清晰是一切領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)

在西方一些長(zhǎng)期從事研究商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)的專(zhuān)家看來(lái)，真正的領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)在于使事情簡(jiǎn)單明朗，這一點(diǎn)同樣適用于中國(guó)的企業(yè) 如果你去研究大多數(shù)公司或者商學(xué)院關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的課程，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有抱負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握的技能，從激勵(lì)、交流、咨詢(xún)到調(diào)節(jié)沖突等等，都從一到十編好了號(hào)。盡管這都沒(méi)錯(cuò)，但是在蓋洛普咨詢(xún)公司(Gallup Organization)花了17年時(shí)間對(duì)世界上最杰出的領(lǐng)導(dǎo)人以及管理者們進(jìn)行研究的馬科斯·白金漢(Marcus Buckingham)看來(lái)，這些對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的要求現(xiàn)在已經(jīng)過(guò)于具體和復(fù)雜，那些被認(rèn)為重要的準(zhǔn)則，實(shí)際上沒(méi)有涉及到真正領(lǐng)導(dǎo)力的核心。 白金漢是業(yè)內(nèi)知名的管理專(zhuān)家，他從金!臍畢業(yè)后即加入蓋洛普，根據(jù)其對(duì)8萬(wàn)名經(jīng)理人和3百萬(wàn)名雇員的研究，他寫(xiě)出了兩本暢銷(xiāo)書(shū):《首先打破一切規(guī)則》(First，Break All the Rules )以及《從今發(fā)掘你自己的力量》(Now，Discover Your Strengths)。18個(gè)月之前，他下決心進(jìn)行更深一步的研究。"我好奇的是有著各種靈活定義的所謂優(yōu)秀人才究竟是什么樣的呢?"他離開(kāi)了蓋洛普，把研究方向從集體轉(zhuǎn)向少數(shù)卓越領(lǐng)導(dǎo)者。因?yàn)樯钊胙芯總�(gè)體與研究上萬(wàn)人的群體同樣有效。 白金漢翻出了全美最大的醫(yī)藥連鎖公司W(wǎng)algreens，家電連鎖企業(yè)Best Buy，以及礦業(yè)公司Rio Tinto Borax等這樣的老字號(hào)企業(yè)，在自金漢看來(lái)，這些公司已經(jīng)在產(chǎn)品創(chuàng)新上逐漸失去優(yōu)勢(shì)，但依然保持了高速的增長(zhǎng)，因此管理方面必定有其過(guò)人之處。 事實(shí)上，白金漢的做法得到了不少管理學(xué)家以及咨詢(xún)公司的認(rèn)同，而他最終的結(jié)論目前也被業(yè)內(nèi)奉為經(jīng)典，在他們看來(lái)，白金漢盡管做的是西方企業(yè)研究，但是這些同樣適用于全球任何高速成長(zhǎng)的企業(yè)，包括亞洲的公司，在領(lǐng)導(dǎo)力層面，一些做法是相通的。以下即是其觀點(diǎn)摘要。 領(lǐng)導(dǎo)人總是被未來(lái)驅(qū)動(dòng)的 成就卓越領(lǐng)導(dǎo)人的總是一些獨(dú)特和不同的特質(zhì)，且與創(chuàng)造力、勇氣、誠(chéng)實(shí)等能力并無(wú)太大關(guān)系。你也許全部擁有以上幾點(diǎn)，但還是不能成為一個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)人。領(lǐng)導(dǎo)人的工作是團(tuán)結(jié)一群人為更好的未來(lái)努力。領(lǐng)導(dǎo)人只有改造現(xiàn)在，因?yàn)楝F(xiàn)在并不如意。他們有方法可以使人們對(duì)未來(lái)的熱望充滿(mǎn)信心，這樣才可以成功。 四年前，沒(méi)能接任杰克·韋爾奇而離開(kāi)通用電氣的鮑勃·納德利(Bob Nardelli)在20多年的工作經(jīng)歷中沒(méi)有任何零售經(jīng)驗(yàn)，后來(lái)他成為家得寶(Home Depot)的CEO，并且讓家得寶實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)，是什么原因讓鮑勃·納德利迅速轉(zhuǎn)型，并取得成功?