如何做好公司層面上的領(lǐng)導(dǎo)？

　　把握四大職責(zé)，克服三類障礙，培養(yǎng)具備全局觀的領(lǐng)導(dǎo)接班人。 　　在過去幾十年中，很多公司都把注意力集中在培養(yǎng)出色的業(yè)務(wù)單元帶頭人及部門主管上，也就是那些僅負(fù)責(zé)公司某一部分業(yè)務(wù)運(yùn)營的人。但是，它們沒有花同樣多的心思去培養(yǎng)將企業(yè)視為一個(gè)整體、并為之謀求更大福祉的領(lǐng)導(dǎo)人。由于很多公司都在嘗試在為市場(chǎng)提供產(chǎn)品的同時(shí)，提供包羅萬象的客戶需求解決方案，所以，培養(yǎng)一個(gè)能站在公司層面上行事的領(lǐng)導(dǎo)人就變得越來越必要。 　　為什么企業(yè)將重點(diǎn)放在培養(yǎng)強(qiáng)勢(shì)的業(yè)務(wù)單元帶頭人及部門主管上？這個(gè)不難理解。根據(jù)權(quán)威觀點(diǎn)，高效的組織都是實(shí)行高度分散運(yùn)營的，因此從理論上說，它們能夠更快地對(duì)顧客的需求做出反應(yīng)。隨著組織各個(gè)業(yè)務(wù)單元的自治權(quán)的加大，倍受稱贊與關(guān)注的部門帶頭人們也變得大膽與獨(dú)立起來。這個(gè)時(shí)候，處于公司中心的高層所面臨的挑戰(zhàn)是如何管理企業(yè)而非領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，以及如何做到盡量不干涉具體負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)運(yùn)營或區(qū)域管理的人。 　　但是，如果完全不約束這種自治，那么它可能會(huì)在組織里制造這樣一種文化：公司一味推介自己的產(chǎn)品，根本不在乎市場(chǎng)是否接受。諸如數(shù)字設(shè)備公司（Digital Equipment Corp.）、寶麗來（Polaroid Corp.）這些曾經(jīng)的業(yè)界巨頭的消失，就充分說明了這樣做的危險(xiǎn)性。這些公司曾一度是業(yè)內(nèi)的技術(shù)領(lǐng)袖，并向市場(chǎng)推出過非常棒的產(chǎn)品，但是公司所助長(zhǎng)的自治主義最終導(dǎo)致各業(yè)務(wù)單元在強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下劃地為界，各自開發(fā)產(chǎn)品。他們給顧客提供的選擇是：要么買我們推出的產(chǎn)品，要么你另尋高明。當(dāng)其他公司開始為顧客提供技術(shù)參數(shù)更高的產(chǎn)品時(shí)，這兩大巨頭的產(chǎn)品就不再具有競(jìng)爭(zhēng)力了。 　　現(xiàn)在，即使是最先進(jìn)的產(chǎn)品也不足以確保顧客的忠誠。顧客的要求越來越高，他們需要的是能幫助他們解決問題的全面解決方案。有些公司已經(jīng)制定了新戰(zhàn)略以滿足這些需求，還有很多公司需要改變陳舊觀念，重新思考在顧客要求日益提高的環(huán)境下，怎樣才能實(shí)現(xiàn)高效領(lǐng)導(dǎo)。分散經(jīng)營做不到有效領(lǐng)導(dǎo)，主要原因是：如果領(lǐng)導(dǎo)者抱著一種劃部門為界、各自開發(fā)產(chǎn)品的心態(tài)，他就不能實(shí)施全面解決方案的戰(zhàn)略。如果公司沒有認(rèn)識(shí)到這個(gè)事實(shí)，那么在它們努力打造全面顧客解決方案的過程中，將因?yàn)樵谧陨響?zhàn)略與能力之間存在的差距而大受打擊。 　　所以，公司必須能夠識(shí)別并且培養(yǎng)公司層面的領(lǐng)導(dǎo)者---他們能在顧客身上投入全公司所有的資源，為顧客提供差異化的價(jià)值。要將戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)聯(lián)系起來，公司必須回答以下三個(gè)問題：對(duì)公司層面的領(lǐng)導(dǎo)者而言，其關(guān)鍵的工作職責(zé)是什么？為什么學(xué)習(xí)在整個(gè)公司的層面上進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)難度很大？為了識(shí)別并且培養(yǎng)公司層面的領(lǐng)導(dǎo)者，公司能做些什么呢？ 　　四大關(guān)鍵職責(zé) 　　"公司層面的領(lǐng)導(dǎo)者"并不是一個(gè)職位名稱，它代表的是一種思維與行動(dòng)的方式。高效的公司層面領(lǐng)導(dǎo)者擅長(zhǎng)于以下四大工作任務(wù)（這些任務(wù)可能難以量化，但對(duì)公司的競(jìng)爭(zhēng)能力而言相當(dāng)重要）：聚焦組織注意力；打造各種能力；緩解緊張狀態(tài)；整合組織。 　　1、聚焦組織注意力�，F(xiàn)今的世界已經(jīng)變得非常復(fù)雜，但是成功的公司層面領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)忽視或者躲避這種復(fù)雜性，而是將它找出來并降低其復(fù)雜程度，以幫助組織里的其他人將注意力集中在顧客身上。 　　在普華永道，公司層面的領(lǐng)導(dǎo)者平息了一切混亂，從而成功地完成了普華與永道的合并，打造出世界上最大的專業(yè)服務(wù)公司。合并完成后，公司員工數(shù)達(dá)到165,000名，在全球120多個(gè)國家都開展了業(yè)務(wù)。但是，在半年之內(nèi)，公司業(yè)務(wù)出現(xiàn)了下降的趨勢(shì)，客戶開始向普華永道的高層抱怨"你們對(duì)客戶的了解大不如前了"。要有效地開展工作，咨詢師們必須對(duì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)以及文化導(dǎo)向有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)，但現(xiàn)在他們?cè)谡`打誤撞。 　　于是，普華永道的十名高層（即全球領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)）與來自下一個(gè)層級(jí)的五十名高級(jí)管理人員聚集在一起，共商如何減少由于機(jī)會(huì)眾多而給業(yè)務(wù)制造的復(fù)雜性。在"堅(jiān)決排定業(yè)務(wù)優(yōu)先順序"理念的推動(dòng)下，新的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)決定將業(yè)務(wù)聚焦在公司能夠增加附加值的領(lǐng)域，而這種附加值能令公司與業(yè)內(nèi)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開來。考慮到普華永道對(duì)客戶服務(wù)的重視，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)公司的戰(zhàn)略做了一些細(xì)微卻很重要的修改，突出強(qiáng)調(diào)為客戶提供更多的價(jià)值。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)還通過將整個(gè)組織都團(tuán)結(jié)在新方向周圍，糾正了公司的文化導(dǎo)向。客戶不再抱怨公司缺乏重心以及客戶知識(shí)不足。 　　2、打造各種能力。從一家公司的戰(zhàn)略愿景和執(zhí)行愿景的方式，就可以看出公司所從事的是什么；從一家公司的行為準(zhǔn)則和文化慣例，就可以看出它是怎么樣的公司。在"企業(yè)做什么"方面，公司層面的領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是打造組織戰(zhàn)略能力；在"企業(yè)怎么樣"方面，公司層面的領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是塑造組織特征。站在整個(gè)公司的角度看問題的領(lǐng)導(dǎo)者非常清楚同時(shí)打造戰(zhàn)略能力與組織特征的重要性。 　　我們來了解一下位于德國漢諾威的大陸股份公司（Continental AG）在著手進(jìn)行大規(guī)模的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型的過程中，其公司層面的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是如何確定并且打造新的組織能力的。 　　多年以前，大陸公司是全球第四大輪胎制造商。