培養(yǎng)雇員的獻(xiàn)身精神

許多企業(yè)將贏得員工的獻(xiàn)身精神作為一種人力資源管理哲學(xué)來(lái)講其付諸實(shí)施。培養(yǎng)員工獻(xiàn)身精神的人力資源管理實(shí)踐包括以下幾個(gè)方面： 1． 確立“人高于一切”的價(jià)值觀。 正如我們?cè)诮?jīng)常所強(qiáng)調(diào)的，“在你開始啟動(dòng)自己的員工獻(xiàn)身精神培養(yǎng)計(jì)劃之前，你必須首先確信自己明白你和你的高層管理人員對(duì)人的信念是怎樣的�！睋Q言之，你必須愿意接受這樣一種觀點(diǎn)，即你的員工是你最重要的一筆資產(chǎn)，他們值得信賴，應(yīng)當(dāng)受到尊重，能夠參與與工作有關(guān)的決策，會(huì)因受到鼓勵(lì)而不斷成長(zhǎng)，以及希望實(shí)現(xiàn)他們自己的最大潛力。然后，將這種價(jià)值觀付諸文字，從已開始時(shí)就注意雇傭和晉升那些“人高于一切”的人到崗位上來(lái)，并且將“人高于一切”的價(jià)值觀轉(zhuǎn)化成你的日常行為。 2． 有保證的公平對(duì)待 其主要內(nèi)容包括：設(shè)立一個(gè)確保所有員工在所有的不滿和懲處事件中都能得到公平對(duì)待的“超級(jí)”不滿申訴程序；保持自上而下和自下而上的言路的暢通；建立一種多樣化的、正式的、易于運(yùn)用的渠道來(lái)使員工有機(jī)會(huì)表達(dá)他們對(duì)某些事情的關(guān)注和看法，并且使他們能夠很容易的得到與他們利益有關(guān)的一些問(wèn)題的答案；定期進(jìn)行意見(jiàn)調(diào)查，在調(diào)查—反饋—行動(dòng)的各個(gè)階段上，利用一切機(jī)會(huì)告訴員工在組織中“正在發(fā)生什么事”。摩托羅拉公司在這方面有著自己的一套措施，主要包括以下的方面. ■情緒管理 辭職面試 摩托羅拉對(duì)員工辭職也要進(jìn)行面試，專門有辭職面試表格，填寫他們的辭職檔案，問(wèn)他們?yōu)槭茬垭x開？如果時(shí)間能倒退，摩托羅拉怎幺做才能留住他？但是有些員工在辭職時(shí)由于某些原因而不會(huì)如實(shí)填寫。所以摩托羅拉人力資源部會(huì)等到他離開后一段時(shí)間再問(wèn)他，那時(shí)候可能他已經(jīng)沒(méi)有顧慮了，會(huì)將自己真實(shí)的原因講出來(lái)。 ■員工意見(jiàn)調(diào)查 摩托羅拉人力資源部每年會(huì)做一個(gè)員工意見(jiàn)調(diào)查，有100多個(gè)問(wèn)題需要員工回答，涉及到摩托羅拉的工作環(huán)境、員工關(guān)系、下上級(jí)關(guān)系、酬勞、企業(yè)大方向等方面。通過(guò)這些問(wèn)題來(lái)看員工在摩托羅拉的總體感受。 ■摩托羅拉的道德專線 摩托羅拉專門為員工設(shè)立了道德專線，道德專線提供信息、忠告和建議。您可以利用它探討任何疑慮或問(wèn)題。它不僅僅用于處理緊急情況，道德專線努力確保一切問(wèn)題或疑慮得到公正、謹(jǐn)慎、徹底的處理。在美國(guó)和加拿大，可以撥打800－538－4427與道德專線聯(lián)系。如果在其它地區(qū)，可以使用所在國(guó)家的AT&T直接撥號(hào)或撥打（480）441－5757，并且要對(duì)方付費(fèi)。該線未設(shè)來(lái)電識(shí)別功能。 3． “以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的雇傭” 培養(yǎng)員工獻(xiàn)身精神的工作不是在員工被雇傭至后開始的，而是在他們被雇傭之前就開始了。