在和鮑勃-納德利多次交談后，白金漢才明白，只要鮑勃·納德利能夠看到家庭用品倉(cāng)庫(kù)的更好前景，其他考慮便可以忽略不計(jì)。沒(méi)有什么能夠阻擋他前進(jìn)。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，來(lái)自未來(lái)的呼喚使他們不會(huì)放棄，未來(lái)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比現(xiàn)今真實(shí)，未來(lái)是他們強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力。 化焦慮為自信 對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)人最大的挑戰(zhàn)是，人們對(duì)于未來(lái)是懼怕的。未來(lái)是不確定、未知的，所以具有潛在的危險(xiǎn)。領(lǐng)導(dǎo)人為了成功，必須將對(duì)于未知的恐懼轉(zhuǎn)化為強(qiáng)大的精神動(dòng)力。至今為止，最有效的化焦慮為自信的方法是清晰化——將我們朝向的未來(lái)用生動(dòng)的條款表現(xiàn)出來(lái)。清晰化是對(duì)焦慮的矯正，所以清楚是有效領(lǐng)導(dǎo)力的前提。如果你是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，請(qǐng)務(wù)必將一切清晰化。 清楚誰(shuí)是服務(wù)對(duì)象 領(lǐng)導(dǎo)人可以犯錯(cuò)誤，但是他們不能表示困惑。如果我們正由你引導(dǎo)著走向未來(lái)，我們需要精確地知道我們?cè)跒檎l(shuí)服務(wù)，我們具體要取悅于誰(shuí)。無(wú)時(shí)無(wú)刻取悅于所有人是一件恐怖的事情。所以，你需要安撫我們的恐懼，縮小我們的目標(biāo)。告訴我們誰(shuí)對(duì)成功做出評(píng)判。當(dāng)你清楚地告訴我們這些以后，也就給了我們信心——給了我們判斷、決定的信心，以及明白最終完成任務(wù)之后標(biāo)準(zhǔn)在哪里。 雷克薩斯公司總經(jīng)理丹尼·克萊蒙特(Demy Clements)就對(duì)這一點(diǎn)毫不懷疑�？巳R蒙特指出雷克薩斯只服務(wù)于將時(shí)間視作最珍貴商品的客戶(hù)。雷克薩斯所作的一切——從車(chē)是怎樣造成的，有些什么樣的零配件，到他們提供怎樣的服務(wù)——都是以時(shí)間為出發(fā)點(diǎn)的�？巳R蒙特明白觀點(diǎn)不一定是對(duì)的，但一定要闡述清楚。僅在他清楚雷克薩斯的受眾的情況下，他的清晰將影響他的下屬們更有信心面對(duì)未來(lái)。最后，他的眼隨者會(huì)證明他是對(duì)的。 清楚勝出原因 很多人都為，領(lǐng)導(dǎo)人提出的四或五點(diǎn)核心競(jìng)爭(zhēng)力所迷惑不解。他們無(wú)處不在:"我們的競(jìng)爭(zhēng)力在于我們的人、生產(chǎn)力、創(chuàng)新能力以及效率。"許多領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為他們的工作是分析世界的現(xiàn)實(shí)以及復(fù)雜性，并將之回饋于社會(huì)。其實(shí)這是錯(cuò)誤的。領(lǐng)導(dǎo)者的工作應(yīng)該是使人們看到未來(lái)，并滿(mǎn)懷信心的面對(duì)未來(lái)。然后，你需要告訴他們會(huì)勝出的原因。有這么多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，為什么一定是我們打敗他們而不是別人?我們前進(jìn)的道路上有那么多障礙，為什么我們終將克服一切?只有這些問(wèn)題能夠被清晰的回答，我們才會(huì)越發(fā)自信，心態(tài)才更輕松，表現(xiàn)得更堅(jiān)毅，從而更有創(chuàng)新能力。 如果這些原因與世界現(xiàn)實(shí)并未完全吻合，你只需要找到一點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，然后一直重復(fù)自己擁有的優(yōu)勢(shì)。偽司是到的次數(shù)越多，實(shí)現(xiàn)的可能性也越大。Best Buy的CEO布萊德·安德森(Brad Anderson)深表認(rèn)同。民Best Buy這些年的成功就在于找到了核心競(jìng)爭(zhēng)力并為之努力。這些日子，安德森奔走全國(guó)，宣傳說(shuō)民Best Buy的競(jìng)爭(zhēng)力在于店里的藍(lán)色T恤的質(zhì)量——他指的是他的員工素質(zhì)。