初創(chuàng)企業(yè)的文化締造、演進和變遷

文化變遷的性質(zhì)依賴于組織所處的成長階段。在本章和接下來的三章里，我將要描述這些過程，并向大家展示在初創(chuàng)、早期增長階段、仍然比較成功的中期階段、成熟和衰落階段，以及在合并、收購和各種合資的情況下，進行文化管理所需要注意的問題。 初創(chuàng)和早期成長階段 年輕組織的顯著特征就是，它們是創(chuàng)始人和創(chuàng)始家族的產(chