如何發(fā)揮薪酬激勵(lì)的持久性？

案例：A企業(yè)專家制度怎么啦 A企業(yè)為充分調(diào)動(dòng)技術(shù)人才的積極性和創(chuàng)造性，曾采取提高獎(jiǎng)金系數(shù)的辦法，但激勵(lì)效果只維持了幾個(gè)月。后來，總經(jīng)理王某在一次外出考察中，發(fā)現(xiàn)，某企業(yè)聘任技術(shù)專家的作法很好�；貋砗蟊闶谝庥嘘P(guān)職能部室籌劃、建立了本企業(yè)技術(shù)專家聘任制度，明確了專家的任職資格條件，規(guī)定了相應(yīng)的競(jìng)聘考核辦法。對(duì)于被聘任的技術(shù)專家，根據(jù)崗位特點(diǎn)給予不同標(biāo)準(zhǔn)的專家津貼，其標(biāo)準(zhǔn)具有很強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，對(duì)個(gè)別已被其他企業(yè)作為獵取目標(biāo)的人才，給予最高標(biāo)準(zhǔn)的專家津貼，還將其配偶的薪酬標(biāo)準(zhǔn)提高了幾個(gè)檔次。 專家制度實(shí)施，初期，極大地，激發(fā)了專家們的干勁和責(zé)任感，但同時(shí)引起其他員工的強(qiáng)烈不滿，主要有三種意見，(1)部分骨干員工認(rèn)為自己與那些專家從事相同的工作，工作起來毫不遜色，只因聘任名額少，才沒有被聘任。況，且專家的工作和未聘之前相比，并未發(fā)生明顯變化，憑什么享受高薪。(2)部分員工認(rèn)為本企業(yè)生產(chǎn)連續(xù)性強(qiáng)，每個(gè)人的工作息息相關(guān)，如果其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)，問題，都可能造成重大隱患，而這種情況一旦發(fā)生，技術(shù)專家同樣無能為力，所以本企業(yè)不適合建立專家制度，即使要建立，薪酬待遇也不應(yīng)該相差太大。(3)大多數(shù)員工認(rèn)為，企業(yè)對(duì)技術(shù)專家的評(píng)聘是在只有少數(shù)人參加的情況下進(jìn)行的，坪聘過程不透明；而專家們則認(rèn)為，自己是憑本事吃飯，因?yàn)樽陨韮r(jià)值大，所以應(yīng)該享受高薪。 這些不滿情緒在第一季度考核期來臨之際變得更為激化，此時(shí)企業(yè)的外部環(huán)境迅速惡化，企業(yè)不得不抽出更多的時(shí)間和精力去處理層出不窮的問題，再三推遲對(duì)技術(shù)專家的考核，最終考評(píng)只是簡(jiǎn)單地走個(gè)過場(chǎng)。此后，因?yàn)榉N種原因，專家津貼一直沒有與本人的業(yè)績(jī)掛鉤，基本上成為一種固定的薪酬。在一年一度的聘期到來時(shí)，企業(yè)還是沒有進(jìn)行公開競(jìng)聘，直接增補(bǔ)了幾名技術(shù)專家，原有專家元一人落聘。 又過了一段時(shí)間，企業(yè)的決策層發(fā)現(xiàn)，無論是技術(shù)專家，還是其他員工，工作積極性和責(zé)任感明顯減退。技術(shù)專家們抱怨工作太辛苦，他人不配合；而其他員工則理直氣壯地，認(rèn)為，既然專家們享受高薪，就應(yīng)該付出更多的勞動(dòng)，自己多勞也不能多得，只要把份內(nèi)之事干好就行，何必多管其他事情。 案例分析 建立企業(yè)專家制度是現(xiàn)代企業(yè)用人機(jī)制改革的一個(gè)創(chuàng)舉，許多優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐證明，這一用人機(jī)制能夠充分調(diào)動(dòng)優(yōu)秀人才的積極性、創(chuàng)造性，有助于企業(yè)吸引人才、激勵(lì)人才、留住人才，提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。所以，A企業(yè)建立專家制度的做法是積極的、值得肯定的。但是，在執(zhí)行該制度的過程中，為什么會(huì)出現(xiàn)一系列問題?如何解決?現(xiàn)結(jié)合案例做如下分析： 1.專家制度缺乏有效考評(píng)，待遇與績(jī)效脫節(jié)。 A企業(yè)在實(shí)行專家制度后，如果嚴(yán)格執(zhí)行考評(píng)程序，按期進(jìn)行公開、公平、公正的考核，把考核結(jié)果作為專家是否聘任和享受待遇的依據(jù)，就不會(huì)出現(xiàn)大的問題。