主管與業(yè)務(wù)骨干發(fā)生沖突時(shí) 主管怎么辦？

林飛（化名）是華東某地級(jí)市新任的銷售主管，手下有十多個(gè)業(yè)務(wù)員，其中王兵表現(xiàn)非常突出。王兵已經(jīng)再當(dāng)?shù)毓ぷ鹘?jīng)驗(yàn)3年，業(yè)務(wù)關(guān)系廣泛，客情好（許多時(shí)候他“主動(dòng)”為客戶開單，而客戶也非常歡迎），熟悉整個(gè)運(yùn)作流程，隨時(shí)掌控市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)系融洽，個(gè)人業(yè)績(jī)占整個(gè)辦事處的1/3強(qiáng)，是一個(gè)不可或缺的業(yè)務(wù)骨干；同時(shí)，他還是上任銷售主管的“親信”，曾追隨上任主管轉(zhuǎn)戰(zhàn)各地。 　　林飛則是一個(gè)“外來戶”，剛接手當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，與當(dāng)?shù)乜蛻絷P(guān)系一般，出貨渠道有限；但同時(shí)，林飛雄心勃勃，希望在當(dāng)?shù)卮蛞粋�(gè)大勝仗。 　　現(xiàn)在，兩人產(chǎn)生了矛盾，王兵連續(xù)兩個(gè)月都只拿底薪800元，因而對(duì)業(yè)務(wù)很不上心，且有跳槽打算。林飛日子也不好過，由于銷量與市場(chǎng)份額連連下滑，總部給他的壓力驟然大增。在這種情況之下，試問：主管（林飛）該怎么辦？ 　　事件回顧 　　我們先來考究一番整個(gè)事件的前因后果。從上面的背景資料，我們可以獲悉： 　　事件的起因是新來的野心勃勃的區(qū)域主管與原來的業(yè)務(wù)骨干發(fā)生了正面沖突，由此導(dǎo)致主管“嚴(yán)厲懲罰”業(yè)務(wù)骨干；原來的業(yè)務(wù)骨干只能聯(lián)系數(shù)月拿到很少的底薪。矛盾引發(fā)的后果是： 　　原有的業(yè)務(wù)骨干士氣低落，對(duì)工作提不起積極性，并且有遠(yuǎn)走高飛之打算； 　　區(qū)域主管由于出貨渠道有限，銷量下滑，完成銷售指標(biāo)的難度倍增，有面臨“下課”之危險(xiǎn)。 　　回過頭來看，如果區(qū)域主管要順利完成總部下達(dá)的銷售任務(wù)，那么就必須讓原有的業(yè)務(wù)骨干提高工作積極性；而要想讓原有的業(yè)務(wù)骨干提高工作積極性，區(qū)域主管就應(yīng)該給他相應(yīng)的權(quán)限，提高薪資待遇；這一點(diǎn)，卻恰恰就是主管與業(yè)務(wù)骨干發(fā)生沖突的根源。 　　所以，現(xiàn)在我們就必須認(rèn)真分析一下，區(qū)域主管為什么會(huì)與業(yè)務(wù)骨干發(fā)生沖突呢？這是整個(gè)問題的癥結(jié)之所在。 　　追本溯源 　　一般來說，主管（林飛）與業(yè)務(wù)骨干（王兵）之所以會(huì)發(fā)生沖突，原因不外乎以上幾種情形： 　　一。新任區(qū)域主管亟需迅速建立自己的“營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)”。俗話說得好：“一朝天子一朝臣”，每個(gè)區(qū)域主管都會(huì)盡快建立自己的“親信班子”，這就相當(dāng)于要將原有的團(tuán)隊(duì)勢(shì)力徹底分化、變動(dòng)。新任區(qū)域主管如何盡快樹立自己的權(quán)威、打造自己的團(tuán)隊(duì)呢？最佳的辦法莫過于打壓傳統(tǒng)“強(qiáng)勢(shì)者”，扶持原來的“潛力股”。在這種心態(tài)之下，原有的業(yè)務(wù)骨干（王兵）不可避免的成為了新任主管（林飛）樹立威信的“犧牲品”。 　　二。王兵避免不了作為上任主管親信的“忌諱”。每個(gè)新的主管最忌諱的就是能力出眾的前任親信；對(duì)于絕大多數(shù)主管來說，接納并容許這樣的“精英人物”存在是不可思議的。所以，區(qū)域主管肯定會(huì)給王兵小鞋穿。 　　三。王兵給主管的壓力太大，甚至反過來影響并控制了主管，這是所有主管都不能接受的。王兵個(gè)人的銷售額占到整個(gè)辦事處銷售額的30%以上，這使得區(qū)域主管都不能對(duì)王兵稍加以辭色，猶如卡在每個(gè)主管喉中的“魚刺”。王兵現(xiàn)在的業(yè)績(jī)是典型的“功高震主”。