安德森深信只要一線(xiàn)員工經(jīng)過(guò)更好的挑選、培訓(xùn)為客戶(hù)服務(wù)，Best Buy終將贏得市場(chǎng)。安德森與其他領(lǐng)導(dǎo)人不同之處是，一旦他明確了Best Buy的核心競(jìng)爭(zhēng)力，他就不談其他的了。他明白作為領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是排除一切復(fù)雜與模糊不清的概念——總而言之就是Best Buy最強(qiáng)是因?yàn)樗麄冇凶顑?yōu)秀的一線(xiàn)員工。 保持你的核，心分?jǐn)?shù) 安德森告訴大家公司的力量就在于一線(xiàn)員工的聰明、洞察力以及創(chuàng)造力之后，他采取的必要的下一步是制定選擇員工標(biāo)準(zhǔn)，即確定一個(gè)引導(dǎo)更佳未來(lái)的分?jǐn)?shù)。盡管Best Buy的成功可以用一系列方法衡量，公司最終用12條簡(jiǎn)單的問(wèn)題作為選人標(biāo)準(zhǔn)。記分制度比單純宣傳一線(xiàn)員工的重要性生動(dòng)得多。從領(lǐng)導(dǎo)層的立場(chǎng)出發(fā)的話(huà)，分?jǐn)?shù)更易于操作，也更加清晰。 如果歸后出現(xiàn)15種度最標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，清晰度也就不復(fù)存在了。告訴下屬們所有的標(biāo)準(zhǔn)都是重要的，這樣的領(lǐng)導(dǎo)能力是失敗的。當(dāng)眾人面對(duì)無(wú)數(shù)的分?jǐn)?shù)而困惑的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)人的任務(wù)就是告訴他們：“在我們所有的衡量標(biāo)準(zhǔn)里面，某一點(diǎn)是最重要的�！� 行動(dòng)讓一切清晰 當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)人不付諸行動(dòng)是行不通的——行動(dòng)帶來(lái)影響力。但是行動(dòng)的影響往往是分散的，不夠集中；行動(dòng)的效果往往是模糊的。如果領(lǐng)導(dǎo)挑出幾個(gè)具體行動(dòng)稍加強(qiáng)調(diào)，屬下們就不必只是從“核心競(jìng)爭(zhēng)力”或“任務(wù)陳述”中揣測(cè)未來(lái)了。他們便可以簡(jiǎn)單的從領(lǐng)導(dǎo)的行動(dòng)中找到信念和信心。然而，有兩種類(lèi)型的行動(dòng)：象征行動(dòng)和系統(tǒng)行動(dòng)，是屬下們反應(yīng)效果最好的。 象征性行動(dòng)是刻畫(huà)未來(lái)的陳述，它可集中我們的注意力，使我們聚焦的事物新鮮生動(dòng)起來(lái)。當(dāng)魯?shù)婪颉ぶ炖�安尼（Rudy Giuliani）當(dāng)選紐約市長(zhǎng)的時(shí)候，就下令禁止紐約大街上用橡膠滾筒刷擋風(fēng)玻璃并要錢(qián)的人。這項(xiàng)舉動(dòng)很有象征性：它并沒(méi)有地紐約的日常生活造成大的變動(dòng)，但卻是朱利安尼為提高市民生活質(zhì)量做出努力的有力實(shí)證。 朱利安尼還開(kāi)創(chuàng)了每周兩次超過(guò)100名高級(jí)警官來(lái)解釋城市日常犯罪記錄并為其反應(yīng)辯護(hù)的集會(huì)。他認(rèn)此類(lèi)集會(huì)可以鼓勵(lì)責(zé)任義務(wù)并使其公正透明化。但是集會(huì)的真正的作用卻在于打破了常規(guī)。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人打破常規(guī)是很重要的。系統(tǒng)的行動(dòng)可以改變習(xí)慣，使得人們發(fā)現(xiàn)世界改變，因?yàn)樗麄冏隽瞬煌�以往的事情。未�?lái)會(huì)更加明晰化，人們的信心也就得到了強(qiáng)化。 由此可見(jiàn)，激情、魅力或者睿智等，并不是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人必需的。他們必需的物質(zhì)只有一個(gè)——清晰。清晰是一切領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)，告訴我們需集中在哪些方面，采取什么行動(dòng)，而作為回報(bào)，我們就會(huì)全力付出使夢(mèng)想實(shí)現(xiàn)。（姚一）