但是，由于其不按程序辦事，使專家制度喪失了賴以支撐的基礎(chǔ)。 評(píng)聘專家過程中，因只有少數(shù)人參加，有暗箱操作嫌疑，故考核結(jié)果不被廣大員工認(rèn)同，加上年度聘期屆滿時(shí)，不但沒有進(jìn)行公開競(jìng)聘，而且還直接增補(bǔ)了幾名技術(shù)專家，原有專家元一人落聘。至此，實(shí)行企業(yè)專家制度的一個(gè)最重要的環(huán)節(jié)——考核，變成了純粹的走形式，專家績(jī)效與任用及待遇完全脫鉤，以致于不管稱職與否，專家們均繼續(xù)被任用并享受特殊待遇，從而造成了事實(shí)上的分配不公，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生了一個(gè)特殊群體——高薪階層。由于對(duì)這一特殊群體沒有進(jìn)行有效考核，濫竿充數(shù)者得以長(zhǎng)期幸存，最終使得一個(gè)很好的制度沒有發(fā)揮出應(yīng)有的效力。 2.人為因素干擾正常分配，使企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生新的分配不公。A企業(yè)薪酬分配沒有針對(duì)企業(yè)所需要的行為和事件去激勵(lì)，而是為了照顧某類特殊人物，在其自身并無突出貢獻(xiàn)的情況下，人為地提高待遇，從而破壞了整個(gè)薪酬體系的平衡。 案例中，A企業(yè)為了留住人才，對(duì)專家給予最高標(biāo)準(zhǔn)的津貼，本無可非議，但是將專家配偶的薪酬標(biāo)準(zhǔn)人為提高幾個(gè)檔次就不大妥當(dāng)了，非但毫無科學(xué)依據(jù)，而且又制造出一個(gè)新的不公平。實(shí)行企業(yè)專家制度是為了打破吃大鍋飯的局面，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)人才的積極性，解決人才收入與貢獻(xiàn)脫節(jié)的問題，但是對(duì)專家配偶人為提高待遇，在解決舊矛盾的同時(shí)又產(chǎn)生了新問題，這顯然不符合薪酬激勵(lì)原則，更與按勞分配背道而馳。 3.分配沒有兼顧內(nèi)外公平，雖有人才難唱大戲。 A企業(yè)給予技術(shù)專家與勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格相當(dāng)?shù)男匠甏�遇時(shí)，只注意了市場(chǎng)因素，而忽略了一個(gè)重要事實(shí)：A企業(yè)生產(chǎn)連續(xù)性強(qiáng)，每個(gè)員工的工作息息相關(guān)，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都可能造成重大隱患，而事故一旦發(fā)生，專家也束手無策。可見，A企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)，沒有統(tǒng)籌兼顧、全面考慮，只是在原有分配制度的基礎(chǔ)上加入了專家津貼，這種簡(jiǎn)單的處理方式導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部的不公平，雖然留住了人才，但由于不注重員工集體力量和作用的發(fā)揮，致使員工隊(duì)伍凝聚力喪失、效率下降，雖有人才難唱大戲。 4.薪酬激勵(lì)項(xiàng)目發(fā)生"固化"，激勵(lì)效果大打折扣。薪酬激勵(lì)項(xiàng)目在運(yùn)行初期確實(shí)能夠發(fā)揮一定的激勵(lì)作用，促進(jìn)員工生產(chǎn)效率的提高。但是，隨著時(shí)間的推移，如果激勵(lì)項(xiàng)目逐漸演變成為一種固定的待遇，激勵(lì)效果將明顯減退，直至失去效力。 案例中，A企業(yè)對(duì)專業(yè)技術(shù)人員初期所采用的提高獎(jiǎng)金系數(shù)的辦法，就是典型的薪酬"固化"行為，所以激勵(lì)效果維持時(shí)間很短。在實(shí)行專家制度后，A企業(yè)由于種種原因再三推遲考核時(shí)間，導(dǎo)致考核流于形式，專家津貼一直沒有與本人業(yè)績(jī)掛鉤，無論稱職與否均享受待遇。這種做法，事實(shí)上把專家津貼變成了一種固定薪酬，使原有的激勵(lì)作用大打折扣。 