因此，具有高度獻(xiàn)身精神的企業(yè)通常都十分仔細(xì)的對(duì)待他們所要雇傭的人。首要的一點(diǎn)就是，明確企業(yè)自己的價(jià)值觀和意識(shí)形態(tài)，并將其作為企業(yè)甄選程序中的一個(gè)重要組成部分。然后就是設(shè)計(jì)一個(gè)內(nèi)容廣泛的甄選程序，比如運(yùn)用象結(jié)構(gòu)性面談這樣的甄選工具，來(lái)幫助企業(yè)在考慮到求職者價(jià)值觀的前提下做出甄選決定。此外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)積極的進(jìn)行招募活動(dòng)，以便使那些被雇傭的人看到有許多求職者都被拒絕了，而他們卻成為被甄選出來(lái)的精華。接下去，企業(yè)應(yīng)當(dāng)為被雇傭者提供與企業(yè)工作性質(zhì)和工作內(nèi)容有關(guān)的坦率而真實(shí)的展示。需要記住的是，自我挑選是非常重要的，較長(zhǎng)時(shí)間的使用為期較長(zhǎng)且內(nèi)容復(fù)雜的甄選過(guò)程等，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)是一種值得付出的“犧牲”。 內(nèi)部雇傭首先得體現(xiàn)了了以“價(jià)值觀為基礎(chǔ)的雇傭”價(jià)值選擇。正如一位德爾塔航空公司的管理人員所說(shuō)的：“首先，我們是為未來(lái)而雇用的……雇傭過(guò)程有利于那些因某種優(yōu)勢(shì)而具有晉升潛力的人。德爾塔航空公司同意應(yīng)當(dāng)幾乎完全實(shí)行內(nèi)部晉升政策。除少數(shù)具有特殊技能的人之外，所有的人都應(yīng)當(dāng)從初級(jí)崗位干起�！痹谄渌�一些比較先進(jìn)的企業(yè)中，這方面的做法也大體如此。當(dāng)然，如果企業(yè)所雇用的員工已經(jīng)不具備進(jìn)一步晉升的潛力，那么企業(yè)是不可能堅(jiān)持實(shí)行內(nèi)部晉升制度的。因此，雇傭有晉升潛力并且具有與企業(yè)同步的價(jià)值觀的人是任何內(nèi)部晉升政策的先決條件。 4． 員工的就業(yè)安全 企業(yè)可以實(shí)行“無(wú)保障的終身雇傭”。一方面強(qiáng)調(diào)所有的雇傭關(guān)系都是一種“自由雇傭”安排；另一方面則可以強(qiáng)調(diào)企業(yè)的無(wú)保障終身雇傭政策：“穩(wěn)定的雇傭和企業(yè)成員福利的不斷改善不僅是必要的，而且只有通過(guò)企業(yè)連續(xù)、穩(wěn)定的成長(zhǎng)才能得以實(shí)現(xiàn)”。企業(yè)為員工提供就業(yè)安全的管理實(shí)踐包括：將每一位員工工資中的大多數(shù)部分定為浮動(dòng)的；大量使用臨時(shí)工或非全日制工；對(duì)員工進(jìn)行交叉培訓(xùn)，使他們每個(gè)人都有幾個(gè)“頭銜”。一般職業(yè)管理和內(nèi)部晉升是體現(xiàn)企業(yè)就業(yè)安全的兩個(gè)主要措施. 以職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的企業(yè)往往也注重以職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的工作績(jī)效評(píng)價(jià)。換言之，他們不僅僅評(píng)價(jià)員工過(guò)去的工作績(jī)效。相反，主管人員和被評(píng)價(jià)者將負(fù)責(zé)把后者過(guò)去的工作績(jī)效、職業(yè)偏好與他們的發(fā)展需要以一種正式職業(yè)規(guī)劃的形式聯(lián)系起來(lái)。 在這方面，彭尼公司是一個(gè)很好的例子。他們的管理評(píng)價(jià)表要求既要說(shuō)明“晉升可能性建議”，還要說(shuō)明“相關(guān)的開發(fā)計(jì)劃設(shè)想”。 在每一年度的工作績(jī)效評(píng)價(jià)開始之前，相關(guān)人員機(jī)器上級(jí)管理人員都需要審查彭尼公司的管理職業(yè)表（the Management Career Grid）。表中列出了彭尼公司所有的主管職位（劃分為經(jīng)營(yíng)工作、貿(mào)易工作、人事工作和綜合管理工作）的名稱，還包括像“地區(qū)目錄式銷售管理員”、“化妝品市場(chǎng)協(xié)調(diào)員”、“地區(qū)培訓(xùn)協(xié)調(diào)員”、“項(xiàng)目管理員、公共事務(wù)管理員”等這樣一些特殊工作名稱。此外，公司還提供了一份“工作描述清單”。這張單子包含了對(duì)職業(yè)表中的所有工作的簡(jiǎn)短工作描述。 薩頓公司的管理職業(yè)表還確定了典型的提升路線。正如指南中所說(shuō)的：“當(dāng)為一位相關(guān)的管理人員安排晉升計(jì)劃時(shí)，你不僅要考慮貿(mào)易職位，還應(yīng)當(dāng)考慮經(jīng)營(yíng)職位、人事職位以及綜合管理職位�！� 許多企業(yè)都制定了內(nèi)部晉升計(jì)劃，但在不同企業(yè)之間，內(nèi)部晉升計(jì)劃和內(nèi)部晉升政策之間的差別確實(shí)很大的。在彭尼公司，“當(dāng)公司的某一部門內(nèi)部出現(xiàn)了職位空缺而又有一個(gè)相關(guān)的內(nèi)部候選人符合填補(bǔ)職位空缺的條件的話，我們就愿意搞內(nèi)部晉升�！痹诼�(lián)邦速遞公司，“只要有可能，我們就從企業(yè)現(xiàn)有的員工隊(duì)伍中尋找合適的人選來(lái)填補(bǔ)職位空缺�！痹趪�(guó)際商用機(jī)器公司（IBM），“晉升者都是從內(nèi)部提拔上來(lái)的——當(dāng)然同樣要看他們的業(yè)績(jī)�！痹诘聽査�航空公司，“德爾塔航空公司只雇用初級(jí)員工，然后通過(guò)對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)將他們提升到擔(dān)負(fù)更高責(zé)任的工作等級(jí)上來(lái)�！痹谪S田公司，工作小組組長(zhǎng)職位以及工作群體班長(zhǎng)職位是工廠中所有擔(dān)任管理職位的人都必須經(jīng)過(guò)的一個(gè)階梯。“當(dāng)工作小組組長(zhǎng)職位和工作群體班長(zhǎng)職位出現(xiàn)空缺時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮從公司當(dāng)前員工中挑選合適人選來(lái)填補(bǔ)它們，這是豐田汽車制造公司的管理哲學(xué)。（不僅如此，）豐田公司還堅(jiān)持做到，如果辦公室中的某一職位出現(xiàn)空缺，也盡可能的從內(nèi)部提升員工來(lái)填補(bǔ)。只有雖然努力從公司內(nèi)部選拔人員仍找不到的情況下，才從公司外部雇傭新的人員來(lái)承擔(dān)空缺職位的工作�！� 然而，對(duì)內(nèi)部晉升政策的強(qiáng)調(diào)和解釋距離成功的執(zhí)行這一計(jì)劃還有很遠(yuǎn)的路要走。因此，在聯(lián)邦速遞公司這樣一些比較先進(jìn)的企業(yè)中，內(nèi)部晉升往往意味著一個(gè)包括五個(gè)部分在內(nèi)的計(jì)劃，即內(nèi)部晉升計(jì)劃是由以下五個(gè)部分組成的：內(nèi)部晉升政策（前面討論過(guò)的）；以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的雇傭；人力開發(fā)活動(dòng)；以職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的工作績(jī)效評(píng)價(jià)；職業(yè)記錄與工作公告的協(xié)調(diào)制度。 5． 報(bào)酬計(jì)劃 企業(yè)應(yīng)當(dāng)能建立一種是員工能夠?qū)⑺麄冏约寒?dāng)成企業(yè)一部分的薪資計(jì)劃。這意味著員工應(yīng)當(dāng)能夠在經(jīng)營(yíng)景氣的年份分享企業(yè)的利潤(rùn)，同時(shí)也能在經(jīng)營(yíng)不景氣的年份分擔(dān)企業(yè)的負(fù)擔(dān)。這樣就把員工薪資的一部分至于風(fēng)險(xiǎn)之下。此外，制定員工持股計(jì)劃也能鼓勵(lì)員工認(rèn)為他們自己在企業(yè)中有較大的投資。最后，強(qiáng)調(diào)自我報(bào)告工作時(shí)間，而不是采取計(jì)時(shí)器這種裝置來(lái)對(duì)員工進(jìn)行監(jiān)督，也有利于員工歸屬意識(shí)的形成。 今天更多的企業(yè)越來(lái)越多的使用風(fēng)險(xiǎn)工資、物質(zhì)刺激和各種可行的報(bào)酬方案。使用新的報(bào)酬形式作為培養(yǎng)員工獻(xiàn)身精神方案的一部分，這樣做的目的是改善產(chǎn)品質(zhì)量，提高生產(chǎn)效率。聯(lián)邦捷運(yùn)公司在這方面提供了極好的例子。 在聯(lián)邦捷運(yùn)公司，使用季度工資評(píng)議周期性的調(diào)查國(guó)家和地方薪資情況，以保持薪資等級(jí)和工資方案的競(jìng)爭(zhēng)性。報(bào)酬的內(nèi)部平等程度則可以通過(guò)赫氏職位評(píng)價(jià)體系來(lái)保證。根據(jù)赫氏體制，所有聯(lián)邦捷運(yùn)公司的獲薪職位依據(jù)三個(gè)因素予以評(píng)價(jià)：技術(shù)訣竅、解決問(wèn)題的能力和所負(fù)擔(dān)的責(zé)任。對(duì)于每個(gè)職位都要分別確定三個(gè)因素的點(diǎn)值，然后使總點(diǎn)值同相應(yīng)的報(bào)酬等級(jí)水平相對(duì)應(yīng)（每個(gè)等級(jí)水平都有相應(yīng)的職位評(píng)價(jià)點(diǎn)值系列）。聯(lián)邦捷運(yùn)公司的職位都與赫氏體制相匹配。 職位評(píng)價(jià)的結(jié)果就是設(shè)立薪資體系，這樣，聯(lián)邦捷運(yùn)公司每個(gè)職位的薪資水平都能同職位本身相匹配。同時(shí)，同市場(chǎng)中類似職位相比，基本薪資相當(dāng)具有競(jìng)爭(zhēng)性。聯(lián)邦捷運(yùn)公司把市場(chǎng)定義為“我們補(bǔ)充每個(gè)工資群體人員的地方”，例如，飛行員同維修機(jī)組的初級(jí)市場(chǎng)是空運(yùn)/航空貨運(yùn)產(chǎn)業(yè)。對(duì)于地面和控制中心人員這樣的小時(shí)工資群體，則將其工資率同空運(yùn)業(yè)直接競(jìng)爭(zhēng)者的工資率相比。豁免性帶薪員工市場(chǎng)包括主要的國(guó)內(nèi)公司，因?yàn)檫@些職位要在全國(guó)范圍內(nèi)補(bǔ)充。非豁免性帶薪員工通常在當(dāng)?shù)毓蛡�。因此，�?duì)該公司群體的當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的調(diào)查可以確定聯(lián)邦捷運(yùn)公司的市場(chǎng)地位。 最終，所有聯(lián)邦捷運(yùn)公司職位的基本薪資都可能同市場(chǎng)工資率相競(jìng)爭(zhēng)。然而，公司對(duì)績(jī)效工資更為重視。正如一為管理人員所指出的：“我們要使人們確信能看到績(jī)效與報(bào)酬之間的關(guān)系……當(dāng)他們竭力要100%的使客戶滿意時(shí)，當(dāng)他們的努力不再不受注意之時(shí)，我向人們想知道這些。”為此，聯(lián)邦捷運(yùn)公司制定了一系列的績(jī)效工資方案。 績(jī)效方案 所有受薪員工都會(huì)依據(jù)其個(gè)人績(jī)效獲得績(jī)效加薪，許多小時(shí)工作制員工也可以獲得績(jī)效加薪，而不是僅以工資的逐步增長(zhǎng)來(lái)表示對(duì)員工個(gè)人績(jī)效的認(rèn)可。聯(lián)邦捷運(yùn)公司的績(jī)效評(píng)估程序提供了評(píng)價(jià)員工績(jī)效的手段，并在個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和工資增加推薦方案中利用這些信息。（因此，）公正、精確的測(cè)量績(jī)效對(duì)于確�？�(jī)效工資原則的完整是必要的。 預(yù)付工資 聯(lián)邦捷運(yùn)公司的許多小時(shí)制員工只要達(dá)到其報(bào)酬系列的最高水平，就可以得到總額一次付清的績(jī)效紅利。如果在某一特定的時(shí)間段（一般為六個(gè)月）內(nèi)，員工達(dá)到其報(bào)酬系列的最高水平，并且其績(jī)效高于平均水平時(shí)，其就可以獲得預(yù)付工資。 明星/超級(jí)明星方案 績(jī)效達(dá)到特定等級(jí)的帶薪員工可以提名獲得明星或超級(jí)明星紅利。每個(gè)部門由10%的員工可以獲得明星的提名；1%的員工可以獲得超級(jí)明星的提名。 利潤(rùn)分享 聯(lián)邦捷運(yùn)公司的利潤(rùn)分享計(jì)劃是根據(jù)公司的總體利潤(rùn)水平分配利潤(rùn)。計(jì)劃提供的報(bào)酬包括股票、現(xiàn)金或二者的搭配形式。通常在六月和十二月，每隔半年發(fā)一次。該計(jì)劃同企業(yè)的養(yǎng)老金和儲(chǔ)蓄金合并在一起，以提供綜合退休保障方案。 目標(biāo)管理/管理人員激勵(lì)性報(bào)酬和目標(biāo)績(jī)效/專業(yè)人員激勵(lì)性報(bào)酬方案 管理人員和專業(yè)人員也有個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃。這樣可以為管理人員和許多豁免性員工提供獲得物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的機(jī)會(huì)，從而有助于實(shí)現(xiàn)公司、部門或具體部門的目標(biāo)。管理人員激勵(lì)報(bào)酬和專業(yè)人員激勵(lì)報(bào)酬通常依據(jù)部門和公司利潤(rùn)目標(biāo)的達(dá)成程度確定報(bào)酬水平。目標(biāo)管理或目標(biāo)績(jī)效紅利則與個(gè)人完成人際關(guān)系、服務(wù)或利潤(rùn)關(guān)聯(lián)等目標(biāo)的程度相聯(lián)系。這樣，對(duì)于地區(qū)銷售經(jīng)理而言，在企業(yè)每年都進(jìn)行的反饋調(diào)查中，“人際關(guān)系”目標(biāo)是對(duì)個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)指數(shù)的一個(gè)改進(jìn)。 