公司新任命的CEO馮格倫伯格（Hubertus von Grünberg）深知，全球化進(jìn)程勢(shì)必令諸如大陸這樣的地區(qū)性公司陷于困境之中。于是，他和五十名公司層面領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的成員決定將大陸從一家歐洲的輪胎制造商轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�(gè)更為復(fù)雜的公司，即成為全球汽車制造商的一級(jí)供應(yīng)商，為對(duì)方提供用高端技術(shù)制造的車輪、剎車及底盤系統(tǒng)。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，建立跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟以及收購是關(guān)鍵所在。 　　但是由于大陸公司并不是借助合作或收購而發(fā)展起來的，因此其領(lǐng)導(dǎo)層缺乏執(zhí)行新戰(zhàn)略方向的意識(shí)及技巧。在認(rèn)識(shí)到這個(gè)事實(shí)后，馮格倫伯格決定開展大規(guī)模的團(tuán)隊(duì)及能力打造工作。他走出自己的"舒適區(qū)"，并放棄自己一貫的個(gè)人風(fēng)格，督促公司層面的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)積極參與到公開對(duì)話當(dāng)中，討論如何解決挑戰(zhàn)。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)也開始緊鑼密鼓地著手一些實(shí)際問題，學(xué)習(xí)如何建立跨國合作關(guān)系，如何實(shí)現(xiàn)收購，并超越文化差異開展工作。兩年之內(nèi)，大陸公司實(shí)現(xiàn)了它當(dāng)初所制定的目標(biāo)。 　　3、緩解緊張狀態(tài)。公司高層為了保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，常常會(huì)在組織里大肆宣傳創(chuàng)新與成長(zhǎng)的重要性。但是在實(shí)際工作中，公司惟獨(dú)不對(duì)創(chuàng)新感冒，組織的注意力都集中在成本控制上而不是公司的成長(zhǎng)上。這是否意味著公司的高層團(tuán)隊(duì)故意欺騙員工或者毫無誠信？當(dāng)然不是，但是這個(gè)問題提醒公司層面的領(lǐng)導(dǎo)者，他們所面臨的最艱巨的工作任務(wù)之一是：應(yīng)對(duì)企業(yè)在同時(shí)打造戰(zhàn)略能力與組織特征的過程中所必然產(chǎn)生的沖突。我們來看一下下面這個(gè)案例。 　　多年以前，有一家制造商發(fā)現(xiàn)了一個(gè)與它的成長(zhǎng)戰(zhàn)略非常相符的收購機(jī)會(huì)。然而，要實(shí)現(xiàn)這筆交易的經(jīng)濟(jì)效益，公司必須在達(dá)成收購協(xié)議后立即削減10,000個(gè)崗位。如果在完成收購后依然保留這些崗位，公司就無法實(shí)現(xiàn)有機(jī)增長(zhǎng)。但是，這家制造商有著濃厚的家長(zhǎng)式管理的企業(yè)文化，并且堅(jiān)持對(duì)員工實(shí)行終身雇傭制。一直都在密切關(guān)注著這筆交易的分析家深知收購方的家長(zhǎng)式管理風(fēng)格，他們表示，如果收購方事先沒有大幅削減成本，那么這筆交易可能無法為企業(yè)創(chuàng)造效益。雖然公司發(fā)展得非常健康并且也在持續(xù)成長(zhǎng)，但高級(jí)管理層還是堅(jiān)持認(rèn)為這次收購對(duì)公司的未來至關(guān)重要。隨后，公司削減了5,000名雇員，以贏得分析家對(duì)收購交易的認(rèn)可，并預(yù)防公司股價(jià)受到嚴(yán)重沖擊。 　　這個(gè)案例突顯的是公司高層必須應(yīng)對(duì)的內(nèi)在壓力。在打造戰(zhàn)略能力的過程中，他們必須在以下兩者之間保持平衡：一方面必須為企業(yè)規(guī)劃未來的愿景，另一方面要確保他們所做出的決策將滿足現(xiàn)在的顧客的需求。在打造組織特征的過程中，他們必須建立富有強(qiáng)大凝聚力的文化，同時(shí)準(zhǔn)備好領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行大刀闊斧的變革及重新改造。 　　