企業(yè)：揚(yáng)長？避短？

　　近幾年來，在理論界和企業(yè)界之中，建立競爭優(yōu)勢和核心競爭力的響亮聲音是一浪高過一浪，但是在努力的過程之中，還存在一些需要引起注意的問題，過猶不及。 　　與價(jià)值鏈相比，“木桶理論”似乎有些古老，但仍能起到警示的作用。一只木桶的容水量，不取決于構(gòu)成木桶的那塊最長的木板，而取決于最短的那塊木板。要使木桶能盛更多的水，就要設(shè)法加長這塊最短的木板。這就是大家非常熟悉的“木桶理論”。企業(yè)的經(jīng)營管理過程就是“揚(yáng)長避短”或者“揚(yáng)長補(bǔ)短”的過程。一個(gè)企業(yè)的生存和發(fā)展主要依賴它所具有的某些方面的長處或某些方面的優(yōu)勢，而不是因?yàn)樗�不具有某些方面的短處。從�?zhàn)略的高度來看，由于資源和力量總是有限的，因此發(fā)揮企業(yè)的長處，建立企業(yè)的優(yōu)勢是十分重要的。在資源的分配和使用上，不應(yīng)該把發(fā)揮長處與克服短處同等對待，“揚(yáng)長”是主要的。企業(yè)如果沒有長處，沒有任何一方面的優(yōu)勢，就失去了其存在的理由，更說不上發(fā)展了。但是，對于不同的企業(yè)，或者是同一個(gè)企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，由于所面對的內(nèi)外部的環(huán)境和條件的不同，所采取的對策是不同的，不能單純強(qiáng)調(diào)“揚(yáng)長”，適時(shí)的“避短”和“補(bǔ)短”有時(shí)更為重要。 　　如何發(fā)現(xiàn)那塊“短板”？價(jià)值鏈分析就是一個(gè)可以使用的方法之一。 　　價(jià)值鏈通常是和競爭優(yōu)勢聯(lián)系在一起的，也就是要想方設(shè)法“揚(yáng)長”。但是我們認(rèn)為，在當(dāng)今的競爭社會(huì)里，面對勢均力敵的競爭對手，不僅要有相對的競爭優(yōu)勢，還應(yīng)該沒有明顯的競爭劣勢，如果存在“短板”，在長期的競爭中就容易給對手以可乘之機(jī)，使自己處于不利的地位，因此，“補(bǔ)短”也是非常重要的。 　　S公司是行業(yè)龍頭企業(yè)之一，與另外兩家企業(yè)同處競爭的第一集團(tuán)，在各方面進(jìn)行著激烈的競爭。在行業(yè)成熟期內(nèi)，針對客戶交貨期越來越短的狀況，S公司采取過改變生產(chǎn)布局、引進(jìn)高效設(shè)備、提高組裝效率等多種方法，來努力縮短交貨期，初期有一定的效果，但是隨著生產(chǎn)作業(yè)的持續(xù)改進(jìn)，和投入相比，效果反而不太顯著。問題到底出在哪里呢？我們嘗試著采用價(jià)值鏈來進(jìn)行分析，以發(fā)現(xiàn)“短板”和進(jìn)行“補(bǔ)短”。 　　企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)分為基礎(chǔ)活動(dòng)和輔助活動(dòng)，但價(jià)值鏈不是各自獨(dú)立活動(dòng)的簡單匯總，而是由相互依賴相互聯(lián)系的業(yè)務(wù)活動(dòng)所構(gòu)成的一個(gè)體系。競爭優(yōu)勢不僅可以來源于單項(xiàng)活動(dòng)，也經(jīng)常來自于活動(dòng)之間的聯(lián)系，活動(dòng)之間的聯(lián)系以兩種方式來確定競爭優(yōu)勢：最優(yōu)化和協(xié)調(diào)活動(dòng)。一個(gè)企業(yè)為了取得競爭優(yōu)勢，必須對反映其戰(zhàn)略活動(dòng)之間的聯(lián)系進(jìn)行最優(yōu)化的安排。在和縮短生產(chǎn)周期相關(guān)聯(lián)的活動(dòng)中，涉及到進(jìn)貨后勤、生產(chǎn)作業(yè)、發(fā)貨后勤和采購等活動(dòng)，它實(shí)際上是一個(gè)訂單處理的流程。對單個(gè)作業(yè)活動(dòng)的分析確實(shí)很重要，可以找到存在的問題，但對由一系列作業(yè)活動(dòng)組成的流程的分析更為重要，可以明確作業(yè)之間的關(guān)系，通過整合來達(dá)到流程的優(yōu)化。對于訂單處理這個(gè)業(yè)務(wù)流程，想要縮短交貨期，不僅要使生產(chǎn)作業(yè)最優(yōu)，更要使整個(gè)流程達(dá)到優(yōu)化。從S公司的狀況來看，通過采取多種措施生產(chǎn)作業(yè)已經(jīng)得到了不斷改進(jìn)，成為木桶中的“長板”，進(jìn)一步提高生產(chǎn)效率的潛力是越來越小，“揚(yáng)長”并沒有達(dá)到預(yù)期的目的。