引進(jìn)鯰魚是為了沙丁魚鮮活

業(yè)界流傳著一則關(guān)于“鯰魚效應(yīng)”的故事：一位船長在運(yùn)輸沙丁魚時，為了解決沙丁魚在遠(yuǎn)洋途中死亡的難題，在船艙中放置些鯰魚追逐之，果然使沙丁魚活了下來。主流學(xué)者由此得出一種帶有傾向性的結(jié)論，那就是要引入競爭機(jī)制，使沙丁魚們產(chǎn)生危機(jī)感，從而產(chǎn)生活力。高屋建瓴地看待這個問題自然不會錯，可是從沙丁魚們的角度看，那似乎在彰顯著殘酷的一面。尤其當(dāng)一些企業(yè)的船長“親自”在員工中扮演鯰魚的角色，那結(jié)果更是如此。 這絕不是危言聳聽，我生活在職場中，做為沙丁魚群中的一員，作為一名員工，對此有深切的感受。一些企業(yè)的老板在企業(yè)中橫行無忌，的確有鯰魚般的本領(lǐng)。我們不難聽到這樣的口頭禪：你每天工作十幾小時你有牢騷，你走啊；看我在飯店大宴賓客你在家屬院沒暖氣冷得直跺腳，你去告啊；一切用錢說話扣了你的工資你不滿，你辭職啊。沒有改制的國有企事業(yè)單位情況可能會好些，但那狀態(tài)大體上是一樣的：就按我說得辦你有意見不愿在這里干，你打報(bào)告我馬上批，人有的是。在這里，老板把你的勞動所得咬上一口，或者在他的勢力范圍內(nèi)吞掉你的勞動權(quán)利，那作用可要超過鯰魚，像鱷魚那樣沒商量，是一種權(quán)力鱷魚。 這或許也算得上是一種競爭機(jī)制，因?yàn)槔习逵谐浞值挠萌嘶蛘咧Ц豆べY的自主權(quán)，你只能跟著他的指揮棒競爭上崗或者繼續(xù)在崗；你應(yīng)當(dāng)明白，在自己身后有強(qiáng)大的勞動力后備隊(duì)伍，隨時有人可以取代你。一旦你騰出位置，老板正可以用來安置親信，使用比你更聽話、價格更便宜、更容易使自己不受約來的勞動者。在這種不爭的事實(shí)面前，你難道不會感到職場競爭的殘酷嗎？至于“鯰魚效應(yīng)”所說的活力，倒成了老板們?yōu)樗�欲為的便利�? 平心而論，競爭本身就具有殘酷的一面，如果犧牲一部分人利益能夠換來大局的活力倒也無妨，但是在以人為本的機(jī)制中，它絕不應(yīng)當(dāng)成為競爭的全部。在企業(yè)管理中，“鯰魚效應(yīng)”的發(fā)揮不應(yīng)當(dāng)只是驅(qū)趕，更不應(yīng)該是惡意驅(qū)趕；在給沙丁魚們帶來生存危機(jī)感的同時，激勵是必不可少的。且不說“氣可鼓而不可泄”的古訓(xùn)，創(chuàng)新能力的發(fā)揮是當(dāng)代企業(yè)生存和發(fā)展的重要因素，也是不爭的事實(shí)。人不是沙丁魚，只知道躲避，自有不可泯滅的靈性。沙丁魚式的人或者鯰魚、鱷魚式的人在人格上原本是平等的，不能由著一部分人享用著驅(qū)趕的特權(quán)、便利和樂趣，而讓另一部分人惶惶不可終日。離開了激勵，不僅無法給企業(yè)帶來創(chuàng)新的活力，反而會使企業(yè)落入沉寂。如果只是無情施壓驅(qū)趕，使得人人自危，無暇他顧，這就是對“鯰魚效應(yīng)”的誤導(dǎo)和曲解。 其實(shí)，較早在企業(yè)管理中引進(jìn)“鯰魚效應(yīng)”的，追求的目標(biāo)原本就不是驅(qū)趕而是激勵和創(chuàng)新。有關(guān)資料表明，日本三澤公司的總經(jīng)理三澤千代最早運(yùn)用“鯰魚效應(yīng)”時，出發(fā)點(diǎn)正是要想法設(shè)法將每個員工都變成“人才”，他從“鯰魚效應(yīng)”中受到的啟發(fā)就是要引進(jìn)出類拔萃的人才，而絕不是窩里斗的專家。三澤公司因此受益匪淺。也就是說，激勵和創(chuàng)新才是“鯰魚效應(yīng)”中本來應(yīng)當(dāng)具有的意義，是可以給企業(yè)帶來活力的一個解。讓企業(yè)職工感受到生存壓力并沒有錯，關(guān)鍵是要把這種生存壓力變成創(chuàng)新的動力，由此才可以給企業(yè)帶來大家所希望的活力。