對(duì)這家制造商而言，其長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的成功在某種程度上有賴于它在短期所做的成本削減及崗位削減工作---這恰恰與公司一直以來所堅(jiān)持的企業(yè)文化相背離。雖然公司實(shí)施了裁員，但他們盡量通過正常的人員耗損（如員工退休、辭職等）來減少崗位，并創(chuàng)立新職位介紹中心（outplacement center），幫助下崗的員工尋找新工作。 　　4、整合組織。那些高效的公司層面領(lǐng)導(dǎo)者可以同時(shí)熟練地管理五個(gè)流程，對(duì)組織做出全面整合。對(duì)于公司層面的領(lǐng)導(dǎo)者在整合組織的過程當(dāng)中所發(fā)揮的作用，我們可以系統(tǒng)地把它總結(jié)為管理五個(gè)M：意義（meaning）、理念（mindset）、動(dòng)員（mobilization）、評(píng)估（measurement）、持續(xù)改進(jìn)機(jī)制（mechanisms for renewal）。加拿大皇家銀行金融集團(tuán)（RBC Financial Group）的經(jīng)歷便體現(xiàn)了這一系統(tǒng)觀。 　　2002年，加拿大皇家銀行在其戰(zhàn)略重點(diǎn)清單中添加了一項(xiàng)新的大舉措，從而不得不對(duì)組織進(jìn)行重組。在通過調(diào)查了解到顧客認(rèn)為皇家銀行過分重視產(chǎn)品的想法后，公司計(jì)劃轉(zhuǎn)型為一個(gè)能給所有顧客的金融需求提供全面解決方案的企業(yè)。公司CEO尼克松（Gordon Nixon）將這一工作描述為"實(shí)現(xiàn)跨平臺(tái)的杠桿作用"。要將新戰(zhàn)略變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，就必須對(duì)組織進(jìn)行整合，于是尼克松召集了公司的集團(tuán)委員會(huì)（由125名高層領(lǐng)導(dǎo)組成）并向他們尋求幫助。 　　對(duì)公司各業(yè)務(wù)單元及部門而言，"跨平臺(tái)的杠桿作用"到底有何意義？公司層面的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)通過集思廣益，對(duì)這一意義做出了解釋。 　　接下來，團(tuán)隊(duì)對(duì)公司的文化及理念做了調(diào)整，并且清楚地闡明了為實(shí)施新戰(zhàn)略企業(yè)必須做出哪些行為改變。首先是管理團(tuán)隊(duì)本身必須做出的改變，其次是在整個(gè)組織的層面上進(jìn)行的改變。公司必須放棄濃厚的以業(yè)務(wù)單元為導(dǎo)向的企業(yè)文化，雖然幾十年來這一直是皇家銀行所堅(jiān)持的準(zhǔn)則。在皇家銀行，高效的管理者是指能跨部門地動(dòng)員所有資源為顧客提供服務(wù)的人，而一味追求個(gè)人表現(xiàn)的管理者必須做出轉(zhuǎn)變。 　　管理團(tuán)隊(duì)還仔細(xì)了解了公司的績(jī)效評(píng)估措施及激勵(lì)機(jī)制，將獎(jiǎng)勵(lì)的焦點(diǎn)集中在公司的整體業(yè)績(jī)及客戶滿意度的改進(jìn)上，取代過去針對(duì)個(gè)人及業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)做出獎(jiǎng)勵(lì)的制度。最后，團(tuán)隊(duì)確定了持續(xù)改進(jìn)機(jī)制---承諾每隔數(shù)月碰一次頭，例如，評(píng)估公司所取得的進(jìn)步，這樣做可以幫助公司戒驕戒躁。 　　三類培養(yǎng)障礙 　　在了解了公司層面的領(lǐng)導(dǎo)者的四大關(guān)鍵工作職責(zé)之后，企業(yè)需要知道為什么培養(yǎng)這類領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)如此困難。事實(shí)上，由于以下三大障礙（這是大多數(shù)組織所固有的問題），企業(yè)不大可能采取相應(yīng)的培養(yǎng)舉措。 　　側(cè)重于培養(yǎng)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的企業(yè)文化。