那么“補(bǔ)短”呢？ 　　豐田生產(chǎn)方式將企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)是否增值劃分為三類：增值活動(dòng)，非增值但目前仍不可缺少的活動(dòng)，不增值但可以立即消除的活動(dòng)，而把所有不增值的活動(dòng)均視為浪費(fèi)。長期以來，企業(yè)對于加快業(yè)務(wù)流程速度的改進(jìn)主要集中在提高增值活動(dòng)的速度，提高生產(chǎn)效率的努力主要用于加工速度和加工方法的改進(jìn)，在達(dá)到一定的效果后越投入效果越不明顯，這就是“邊際收益遞減規(guī)律”在起作用。這時(shí)就需要關(guān)注相關(guān)聯(lián)的其他要素，把改進(jìn)的著眼點(diǎn)轉(zhuǎn)移到非增值活動(dòng)上去，消除浪費(fèi)就是創(chuàng)造效益，努力進(jìn)行“補(bǔ)短”，會(huì)起到事半功倍的效果。S公司的情況就是這樣。生產(chǎn)效率提高了，工時(shí)縮短了，但是生產(chǎn)周期并沒有明顯縮短，說明在其他方面存在著制約因素，是木桶的“短板”，制約了縮短交貨期的努力。具體情況剖析如下：在S公司，采購是分由不同部門管理的，海外事務(wù)部負(fù)責(zé)所有進(jìn)口物資采購和出口業(yè)務(wù)，物資供應(yīng)部負(fù)責(zé)國內(nèi)采購業(yè)務(wù)和庫房管理，由于分屬不同部門，缺少溝通，因此在物資成套率上存在較多的問題，因缺件或供應(yīng)不及時(shí)而經(jīng)常使生產(chǎn)作業(yè)出現(xiàn)等待和停滯，使縮短生產(chǎn)周期的努力付諸東流，而且生產(chǎn)作業(yè)的效率越高，采購方面出現(xiàn)的問題就越大，也就是說，如果不能及時(shí)解決采購這塊“短板” ，則在“長板”方面的努力就會(huì)大打折扣。因此，要想縮短生產(chǎn)周期，首先要解決的不再是生產(chǎn)效率的提高，而應(yīng)該是盡快解決采購活動(dòng)中存在的問題，從而通過“補(bǔ)短”，而達(dá)到整個(gè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的目的。有鑒于此，S公司決定合并海外事務(wù)部和物資供應(yīng)部，并使采購活動(dòng)嚴(yán)格按照生產(chǎn)管理部的總體計(jì)劃來執(zhí)行，由生產(chǎn)管理部來負(fù)責(zé)從接受訂單、技術(shù)服務(wù)、質(zhì)量控制、物資供應(yīng)和生產(chǎn)作業(yè)直到成品入庫的整個(gè)業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)籌管理，協(xié)調(diào)解決各個(gè)縱向職能部門在與橫向業(yè)務(wù)流程交匯時(shí)發(fā)生的各種問題，打破條塊分割，真正實(shí)現(xiàn)短期交貨，滿足客戶的需求。從這個(gè)方面來看，“補(bǔ)短”也是提高競爭優(yōu)勢的一種有效方法。 　　通過上面的案例分析，我們認(rèn)為揚(yáng)長始終是形成競爭優(yōu)勢的主要方法，作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者， 對待弱勢競爭對手，或者在行業(yè)成長期，主要是依靠揚(yáng)長來進(jìn)行競爭，但是對待勢均力敵的競爭對手，或者在行業(yè)成熟期時(shí)，如果單純強(qiáng)化競爭優(yōu)勢，而忽視解決自身的弱點(diǎn)，邊際收益遞減規(guī)律就會(huì)發(fā)生作用，投入產(chǎn)出就不相匹配，“木桶”中的盛水量就會(huì)受到限制。因此，我們建議，在保持原有競爭優(yōu)勢的同時(shí)，更應(yīng)該重視補(bǔ)短。如果彌補(bǔ)了自身的幾處“短板”，則企業(yè)的實(shí)力就得到了提高，首先在競爭中就立于不敗之地，并逐步形成了綜合優(yōu)勢，在長期的競爭中保持領(lǐng)先。 　　因此，揚(yáng)長還是補(bǔ)短，需要具體問題具體分析，不同的企業(yè)在不同的發(fā)展時(shí)期會(huì)有不同的答案。但是，決不能割裂地看待二者之間的關(guān)系，只有相輔相成，才能最終把企業(yè)做強(qiáng)做大，真正形成持久的競爭優(yōu)勢。（徐新躍）