工作推進的基本流程

　　一、 基本工作：（一切人力資源工作賴以開展的基礎） 　　1、 人員配置：以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為導向，確定企業(yè)需要什么樣的人，需要多少？由此決定人力資源的構成。 　　在組織既定的戰(zhàn)略目標下，要完成該戰(zhàn)略目標，各分公司和各部門在戰(zhàn)略目所承擔目標份額，由部門承擔的戰(zhàn)略目標份額，來確定部門的團隊目標，要完成團隊目標有多少事需要做？在此基礎上根據(jù)事的性質、大小及多少？確定崗位、人員要求及個人績效目標。 　　以上抽象的工作必須依托于具體的目標來操作，該過程實則是一個崗位定編的過程，該過程的實施使得我們非常明確組織中各崗位的作用和職責。使人員得到合理配置，降低并減少人員冗余，使組織處理合理、高效的運作狀態(tài)。 　　做此項工作的意義在于，不管目前的用人合理與否，通過科學配比的分析，使得管理層明確企業(yè)的用人情況，避免用人過多，既有利于對人力資本的控制又避免人浮于事帶來消極的工作氛圍。這項工作可能目前沒有立竿見影的收獲，但于提高企業(yè)管理水平有重要意義。 　　2、 工作分析： 　　在完成崗位定編后，現(xiàn)有各崗位基本都對應到所配置的崗位，根據(jù)崗位配置時各崗位需承擔的職責進行工作分析，該職責的具體工作內容是什么？員工目前的具體工作是什么？對人員的具體需求是什么？員工的現(xiàn)狀是什么？該崗位需要與那些崗位配合？其工作結果向那個崗位負責？與職責相匹配的員工的權力是什么？現(xiàn)有資源是否滿足目標的需求？是否需要調整或提高。 　　通過工作分析對某一具體崗位所涉及的六要素：責任、物質資源、人員特征、方法、行為、地位有明確的界定，將為企業(yè)選拔、任用合格員工、確定崗位薪水范圍和員工的考核、晉升提供了依據(jù)；通過工作分析清晰反映企業(yè)中各職位間的網絡聯(lián)系、工作流程為改進工作設計、優(yōu)化工作環(huán)境提供了必要條件；通過工作分析編寫崗位規(guī)范及工作說明書等人事文件，將使員工明確自己的職責和所要承擔的事務，及保障履行職責而具有的權力，同時明確個人工作結果向誰負責，及誰的工作結果向自已負責，從而給員工一個非常清晰的工作導向，避免工作中扯皮和紛爭，同時也使員工能夠有的放矢地開展本職工作。 　　二、 人員招聘： 　　1、 招聘申請： 　　* 人員配置（配置結果經總經理認可）范圍內崗位的招聘，由業(yè)務部門負責人填寫招聘申請表，經總經理審批后，人力資源部門負責招聘。 　　* 非配置崗位的招聘，業(yè)務部門負責人寫增員申請，詳細闡述增員理由及所增崗位的任務和職責，人力資源部門根據(jù)申請予以分析核實，確定確有增員必要后，報總經理審批，同時將增員崗位納入配置體系，予以招聘，并編寫相關工作說明文件。（對人數(shù)應有較嚴格的控制，一方面減少人力資源，另一方面使團隊保持高效的運作氛圍） 　　* 各部門招聘人員需提前1周申請，采取單獨招聘方式者，招聘費用計入部門人力資本，并結合部門人員流動情況，作為部門負責人的考核標準之一。（適用于因部門管理引起的人員流動） 　　2、 招聘流程： 　　* 人力資源部門根據(jù)招聘的人員需求，選擇合適的招聘途徑，以費用和效率的最優(yōu)性價比為選擇條件。 　　* 人力資源部門在完成工作說明的基礎上，對各崗位的基本情況應有所掌握，根據(jù)招聘需求配合業(yè)務部門填寫《招聘初試篩選標準》，由人力資源部門對應聘者進行初試，并確定復試人選，推薦給業(yè)務部門。 　　