保持有效激勵(lì)的幾種辦法 薪酬激勵(lì)的目的是為了充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，穩(wěn)定人才、吸引人才，實(shí)現(xiàn)薪酬資源與員工貢獻(xiàn)的最佳配置，從而促成組織目標(biāo)的達(dá)成。要想順利實(shí)現(xiàn)這一目的就必須全面發(fā)揮薪酬系統(tǒng)的激勵(lì)效果，保持激勵(lì)項(xiàng)目的長(zhǎng)期性和有效性。 筆者認(rèn)為，薪酬激勵(lì)系統(tǒng)的效力取決于系統(tǒng)的激勵(lì)時(shí)間和激勵(lì)力度。激勵(lì)時(shí)間越長(zhǎng)，激勵(lì)力度越大，產(chǎn)生的效果越好。反之，效果越差。所以，要保持激勵(lì)項(xiàng)目的長(zhǎng)期性和有效性，就必須想方設(shè)法加大激勵(lì)力度、延長(zhǎng)激勵(lì)時(shí)間。具體做法如下： 1.選擇合理的薪酬激勵(lì)方式。組織對(duì)員工進(jìn)行行為塑造時(shí)，可以采用四種方法，即正面強(qiáng)化、反面強(qiáng)化、懲罰、消退。強(qiáng)化的手段有連續(xù)強(qiáng)化和間歇強(qiáng)化兩種不同的時(shí)間組合模式。連續(xù)強(qiáng)化對(duì)于初期的、不穩(wěn)定的、不常出現(xiàn)的行為有很好的強(qiáng)化效果，但這種強(qiáng)化會(huì)很快導(dǎo)致飽足感，對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)麻木，失去獎(jiǎng)勵(lì)效果。而且撤消強(qiáng)化，行為會(huì)迅速消退。相比之下，間歇激勵(lì)適用于穩(wěn)定的、經(jīng)常出現(xiàn)的行為。 間歇激勵(lì)比連續(xù)激勵(lì)的效果好，能夠有效克服激勵(lì)的惰性，長(zhǎng)久地發(fā)揮作用。所以，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)時(shí)，要根據(jù)不同時(shí)期的不同情況選擇不同的激勵(lì)方式。對(duì)于企業(yè)倡導(dǎo)的行為，采用正面強(qiáng)化擴(kuò)大效果；對(duì)于企業(yè)員工規(guī)范，運(yùn)用反面強(qiáng)化加以實(shí)現(xiàn)；對(duì)于企業(yè)禁止的行為，通過懲罰給予約束；對(duì)于同企業(yè)沒有利益關(guān)系的行為使其消退，要把連續(xù)強(qiáng)化和間歇強(qiáng)化兩種手段結(jié)合起來使用。這樣，才能充分發(fā)揮薪酬激勵(lì)的效果。 2.建立靈活、多樣的激勵(lì)機(jī)制，切實(shí)避免激勵(lì)項(xiàng)目"固化"。關(guān)鍵是要建立一種動(dòng)態(tài)的激勵(lì) 機(jī)制，使所設(shè)計(jì)的薪酬項(xiàng)目"活"起來，盡量避免項(xiàng)目的"固化"。如，為調(diào)動(dòng)某類人員的工作積極性，企業(yè)可以采取適當(dāng)提高獎(jiǎng)金系數(shù)，結(jié)合企業(yè)效益浮動(dòng)的辦法。同時(shí)，還應(yīng)該設(shè)置更為靈活的獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，前者側(cè)重調(diào)節(jié)不同類別人員的分配檔次，后者側(cè)重間歇激勵(lì)。當(dāng)員工某項(xiàng)工作或任務(wù)完成得非常出色時(shí)，企業(yè)給予一次性獎(jiǎng)勵(lì)；當(dāng)員工提供正常勞動(dòng)時(shí)，不予獎(jiǎng)勵(lì)也不予處罰；當(dāng)員工完不成工作、出現(xiàn)重大失誤或績(jī)效差時(shí)，則給予一定的經(jīng)濟(jì)處罰。這樣，就能夠保持薪酬激勵(lì)的公平性，激勵(lì)效力才能更加持久。 3.必須針對(duì)行為和事件進(jìn)行激勵(lì)。企業(yè)在進(jìn)行薪酬激勵(lì)時(shí)，應(yīng)當(dāng)非常明確地針對(duì)行為和事件，而不應(yīng)該看"人"，只要組織需要鼓勵(lì)的行為與事件出現(xiàn)時(shí)，就應(yīng)該馬上進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，不管行為對(duì)象是誰，都應(yīng)該一視同仁。