作為區(qū)域主管的林飛想當(dāng)然的，要將王兵的權(quán)限縮小乃至限定，更可能在實(shí)際的市場(chǎng)開拓和營(yíng)銷支持方面不給王兵足夠多的支持。王兵的業(yè)績(jī)也不可能如同以往那樣耀眼。 　　四。由于原來的業(yè)績(jī)相當(dāng)突出，王兵（業(yè)務(wù)骨干）可能在此期間養(yǎng)成了驕橫狂妄的習(xí)性，加上與前任主管的良好關(guān)系，王兵持才自傲，內(nèi)心深信現(xiàn)在的主管不敢怎樣對(duì)他；即便暫時(shí)吃虧，但是只要過一段時(shí)間，現(xiàn)在的主管還得來“求”他幫忙，那時(shí)必定可將前期的損失連本帶息收回來。具有這種心態(tài)的業(yè)務(wù)骨干并不在少數(shù)。 　　五。業(yè)務(wù)骨干顯形的和隱形的收入大降，導(dǎo)致業(yè)務(wù)骨干四處抱怨，消極怠工。一些業(yè)務(wù)員公開的工資獎(jiǎng)金并不多，但是灰色收入不少；主管降低業(yè)務(wù)骨干的薪資標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)務(wù)骨干可能覺得無所謂；但是，由于主管取消了業(yè)務(wù)骨干獲得灰色收入的機(jī)會(huì)，因此，業(yè)務(wù)骨干“一怒而罷工”。 　　上面所述，即主管與業(yè)務(wù)骨干發(fā)生沖突的最本質(zhì)的幾種原因。林飛與王兵沖突的根源，基本上也包含在上述原因之中。 　　解決問題的關(guān)鍵 　　當(dāng)問題的根源找到之后，我們接下來就要分析一下，解決這類問題的關(guān)鍵在哪里？ 　　從本文所說的案例來看，解決的關(guān)鍵在于： 　　一。主管的作用。區(qū)域主管作為業(yè)務(wù)員的直接上司，應(yīng)負(fù)擔(dān)起整個(gè)事件的主要責(zé)任；領(lǐng)導(dǎo)者的作用是無可替代的，也是至關(guān)重要的。在此類沖突中，我們首先應(yīng)該確定：解決問題的關(guān)鍵在于主管自身身上，這是最基本的前提。 　　二。主管的能力值得懷疑。本案例中，林飛已經(jīng)使得原來的業(yè)務(wù)骨干（王兵）連續(xù)兩個(gè)月只拿底薪，這說明林飛至少上任兩個(gè)多月，而且還沒有將辦事處內(nèi)部機(jī)構(gòu)、人員崗位調(diào)理完整（甚至可以說一無是處），因?yàn)橹两窳诛w還沒有更多的出貨渠道，完成銷量任務(wù)的希望還全部寄托在上任主管親信——王兵那里。林飛的領(lǐng)導(dǎo)能力是值得我們懷疑的；優(yōu)秀的區(qū)域主管絕對(duì)會(huì)在短期內(nèi)理順內(nèi)部框架，在時(shí)機(jī)未成熟時(shí)沿襲傳統(tǒng)模式，在時(shí)機(jī)成熟時(shí)才會(huì)“大動(dòng)干戈”，甚至在悄無聲息中完成整體調(diào)整，他們能夠始終將經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)（比如，完成銷量任務(wù)，等等）控制在最低限度。這點(diǎn)，是我們必須關(guān)注到的。 　　三。深入、全部了解業(yè)務(wù)骨干，然后才能“對(duì)癥下藥”。本案例中，林飛（區(qū)域主管）只是下意識(shí)的給王兵（業(yè)務(wù)骨干）設(shè)置障礙，而沒有具體的、詳細(xì)的了解王兵的情況。事實(shí)上，無論是從作為一個(gè)區(qū)域主管的角色出發(fā)，還是從解決此類問題的角度出發(fā)，我們都必須先了解王兵——業(yè)務(wù)骨干這個(gè)人。 　　從現(xiàn)實(shí)的情況來講，王兵可能是以下四種人之一： 　　1.確確實(shí)實(shí)志大才疏的“平庸之輩”。他以往成功的緣由在于掌握了極大的資源優(yōu)勢(shì)和地利優(yōu)勢(shì)；事過境遷，在今日與同行平等競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，真實(shí)水平一覽無遺。 　　2.有一定才華，但是已經(jīng)養(yǎng)成了驕橫跋扈的習(xí)慣，不容于整個(gè)團(tuán)隊(duì)。 　　3.確實(shí)是上任主管的“親信”，但不是“愚忠”，他是忠誠于“工作”而非“個(gè)人”，但是在溝通方面有所欠缺，所以導(dǎo)致主管的“不信任”。 　　4.