* 業(yè)務部門在復試人選中選定最終錄用者，最后人力資源部門根據(jù)崗位薪水范圍及應聘者個人情況，確定應聘者起薪并商談其它錄用事宜。 　　3、 錄用者如經試用不適合崗位需求，業(yè)務部門應在試用期內向人力資源部門提出。 　　4、 所有復試者將作為企業(yè)人才儲備進入企業(yè)人才儲備庫。 　　三、 員工培訓： 　　1、新員工入職：人力資源部門須在新員工入職一周內給予入職培訓，入職培訓包括企業(yè)歷史、企業(yè)現(xiàn)狀、企業(yè)愿景、企業(yè)文化、規(guī)章制度。若入職人員分散（一周不足三人），可由業(yè)務部門代為講解以上內容。并于下批統(tǒng)一培訓時再接受入職培訓，入職超過一月則不予參加。 　　各個部門在員工入職當天針對崗位不同以《崗位規(guī)范》和《工作說明書》為藍本做相應的崗位培訓，并輔以工作技巧、流程及相關關系的講解，引見有工作聯(lián)系的相關人員，培訓人員應使新員工在第一時間，明確自己的職責及權限范圍，明確需要協(xié)調的部門和各項具體工作流程。 　　以上兩項培訓將能有效幫助員工了解企業(yè)，使之縮短適應期以盡快溶入企業(yè)，從而提高人力資本的價值。 　　2、 員工后繼培訓：建立制度化的培訓體系，明確培訓經費，做有針對性的培訓，并使培訓成為一種經常性的工作。 　　創(chuàng)造暢通的培訓信息反饋渠道，員工在工作中產生某種培訓需求時，可隨時向人力資源部門提出，人力資源部門根據(jù)整體需求情況及工作適應性、急迫性安排相應的培訓，不管培訓與否都給予員工明確的答復。 　　3、 培訓方式及講師： 　　人力資源部門根據(jù)現(xiàn)有資源（即公司內部有哪些人，可以擔當哪些內容的培訓，并制定關于內部培訓的激勵和獎勵制度），設定部分內聘講師培訓課程； 　　部分需求較大且適用性強的工作，可根據(jù)情況外請講師或參加公開課培訓。 　　獎勵培訓：將培訓作為一種獎勵方式，當員工在工作中有卓越績效或有突出貢獻時，給予員工外出培訓的機會作為獎勵，課程可由公司和員工雙方商定，培訓費用由公司負擔。該培訓對員工既是精神獎勵又是物質獎勵，同時培訓對員工帶來的提高也可使組織受益，多用于較大獎勵及特殊課程。 　　注意事項：企業(yè)應設計對員工有30天、60天、90天的遞進培訓，直屬上司或業(yè)務負責人應隨時注重對員工的技能指導，幫助員工完成在企業(yè)的自我成長過程，同時使員工與職位本身達到最佳的契合。 　　所有培訓內容應能緊密結合員工的實際工作，或對員工思維方式有較大促進或提高，有效的培訓將成為吸引員工的重要福利，也會為企業(yè)提高效益起顯著作用。 　　四、 績效管理：績效管理既績效考核與績效獎懲，績效考核的目標是企業(yè)的行為導向，績效獎懲是績效考核的落地及績效激勵的手段。 　　1、 績效目標的確定：每個考核期的期初，由員工的直屬上級與員工協(xié)商一致確定績效目標。績效目標以企業(yè)戰(zhàn)略目標為依據(jù)，結合當前工作現(xiàn)狀，對員工當期應完成工作提出具體要求。績效目標必須與戰(zhàn)略目標結合；使得員工必須經過努力方能達到；必須是經過量化的。同時還需根據(jù)崗位確定員工的卓越績效目標。 　　2、 績效考核過程：管理者在整個考核過程中擔任教練和督導的角色，根據(jù)實際績效結合目標績效與員工進行經常性的溝通和指導，幫助員工達成績效目標，并予以過程考核。 　　3、 績效評估過程：通過過程的跟進和及時反饋，員工和上司雙方對完成工作的程度都有明確的認知，考核結果便可公正、客觀地反映員工的當期績效，一切工作都建立在保證雙方有及時良好的溝通的前提下。 　　