第一個(gè)障礙在組織文化上，它常常傾向于培養(yǎng)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人而不是公司層面的領(lǐng)導(dǎo)人。如果高層推崇讓成功的業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人成為公司其他員工的偶像，并獎(jiǎng)勵(lì)他們的表現(xiàn)，那么其他有志于成為公司層面領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)理人就會(huì)大受打擊。如果公司視業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人為英雄，那么誰還敢以另一種姿態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)者的身份出現(xiàn)呢？ 　　公司的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層必須打破這種文化規(guī)范的模型。例如，彭明盛（San Palmisano）在就任IBM的新董事會(huì)主席及CEO之職時(shí)，首先就將IBM的公司領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)（Group）易名為公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)（Team）。這聽起來似乎無足輕重，但這個(gè)變動(dòng)清楚地傳達(dá)出了以下信息：表揚(yáng)個(gè)人獨(dú)立貢獻(xiàn)者、獎(jiǎng)勵(lì)英雄式領(lǐng)導(dǎo)人的IBM文化正走向盡頭，并將被重視團(tuán)隊(duì)協(xié)作的企業(yè)文化所取代。 　　片面強(qiáng)調(diào)專業(yè)化。第二個(gè)障礙是公司片面強(qiáng)調(diào)專業(yè)化。員工可能因此而無法拓寬眼界，并將公司視為一個(gè)互連的整體。而擺在公司面前的諸多挑戰(zhàn)，卻不是說你精于某一領(lǐng)域或你帶領(lǐng)的某一業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)取得了成功就能解決的。 　　除此以外，公司對(duì)員工個(gè)人才能的過分倚重往往驅(qū)使他們更加專注于增強(qiáng)自己的專長(zhǎng)，而不是拓展更多能力去迎接新的挑戰(zhàn)。例如從一個(gè)只會(huì)站在業(yè)務(wù)單元的層面上去開展工作的領(lǐng)導(dǎo)者，轉(zhuǎn)型為一個(gè)能站在整個(gè)公司的角度開展工作的領(lǐng)導(dǎo)者。在一個(gè)強(qiáng)調(diào)專業(yè)化的公司，員工必須通過完成很多任務(wù)、展示很多技巧，來證明自己的能力，最終他們將為此所累。 　　獎(jiǎng)勵(lì)體系鼓勵(lì)局部的成功，卻忽略公司的總體成功。第三個(gè)障礙是：公司的獎(jiǎng)勵(lì)體系與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相反，往往側(cè)重于獎(jiǎng)勵(lì)單個(gè)業(yè)務(wù)單元的成就，而置公司的總體成功于不顧。以這樣一家公司為例，其CEO及高層團(tuán)隊(duì)已清楚地表明公司的戰(zhàn)略是基于組織全面整合之上的，這要求公司各部門領(lǐng)導(dǎo)者無論是在思想上還是行動(dòng)上，都必須跨越部門界線，從整個(gè)公司的角度出發(fā)。但是其獎(jiǎng)勵(lì)體系卻鼓勵(lì)各部門的領(lǐng)導(dǎo)者追求本部門的成功，即使他們并未從整個(gè)公司的角度出發(fā)去開展工作。一個(gè)是有關(guān)整合的理論宣言，一個(gè)是獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)務(wù)單元整體績(jī)效的激勵(lì)機(jī)制，到底哪一個(gè)將對(duì)員工產(chǎn)生影響力呢？ 　　企業(yè)的高級(jí)管理人員會(huì)制定很多獎(jiǎng)勵(lì)制度，以激勵(lì)員工執(zhí)行高層確定的業(yè)務(wù)模式。