金鷹獎(jiǎng) 該獎(jiǎng)項(xiàng)授予那些在位顧客服務(wù)各方面做出顯著績(jī)效的長(zhǎng)期員工。候選人通常根據(jù)國(guó)內(nèi)或國(guó)外顧客表?yè)P(yáng)其杰出績(jī)效的自發(fā)來(lái)信提名，獲得提名的候選人再由金鷹委員會(huì)評(píng)估，并由委員會(huì)的首席官員做出最后決定。獲勝者每月以公司出版物或影視的形式予以公布。公司將發(fā)給他們有金鷹圖案的翻領(lǐng)徽章和一定份額的普通股。 除了績(jī)效工資制，這些績(jī)效工資方案都采用了可變報(bào)酬（variable compensation）。換言之，工資、明星或超級(jí)明星、利潤(rùn)分享、目標(biāo)管理/管理人員激勵(lì)性報(bào)酬，目標(biāo)績(jī)效/專業(yè)人員激勵(lì)性報(bào)酬方案和金鷹獎(jiǎng)與基本工資不同，它們都采取總額一次付清的方式。他們都是使公司不采用增加固定應(yīng)付薪資或成本的方式來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效顯著的員工。這種可變性也反映了商業(yè)形式的變化，并允許聯(lián)邦捷運(yùn)公司在維持不裁減員工的政策時(shí)對(duì)不利的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)做出相應(yīng)的反應(yīng)。 6． 員工的自我實(shí)現(xiàn) 我們可以看到，沒(méi)有什么比實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想、發(fā)揮潛力并獲得成功更強(qiáng)烈的需要了。因此，在員工具有高度獻(xiàn)身精神的企業(yè)中，企業(yè)都積極開展促進(jìn)員工自我實(shí)現(xiàn)的管理實(shí)踐，這種實(shí)踐的目的是確保所有員工都能夠得到每一個(gè)自我實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)，既有機(jī)會(huì)在工作中運(yùn)用他們所有的技能和天賦，成為他們所夢(mèng)想成為的那種人。為了做到這一點(diǎn)，就必須認(rèn)可自我實(shí)現(xiàn)、增加新員工工作的挑戰(zhàn)性、豐富工人的工作內(nèi)容，并對(duì)他們進(jìn)行更多的授權(quán)、進(jìn)行綜合性的員工內(nèi)部晉升/職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等。 想上述這些管理實(shí)踐在組織中會(huì)產(chǎn)生雙重的作用：一方面，他們創(chuàng)造出了一種工作環(huán)境，員工在這樣一種工作環(huán)境中，能夠?qū)⑺麄兯�有的資質(zhì)和能力發(fā)揮出來(lái)，并且能夠通過(guò)在組織中工作來(lái)滿足自己的重要個(gè)人需要；另一方面，這些管理實(shí)踐又能夠通過(guò)將員工的目標(biāo)和雇主的目標(biāo)合二為一來(lái)幫助雇主來(lái)贏得員工的獻(xiàn)身精神。這樣員工在做工作的時(shí)候，就不是因?yàn)椴坏貌蛔鞑湃プ�，而是因�(yàn)樗麄冊(cè)敢馊プ觥�—他們�(cè)诠ぷ鲿r(shí)的表現(xiàn)看上去好像企業(yè)就是他們自己的。在一個(gè)對(duì)工人的靈活性、創(chuàng)造性、個(gè)人素質(zhì)和積極性要求比過(guò)去任何時(shí)候都要高的時(shí)代，具有獻(xiàn)身精神的員工已經(jīng)成為企業(yè)最好的競(jìng)爭(zhēng)資源了。 