如果人為地劃分等級(jí)，有意偏袒和照顧一部分人，使之區(qū)別于其他員工，游離于規(guī)章制度之外，就會(huì)形成一個(gè)特殊群體，破壞整個(gè)薪酬系統(tǒng)的公平性，從而嚴(yán)重挫傷員工的積極性和工作熱情，最終導(dǎo)致整個(gè)薪酬系統(tǒng)的低效。 4.薪酬分配應(yīng)依據(jù)考核結(jié)果，嚴(yán)格兌現(xiàn)。如果使員工感受到薪酬與貢獻(xiàn)之間的正比關(guān)系，就會(huì)有效地激勵(lì)員工，所以，A企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立一套科學(xué)、完善的員工業(yè)績(jī)考評(píng)體系。首先，對(duì)各崗位進(jìn)行深入細(xì)致的工作分析，明確工作職責(zé)、工作關(guān)系、工作條件、所需要的知識(shí)和技能，并以此為依據(jù)制定科學(xué)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)；其次，進(jìn)一步規(guī)范考評(píng)程序，對(duì)考評(píng)員進(jìn)行培訓(xùn)，持證上崗，確�？荚u(píng)過程的公開、公平、公正；第三，引進(jìn)新的測(cè)評(píng)工具，采用多種行之有效的考評(píng)方式，對(duì)員工進(jìn)行全面考評(píng)，規(guī)定各種考評(píng)的權(quán)重，采用量化指標(biāo)定量評(píng)分，得出考評(píng)成績(jī)；第四，將員工業(yè)績(jī)考評(píng)結(jié)果與薪酬緊密掛鉤、嚴(yán)格兌現(xiàn)，確保激勵(lì)機(jī)制的良性循環(huán)。 5.針對(duì)員工不同層次需求 進(jìn)行激勵(lì)。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，每個(gè)人都有五種層次的需求，即生理需求、安全需求、歸屬和愛的需求、尊嚴(yán)的需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求。企業(yè)管理人員應(yīng)該根據(jù)員工不同層次的需求來設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)措施，這樣才能有效地提高激勵(lì)的效力。如，針對(duì)生理需求，A企業(yè)可以提供合理的基本工資；針對(duì)安全需求，可以建立、健全各種社會(huì)保險(xiǎn)；針對(duì)歸屬和愛的需求，可以提供帶薪休假，可以改善工作環(huán)境和條件，也可以培育一種相互關(guān)心、相互幫助的企業(yè)文化氛圍等；針對(duì)自我實(shí)現(xiàn)的需求，可提供具有挑戰(zhàn)性的工作。 6.薪酬激勵(lì)必須遵守效益原則。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)法則就是適者生存、優(yōu)勝劣汰。一個(gè)創(chuàng)造不了效益的企業(yè)就沒有生存下去的必要。相反，如果一個(gè)企業(yè)能夠積極開拓新市場(chǎng)、新領(lǐng)域，使產(chǎn)品和服務(wù)得到消費(fèi)者的認(rèn)可與滿意，就能夠不斷發(fā)展壯大，創(chuàng)造可觀的經(jīng)濟(jì)效益， 支付給員工更多的薪酬，提供更豐厚的福利待遇。所以，企業(yè)薪酬激勵(lì)的方向一定要向效益高、利潤(rùn)大的部門和單位傾斜，向創(chuàng)造和帶來效益的人才傾斜。只有遵循效益原則，才會(huì)使薪酬激勵(lì)發(fā)揮更大的效力，走上良性發(fā)展的軌道。 綜上所述，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)項(xiàng)目時(shí)，必須充分考慮薪酬激勵(lì)的效果，把提高激勵(lì)效果作為薪酬設(shè)計(jì)的核心問題認(rèn)真對(duì)待，選擇靈活多樣的激勵(lì)方式，盡量避免"固化"現(xiàn)象的出現(xiàn)。除此之外，還應(yīng)明確薪酬機(jī)制的運(yùn)行不是孤立的，它必須與企業(yè)的其他人力資源實(shí)務(wù)保持一致性，配套實(shí)施、整體推進(jìn)，只有這樣，才能保證薪酬系統(tǒng)的運(yùn)行效力。