4、 績效評估面談：管理人員必須熟知員工的工作職責及各項事務的處理方式，并能給予員工以指導，績效考核結束后，管理者與人力資源部門就員工的績效改進與員工面談，面談過程中更多地是單獨輔導過程。管理者根據(jù)員工的工作中的不足和需改進的地方給員工提出改進的建議并給予改進的方法指導。 　　5、 考核結果應用：按照事先確定的獎懲標準予以獎勵。 　　6、 績效管理結果：績效管理的最終目標是改進績效。員工的績效目標是經過員工和組織雙向認同的，并輔以過程中的指導和面談指導，于期望中將有效改進員工的工作績效，促進組織團結及組織進步。 　　7、 需要特別注意的是在確定績效目標及整個績效管理過程中，要注意“素質”和“業(yè)績”的雙重標準。 　　盡量不采用期末評估表的方式，評估表考核只是一種形式上的考核，評估表的標準模糊且主觀性太強，若以此評估的結果作為獎懲依據(jù)恐會引起內部不滿，不予獎懲則考核只會流為一種圈圈點點的形式，故而評估表只可以作為一種輔助的考核工具，而不能作為評估的主要手段。 　　績效考核必須與個人收獲相結合，沒有任何獎懲措施的績效考核是沒有任何意義的形式主義，也得不到員工的認可與執(zhí)行，當然獎懲不是目的，最主要的是通過對評估的重視及有效的操作方法來達到改進績效的目的。 　　過程中的具體方式和溝通方法因人而異應體現(xiàn)個性化，總體的工作思路應是所有經理人和員工都明確的“改進工作績效”。 　　注：績效管理是整個人力資源管理的核心內容，其受專業(yè)技能及、管理技巧及績效考核方式的的影響較大，在具體操作中是多種考核方法的綜合運用，此處僅就流程及主體思想略為闡述。 　　五、 薪酬體系： 　　高薪不是留住人才的唯一途徑，而且薪水對員工工作積極性的影響只有40%，但前提是公司所支付的薪水必須與員工的市場價值相吻合，既薪酬體系也要符合經濟學的價值規(guī)律。若薪酬低于市場水平時，員工的積極性不是通過技巧能夠調動的。公司一味地支付高薪也是不可取的，一方面增加企業(yè)成本，另一方面容易在內部造成不良影響。薪酬必須兼顧對內、對外的雙重公平，要體現(xiàn)個體差異又要大體平衡。 　　起薪可以比較低，但薪酬體系要有穩(wěn)定的升幅標準，各個崗位的薪資水平根據(jù)市場水平有一個浮動范圍，有公正完善的考核體系，使員工通過自身的努力能夠達到一個較為滿意的薪酬水平。這樣優(yōu)秀的人才也能接受較低的起薪。薪酬的漲幅對個人必須是明確的，讓員工能夠清楚地知道，自已和績效和薪酬是如何對接的，員工會自發(fā)通過提高績效來爭取較高的薪酬。而且薪酬對崗不對人，什么樣的工作水平拿什么樣的薪酬要有確定的標準。 　　六、 激勵： 　　激勵是一個寬泛的課題，有物質激勵、精神激勵兩種方式。 　　物質激勵是本，指員工的總收入較高于其市場價值，其中發(fā)揮激勵作用的浮動部分占一定比重，該部分的薪金需員工付出一定的努力方能得到，合理的薪酬體系設計既可發(fā)揮物質激勵的作用。物質激勵必須及時，及時的物質激勵是最直接、最有效的方式，但物質激勵的效果不持久。過份地運用物質激勵會破壞企業(yè)對員工的親和力，且會使物質成為驅動員工的準動力，最終將使企業(yè)的控制力量減弱。 　　精神激勵不是發(fā)獎狀或者某種稱號，包括前面提的獎勵培訓也可以是激勵的一種，員工通過培訓提升自已還可以擴大人脈關系，提升個人在組織中的地位，具有很高的滿意度。精神激勵需要把握的原則是：及時、恰到好處、技巧、并時時體現(xiàn)組織對員工的重視。這方面的很多技巧需要綜合運用，此處不做闡述。 　　