但是，當(dāng)公司的業(yè)務(wù)模式發(fā)生變化時(shí)，組織常常是先修改戰(zhàn)略，然后才修改獎(jiǎng)勵(lì)體系。具有諷刺意味的是，在那種環(huán)境下，獎(jiǎng)勵(lì)體系的最大問題就是它在激勵(lì)員工方面還頗有成效。對(duì)于多年以來一直以領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)單元獲取出色績(jī)效而受嘉獎(jiǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者來說，要想自然而然地轉(zhuǎn)變?yōu)楣�司層面上的領(lǐng)導(dǎo)者，絕非易事。 　　三種培養(yǎng)策略 幸運(yùn)的是，雖然公司在培養(yǎng)公司層面的領(lǐng)導(dǎo)者上面臨如此眾多的障礙，卻也并非無計(jì)可施。普華永道、大陸公司、加拿大皇家銀行以及IBM等企業(yè)所采取的解決辦法對(duì)其他組織也大有借鑒意義。雖然它們所處的行業(yè)、規(guī)模以及戰(zhàn)略目的各不相同，但是上述企業(yè)有一個(gè)共同點(diǎn)：它們都致力于通過以下三種方式培養(yǎng)公司層面的領(lǐng)導(dǎo)者。 　　公司的企業(yè)文化要求領(lǐng)導(dǎo)者必須站在全公司的角度開展工作。公司的CEO以及高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)不僅必須認(rèn)可培養(yǎng)公司層面的領(lǐng)導(dǎo)者的重要性，還必須盡一切可能在企業(yè)打造一種"責(zé)任文化"---它可以確保領(lǐng)導(dǎo)"新星"們擁有跨部門的全局視角。 　　為下一代公司層面領(lǐng)導(dǎo)者的出現(xiàn)創(chuàng)造機(jī)會(huì)。公司必須在組織內(nèi)強(qiáng)化"責(zé)任文化"，具體做法是：給那些具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人一個(gè)培養(yǎng)形成全局視角的機(jī)會(huì)。在加拿大皇家銀行，各分支的領(lǐng)導(dǎo)者都積極參與到跨部門人才的培養(yǎng)工作當(dāng)中，他們向很有潛力的高級(jí)管理人員提供關(guān)鍵職位，幫助后者培養(yǎng)全局化的思維模式。 　　讓人力資源流程為公司的領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)理念提供支持。IBM等公司通過對(duì)員工技能及行為的辨識(shí)，區(qū)分業(yè)務(wù)單元層面的領(lǐng)導(dǎo)者與公司層面的領(lǐng)導(dǎo)者。這些公司借助人才跟蹤流程，以最快的速度找到領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)高的員工，并在這些人的職業(yè)發(fā)展早期，給他們提供眾多接收反饋的機(jī)會(huì)，從而幫助他們成長(zhǎng)為業(yè)務(wù)單元層面的領(lǐng)導(dǎo)者或公司層面的領(lǐng)導(dǎo)者。根據(jù)公司的職業(yè)發(fā)展與績(jī)效管理流程，勇于冒險(xiǎn)的員工是不會(huì)受到懲罰的。這一點(diǎn)相當(dāng)重要，因?yàn)榇蠖鄶?shù)的公司都習(xí)慣于根據(jù)員工能否持續(xù)不斷地取得成功，來評(píng)判他是不是具備領(lǐng)導(dǎo)者潛力。這樣一來，員工在面對(duì)有可能導(dǎo)致自己犯錯(cuò)的挑戰(zhàn)時(shí)，就會(huì)三思而行，甚至畏縮不前。 　　很多公司都充斥著鼓吹英雄式領(lǐng)導(dǎo)者理念的高級(jí)管理人員。但是，隨著顧客逐步提高他們對(duì)解決方案的要求，這些公司將不得不改變他們對(duì)何為高效領(lǐng)導(dǎo)的看法。日后的高級(jí)管理人員將越來越需要站在整個(gè)公司的角度上去開展領(lǐng)導(dǎo)工作。培養(yǎng)這樣的領(lǐng)導(dǎo)人是很費(fèi)時(shí)的，而讓他們學(xué)會(huì)如何帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)與其他團(tuán)隊(duì)協(xié)作就更加不易了。（Douglas A. Ready）