商業(yè)計劃都必須隨環(huán)境變化不斷重新調(diào)整、重新商討。 　　有些領導者卻看不到這一點，他們將自我與公司視為周圍環(huán)境的主宰，認為他們可以向周圍的一切發(fā)號施令。他們認為自己的成功與公司的成功是因為他們的個人能力所致。 　　很多CEO都認為，憑他個人的能力就可以掌控決定公司成敗的所有因素。在他們看來，公司里的其他人都是為搭建他個人構思中的公司而存在。 　　莫辛莫·賈恩魯里（Mossimo Giannulli）在捕捉服裝設計的流行趨勢方面頗有一點天分，他因此而認為自己還是一個商業(yè)奇才。結果，他所制定的公司快速發(fā)展計劃深受成本超支、貨物遲交、系統(tǒng)不當之害——令公司股價下跌了90%，直到那個時候，他才最終走下公司高位。 　　對自己抱有此般錯覺的高層管理者常常也會對公司的優(yōu)勢產(chǎn)生錯覺。例如，王安堅信王安計算機最終會獨占市場，因為其產(chǎn)品是業(yè)界最好的。但他沒有及時根據(jù)市場的需要而轉變生產(chǎn)，而是違背了計算機普及化的原則（價廉而多功能），集中了大量人力和財力開發(fā)高檔計算機，致使產(chǎn)品滯銷、客源流失、債務累累，終致破產(chǎn)。 　　二、將公司與個人混為一體 　　和第一個習慣一樣，這個習慣看起來似乎也是對公司有利的。畢竟，我們都希望公司領導者對公司百分百盡心。但是，我們可以從導致企業(yè)失敗的眾多因素中得出啟示，失敗的高層管理者總是過分將自己與企業(yè)混為一體。 　　如果CEO是公司的創(chuàng)辦人或者是協(xié)助公司成長的元老級人物，他們就特別容易將公司的成就混淆為個人的成就。有這種心理的CEO常常利用公司為他們實現(xiàn)一些并不能夠為企業(yè)帶來利潤的個人野心。 　　三星公司（Samsung）的CEO李健熙（Lee Kun-Hee）因為個人對汽車的嗜好，而決定進軍汽車產(chǎn)業(yè)。結果，三星汽車剛剛投產(chǎn)一年便關門大吉，最后不得不廉價出售給雷諾汽車公司。 　　如果CEO過分將自己與企業(yè)混為一體，他們就會傾向于根據(jù)自己的喜好而非公司的利益來做出商業(yè)選擇。Cabletron公司之所以忽視營銷，主要是因為其共同創(chuàng)始人克雷格。本森（Craig Benson）討厭營銷。AMD的杰里。桑德斯（Jerry Sanders）非常不喜歡英特爾（Intel），多年來時有抨擊之詞。而有的時候，這種抨擊也明顯傷害到AMD公司自身。 　　三、唯有自己才能正確決策 　　我們常常為這樣的公司領導者所折服：他總能迅速抓住事件重點，果斷做出決策。一直以來，我們就被告知，應該崇拜那些決策迅速的高層管理者。 　　但是，以上描述的情景其實只是一種幻像。因為，在今天這個商業(yè)環(huán)境千變?nèi)f化的世界，沒人可以保證自己永遠都是無所不知的。行事果斷的領導者傾向于迅速解決問題，以致于沒有機會去考慮后果。更糟糕的是，由于他們認為自己無所不知，也就永遠不會知道，問題還有其他的解決方法。 　　這些"決策模范"還有另外一個相同點：他們只會學習從自己已知的那個知識體系中直接延伸出來的東西。沃爾夫岡。施米特（Wolfgang Schmitt）就是這樣一個典型的例子。樂佰美（Rubbermaid）辦公用品部的前任主管約翰。馬里奧托（John Mariotto）是這樣描述施米特的："沃爾夫的問題在于，凡是他不贊同的事情，他就不會去聽——也聽不進去——別人的意見。在他身邊幾乎沒有人敢與他持不同意見。"更早擔任樂佰美CEO的斯坦利·高爾特（Stanley Gault）以一句更簡單的話指出了施米特的問題："他拒絕接受任何意見和建議。" 　　這些領導者通常對公司事務擁有決定性的發(fā)言權。最終，"無所不知"的高層管理者對誰也信不過。碰上稍難一點的問題，他們就會認為自己才是組織惟一可以依賴的做出最后決策的人。 　　四、固執(zhí)己見，鏟除異己 　　胸懷宏圖大略的CEO們大都認為，他們最主要的工作是在全公司灌輸他們理想中的信念，讓公司所有員工都為達到他們所設立的目標而奮斗。舉個例子，如果有某個經(jīng)理游離于CEO制定的這一目標之外，這些CEO就會覺得他們的理想受到了侵害。在給出對方一段很短的寬限期后，他們最終會給這些躊躇不前的經(jīng)理兩個選擇：要么"照計劃行事"，要么卷鋪蓋走人。 　　這種政策的缺點有二：第一，完全不必要；第二，對組織有害。作為CEO，要在全公司貫徹執(zhí)行你的理想，你不需要讓公司每一個員工都無條件地接受它。如果你一味地排除所有不同的意見，只會讓自己失去在問題初露端倪之時解決它的最好機會。 　　那些昏招頻出、導致企業(yè)遭受大災難的高層管理者，就經(jīng)常調(diào)動或者趕走那些有可能對他們采取批評或對立態(tài)度的人。