靠真實(shí)才華站穩(wěn)腳跟，嚴(yán)格意義上說并不是上任主管的“親信”，但卻常常被人誤解；主管聽信“謠傳”，不聽解釋，也不給機(jī)會(huì)證實(shí)，業(yè)務(wù)骨干找不到“效忠”的場(chǎng)所，對(duì)主管能力抱懷疑態(tài)度，尋求新的發(fā)展。 　　究竟王兵屬于哪一種“業(yè)務(wù)骨干”，這是非常重要的；它直接影響到我們的主管后面該采取哪種應(yīng)對(duì)/挽救措施。一些主管隨意給業(yè)務(wù)骨干下結(jié)論，“前任親信，堅(jiān)決不能用”！這樣一句話損害的不僅是業(yè)務(wù)骨干，更是主管自己。所以，當(dāng)主管與業(yè)務(wù)骨干發(fā)生沖突時(shí)，我們的主管，應(yīng)該先靜下心來，認(rèn)真研究一下，事件的根源以及業(yè)務(wù)骨干的真實(shí)心態(tài)。這是非常非常重要的。 　　主管怎么辦？ 　　最后，我們探討的是：當(dāng)主管與業(yè)務(wù)骨干發(fā)生沖突時(shí)，主管該怎么辦？ 　　第一步：認(rèn)識(shí)自己�！爸�己”永遠(yuǎn)是成功的第一步，主管在采取具體措施之前，應(yīng)該反省一下自己，看一看自己的個(gè)性如何，胸懷是否很大，能否容忍他人的過錯(cuò)或缺陷。聰明的主管無論其內(nèi)心想法如何，表面上的度量都很大；他們能夠輕松平衡員工內(nèi)部的利益糾紛，讓大多數(shù)員工都找到合適的崗位，但又不讓他們脫離自己的控制范圍。一個(gè)主管，如果表面上都做不到大的肚量，那么成事的幾率會(huì)相當(dāng)�。灰簿褪钦f，如果案例中的主管林飛，永遠(yuǎn)是那么一副小心肝，那么后面所做的一切都只是延緩了他“死亡”的期限而已。 　　第二步：“知彼”�！爸�己知彼，百戰(zhàn)不殆”，“知己”與“知彼”本來就是相互聯(lián)系、密不可分的，兩者相輔相成，缺一不可�！爸�彼”就是要求我們的主管分析業(yè)務(wù)骨干究竟屬于上述哪種類型的員工，然后才能采取相應(yīng)的策略。 　　第三步：主管“以身作則”，擺出一些低姿態(tài)，做出一些讓步，這是非常關(guān)鍵的一步。業(yè)務(wù)員始終處于主管的“下屬”位置，他們內(nèi)心深處都對(duì)主管的“領(lǐng)導(dǎo)”地位有一種敬畏的感受；所以，主管的適當(dāng)讓步，不僅能極大的增強(qiáng)員工自信心，刺激他們的工作欲望，而且能提升主管在員工心目中的“領(lǐng)導(dǎo)”地位。無論我們的主管計(jì)劃后期采取何種裁減、分化職權(quán)的策略，但在現(xiàn)階段，他們必須學(xué)會(huì)“讓步”，學(xué)會(huì)暫時(shí)的“忍讓”。沒有哪個(gè)業(yè)務(wù)員敢在這個(gè)時(shí)候提出不合情理的“要求”，所有主管絲毫不用擔(dān)心自己的權(quán)威受到挑戰(zhàn)。 　　第四步：主管加強(qiáng)與業(yè)務(wù)骨干的溝通。溝通有兩個(gè)好處，一是緩解乃至消除雙方存在的矛盾；二是尋找到合適的應(yīng)急方案，完成總部下達(dá)的銷售任務(wù)。業(yè)務(wù)骨干為重新獲得主管的信任和重視，必會(huì)竭力完成主管下達(dá)的銷售任務(wù)，這一條經(jīng)驗(yàn)也常常被許多區(qū)域主管采用。 　　第五步：知人善任，惟才是用。主管根據(jù)業(yè)務(wù)骨干具體情況和自身優(yōu)勢(shì)，安排與他優(yōu)勢(shì)相應(yīng)的工作，給予他充分發(fā)揮的空間；當(dāng)然，薪資方面也有所提高，“一切皆從市場(chǎng)中來”！ 　　第六步：在主管與業(yè)務(wù)骨干雙方和解、短期銷售壓力消除后，主管可以根據(jù)各方面情況，酌情對(duì)業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行相應(yīng)的安排與處理。該留者則留，并給予重用；該走者辭退，當(dāng)然辦好交接手續(xù)；另外，有意識(shí)的加強(qiáng)銷售人員的后備力量培訓(xùn)，讓更多的新人涌上前臺(tái)，逐步建立一支戰(zhàn)斗力強(qiáng)、綜合素質(zhì)高的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。 　　只有在那些迫不得已的情況下，主管才能“痛下決心”，當(dāng)場(chǎng)辭退那些業(yè)務(wù)骨干，當(dāng)然，我們得承認(rèn)，這并不是一個(gè)好的處理方式！