當(dāng)你試圖自問(wèn)：根據(jù)自己的技能、天資以及夢(mèng)想，我是否已經(jīng)完全實(shí)現(xiàn)了自己所能達(dá)到的成就的時(shí)候以及開始痛恨阻止自己達(dá)成個(gè)人目標(biāo)的企業(yè)的時(shí)候，你就已經(jīng)到了一個(gè)緊要關(guān)頭。很少有哪種需要能夠比實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想、充分發(fā)揮才能，取得與他們的能力相稱的成就這種需求更為強(qiáng)烈。那些未能滿足員工這方面需要的企業(yè)，往往會(huì)失去他們最優(yōu)秀的員工，或者是導(dǎo)致員工越來(lái)越憤懣，越來(lái)越不滿，獻(xiàn)身精神越來(lái)越差。心理學(xué)加亞伯拉罕·馬斯洛（Abraham Maslow）提出，人的最終需要就是“越來(lái)越接近自己希望的那種樣子，越來(lái)越變成自己能夠成為的那種人。”馬斯洛所說(shuō)的自我實(shí)現(xiàn)的意思是指“人能夠做到的，他就一定要做到……它是指一種自我滿足的愿望，即變成它具有潛在能力去做的那種人�！壁A得員工獻(xiàn)身精神的一個(gè)關(guān)鍵因素就是幫助他們完成自我實(shí)現(xiàn)——使他們都充分發(fā)揮自己的潛能并獲得成功。 然而遺憾的是，許多企業(yè)不僅不努力幫助員工滿足他們的這種需要，反而對(duì)員工的這種需要橫加干涉�？死锼埂ぐ⒒�里斯（Chris Argyris）認(rèn)為，正如一個(gè)健康的人必然要逐漸成熟并變成一個(gè)大人一樣，他們也同樣要逐漸得向一種越來(lái)越活躍、越來(lái)越獨(dú)立、興趣越來(lái)越強(qiáng)烈的境界演化。人們還會(huì)變得越來(lái)越會(huì)用多種辦法來(lái)做事情，變得越來(lái)越具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光。隨著一個(gè)人從具有孩子特征的服從較色逐漸演變成具有成熟的成人特點(diǎn)的平等角色或監(jiān)督角色，他們對(duì)自己的行為會(huì)越來(lái)越有所意識(shí)，同時(shí)對(duì)自己行為的控制力也越來(lái)越強(qiáng)。阿吉里斯說(shuō)，一般公司的典型做法是提供短期的工作、實(shí)行獨(dú)斷的監(jiān)督、只給與員工相對(duì)較少的發(fā)展機(jī)會(huì)，而這種做法實(shí)際上是通過(guò)迫使員工成為一個(gè)具有依賴性的、消極的、服從的角色來(lái)阻礙員工完成上述成熟過(guò)程。 毫無(wú)疑問(wèn)，像德爾塔航空公司、薩頓公司以及聯(lián)邦快遞公司這些比較先進(jìn)的公司的做法是完全不同的。他們所實(shí)行的管理十堅(jiān)實(shí)以確保所有員工都有機(jī)會(huì)完成自我實(shí)現(xiàn)（發(fā)揮他們的潛能并獲得成功）為出發(fā)點(diǎn)的。當(dāng)然，“實(shí)現(xiàn)”并不一定意味著得到晉升或者是獲得職業(yè)上的成功。雖然這些方面確實(shí)十分重要，但更為關(guān)鍵的使員工們是不是有機(jī)會(huì)充分發(fā)揮自己所有的能力并獲得成功。通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)擴(kuò)展他們的技能以及在工作中解決問(wèn)題的能力、豐富他們的工作內(nèi)容、授權(quán)他們自己進(jìn)行工作計(jì)劃和監(jiān)督、幫助他們進(jìn)行繼續(xù)教育和不斷成長(zhǎng)都是達(dá)到幫助員工自我實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的重要方法。