通用汽車（GM）的羅杰·史密斯（Roger Smith）特別擅長于排擠與他意見相左的高層及董事會成員——有時是直接炒他們魷魚，不過常用的手段是把他們"貶"到一個遙遠的地方去任職，讓他們再也無法在總部發(fā)揮自己的影響力。美泰玩具（Mattel）的吉爾。巴拉德（Jill Barad）調(diào)離了自己的高級副手，因為她認為對方對自己的管理理念不以為然。 　　五、過于重視公司形象 　　有第五個習慣的領導者往往會成為那種不斷在公共場合出現(xiàn)的高姿態(tài)CEO.他們會花大量的時間做公開演講、接受記者采訪、展示個人超凡的魅力。他們能夠激起公眾、現(xiàn)有雇員、可能加盟的新雇員、尤其是投資者對公司的信心。 　　問題是，在媒體光環(huán)的籠罩下，這些領導者制定的管理舉措?yún)s有淪為膚淺、無效之策的風險。他們把最好的精力投入到公共形象的打造上，而不是公司的運營上。更有甚者，某些CEO竟然將二者混為一談。 　　在他們進行公共關系閃電戰(zhàn)的過程當中，這些CEO們經(jīng)常會將公司的一些日常事務交給他人處理。例如，泰科公司（Tyco）的丹尼斯�？破澛宸蛩够�（Dennis Kozlowski），他任由公司大部分日常運營活動處于無人管理狀態(tài)。史密斯天花亂墜地描述電腦控制的機器人是如何精確、漂亮地完成各種復雜任務，令聽眾大為驚嘆。與此同時，通用汽車的某個油漆車間里的真正的機器人卻正在彼此身上涂鴉。 　　如果CEO將樹立并維護公司形象當作他們最首要的任務，他們就會傾向于鼓勵財務人員制作有助于提升公司形象的財務報表。換句話說，他們把財務報表當作公共關系工具，而非控制工具。在諸如安然、泰科、康薩可這些公司，會計造假的形式各式各樣。 　　六、低估發(fā)展障礙的嚴重性 　　有這種習慣的CEO往往將組織在發(fā)展過程當中遭遇的障礙當成是微不足道的小問題置之一旁，而事實上，它們經(jīng)常是組織面臨的主要困難。這類CEO以為所有的問題都可以輕松化解，其實很多問題要么無法解決，要么就得付出巨大的代價才能解決。 　　被成功光環(huán)所籠罩的高層管理者特別容易低估這些障礙的嚴重性。斯蒂芬。威金斯（Stephen Wiggins）曾經(jīng)成功地將牛津保健計劃公司（Oxford Health Plans）轉變?yōu)榧~約贏利率第二高的醫(yī)療保健機構。 　　威金斯在公司發(fā)展的每個階段都應用了創(chuàng)新的運作程序。他自己非常熟悉電腦系統(tǒng)，所以當他聽到員工反映，在開發(fā)他想要的某種軟件時遇到一些難題，他總是不把它們當一回事，他認為任何一個稱職的程序員都應該能夠自如地應付這些問題。增長才是最關鍵的，沒有什么能讓他的公司放慢增長的腳步。然而，正是新開發(fā)的收費系統(tǒng)改變了該公司的命運。由于應用不當，它不但敗壞了公司一貫的好名聲，還使公司的股票市值下跌了三分之二。而威金斯也成為了IT管理失策而導致經(jīng)營失敗的反面典型。 　　當CEO發(fā)現(xiàn)，他們原本不屑一顧的問題要比他們預料的棘手得多時，便試圖通過加大投入來解決這個問題。網(wǎng)上雜貨零售商Webvan曾經(jīng)是電子商務界最美麗的童話，但是在現(xiàn)有業(yè)務正在招致巨額損失的同時，其CEO喬治。沙欣（George Shaheen）卻依然忙于以驚人的速度擴展此類業(yè)務，最終導致童話的破滅。 　　七、固守過時的成功經(jīng)驗 　　很多最終走向大敗局的CEO都試圖在組織中恢復一切他們認為可靠且久經(jīng)考驗的做法，卻不料加速了公司的衰敗。為了在一個不可預知的世界追求確定性，他們依賴不合時宜的歷史經(jīng)驗。 　　作為美國自行車業(yè)的百年老店，Schwinn曾經(jīng)是世界第一大自行車品牌。但是當競爭對手開發(fā)新型自行車（如山地車）、市場需求呈現(xiàn)出細分化時，Schwinn公司仍固守其傳統(tǒng)產(chǎn)品。老板埃德。史溫和他的管理團隊堅持向一個不復存在的市場推出產(chǎn)品，破產(chǎn)的命運就在所難免了。 　　美國著名的內(nèi)衣品牌Fruit of the Loom走向衰敗，原因也在于CEO威廉·法利（William Farley）對創(chuàng)新的忽視——因為在過去，創(chuàng)新并非公司的取勝之道。 　　有這種習慣的CEO在選擇行動方法時，不會深入考慮眾多待選方案，而是根據(jù)過去曾令他們?nèi)〉贸晒Φ淖龇ㄗ龀龆▕Z。美泰玩具的巴拉德用令她成功促銷芭比娃娃的促銷技巧推廣教育軟件——一種無論是在分銷方式還是消費方式上都與布娃娃截然不同的產(chǎn)品，結果可想而知。桂格公司（Quaker）的威爾。史密斯伯格（Will Smithburg）曾成功地向市場推出了佳得樂運動型飲料，問題是，當桂格收購Snapple之后，他又想完全照搬上次的做法。實際上Snapple是依靠連鎖加盟的形式銷售，銷售渠道與佳得樂根本不同。史密斯伯格最終被董事會炒了魷魚。