曾被推祟為CEO偶像的韋爾奇就是一個善于激勵的老人，“他像一團(tuán)火，很容易被點(diǎn)燃也容易點(diǎn)燃別人”。他判斷員工的標(biāo)準(zhǔn)是四個E一個P：精力Energy、激勵他人Energize、執(zhí)行力Execute、判斷力Edge；激精Passion。這種標(biāo)準(zhǔn)是否得當(dāng)暫且不說，可以肯定的是,符合這種標(biāo)準(zhǔn)的員工顯然既容易被激勵也能夠激勵別人。韋爾奇常常對別人取得的成績感到由衷地高興，他所領(lǐng)導(dǎo)的員工能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來創(chuàng)新活力，也就不足為怪了。 不幸的是，我們在實(shí)踐中所看到的對“鯰魚效應(yīng)”的誤導(dǎo)和曲解，將它演繹成對職工激情的無情扼煞。這種“變味”看似偶然，卻反映出一種不可忽視的傾向，那就是以人為本的管理思想尚沒有牢固確立，創(chuàng)新激勵意識缺乏，可以稱之為激勵力缺乏癥。當(dāng)然，我們的管理精英們并非不懂激勵的妙用，他們深知恩威并重、賞罰分明的權(quán)術(shù)。但他們所謂的激勵只是以權(quán)威意識為轉(zhuǎn)移，并非以是否創(chuàng)新為導(dǎo)向，他們根本就不需要創(chuàng)新激勵，因而仍然是創(chuàng)新激勵力缺乏的表現(xiàn)。至于權(quán)力鱷魚們把賞罰當(dāng)作行使權(quán)力的象征，以形成效忠和仆從的人身依附關(guān)系為目的，那往往是順我者昌逆我者亡的代名詞。 毫無疑問，作為一艘遠(yuǎn)洋輪的船長，引進(jìn)鯰魚是為了將沙丁魚們平安運(yùn)達(dá)目的港，而不是為了將其驅(qū)逐出船艙，在驅(qū)逐游戲中顯示自己的權(quán)威，那樣將無法向目的港交付鮮活的沙丁魚；如果自己以鯰魚的身份加入到這場以強(qiáng)凌弱的驅(qū)逐游戲中，那就是忘記了自己船長的職能。拋開“鯰魚效應(yīng)”不說，一個企業(yè)船長的職能重要的一條就是激勵。美國的鋼鐵大王恩佐.卡耐基在雇請施考伯主管經(jīng)營時，給他的年薪是一百萬。他為什么能為自己掙得這個“天價”呢？施考伯說：“我具有的最大資本是我鼓動、激發(fā)職工熱情的能力，而充分發(fā)揮一個人才能的方法就是贊賞和鼓勵。世界上最易扼殺一個人雄心的就是他上司的批評�！边�有一個年薪拿到一百萬的企業(yè)家是洛克菲勒，他成功的秘訣也和施考伯相似，當(dāng)屬下有錯誤時只要還會繼續(xù)合作，總是給對方以鼓勵。由此可見，一個成功的企業(yè)家往往是因?yàn)樯朴诩�勵而取得了成功�? 或許，時下的老板們做為一個企業(yè)的船長肩負(fù)重任，正在為自己經(jīng)管的企業(yè)缺少活力而苦惱。可是，他原本不應(yīng)當(dāng)是孤家寡人，須知有多少員工處于被激勵遺忘的角落，他們在默默地忍受著一手遮天式的驅(qū)趕，努力掩飾著心靈上的創(chuàng)傷，為自己的作用得不到應(yīng)有的發(fā)揮而抱恨終天。而一旦他們的激情能夠被點(diǎn)燃，完全可以為經(jīng)理們分憂，為企業(yè)增加活力提供足夠的動力。如果說在強(qiáng)大的市場壓力面前，我們感到缺少核心競爭力，缺少創(chuàng)新能力，不如說目前缺少的首先是激勵力。努力提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的激勵力，將激勵力作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)職能的一翼或者重要組成部分，動員大家同舟共濟(jì)，共同到達(dá)勝利的彼岸，難道不是在企業(yè)管理中使用競爭機(jī)制的更高境界嗎？喚醒老板們的激勵力，減少被激勵遺忘角落里的無情驅(qū)趕，這大概也是我們努力提高現(xiàn)代企業(yè)管理水平中急需解決的一個重要課題。（張華強(qiáng)）