制度激勵是組織通過一系列制度給員工創(chuàng)造的良好的工作生活環(huán)境，而非一種獨立存在的激勵制度，如果員工各方面的保障不存在，再好的激勵制度，也是空中樓閣。良好的工作生活環(huán)境包括穩(wěn)定的工作關系、滿意的收入、可見的晉升通道、結合個人興趣的發(fā)展空間、組織的重視、工作成就感等等都需要通過制度來保障，通過技巧的操作來傳輸給員工。 　　激勵的形成不是靠一個政策或制度來完成的，而是一系列全方位的舉措來保障的，獨立的激勵行為只是一時的作用，要想從根本上改變工作風貌，必須從方方面面同時抓起。 　　激勵中的獎勵因素必須運用得當，必須按照‘組織想要什么就獎什么’的原則處理，同時要兼顧組織其它成員的反應；不當?shù)莫剟顣�適得其反，不僅起不到激勵作用還會引起組織不必要的麻煩；獎懲必須及時并公開化，當員工有卓越表現(xiàn)或差錯時應立刻予以獎勵或懲罰，并讓全體員工知道組織獎了什么、罰了什么；對于組織倡導的行為必須予以獎勵和寬容的態(tài)度；對于同一個員工同一期間的正、反兩向行為，應分別予以相應的獎勵和懲罰，體現(xiàn)組織行為的公正性。 　　七、 文化 　　文化是企業(yè)主、管理者、員工乃至整個企業(yè)行為的外在表現(xiàn)。是以個各個方面的有機整合，必須在其它方面都經過了建立、實踐、措折、成熟幾個階段后，才能凝練出的企業(yè)本質。 　　但企業(yè)最初應該有文化的核心，即我們意欲打造什么樣的企業(yè)？希望企業(yè)的性格和特質是什么？并讓所有員工都知道，然后通過不懈的建設，使之成為企業(yè)的行為。 　　駿網擁有三百多名員工，全國17家分公司，如何使各個分部都能夠達成統(tǒng)一的認識和思想，如何能將企業(yè)的戰(zhàn)略目標深入到員工心中，是一個值得思考的問題。我們有對外宣傳的網站，卻沒有企業(yè)的內網，我建議開設企業(yè)內刊（可采用電子版），給員工搭建一個交流的平臺，使各地分公司的員工都能在平臺上交流，一些企業(yè)的導向和意志也可以通過該平臺來發(fā)布，同時還可以通過該平臺來發(fā)揮精神激勵的作用，也給員工開劈了一塊文化天地，有專人負責，作為期刊發(fā)布，對采用的員工來稿給予一定的稿酬。 　　八、 針對員工開展的工作： 　　人力資源部門應給員工提供各方面的職業(yè)信息，對員工進行職業(yè)錨測定，幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃；以組織需求、員工現(xiàn)狀及員工興趣為出發(fā)點，隨時調整人力的最佳配合；在組織中為員工設定橫向與縱向的雙向發(fā)展渠道；代表組織給予員工精神上的幫助及鼓勵；隨時發(fā)現(xiàn)組織存在的矛盾并設法予以解決。 　　一切對員工開展的活動都是建立在實現(xiàn)組織目標及組織利益的基礎上以取得雙贏為目的的溝通活動。 　　九、 其它 　　人力資源工作的有效開展，非常重要的問題是來自組織核心的支持，最初可能是一件只有投入不見產出的事情，但是最終肯定是會企業(yè)長期高效運轉的基石，所以在開始之初要有投入和包容的心態(tài)。 　　因為我們不是做生產，所以主營業(yè)務不偏重于粗放的計量，我們的大部分工作都具有較大的彈性，所以高質量的工作生活環(huán)境對提高績效應該有較積極的意義。 　　以上關于人力資源的工作規(guī)劃，都是以假定管理人員均具有相應管理水平為前提的，但是事實可能不是這樣，此計劃尚未涉及對管理素質的考核和要求，但實施時可根據(jù)情況具體操作；另外激勵與約束并存，投入與收益相關，關于對人的約束也隨工作的開展而制定。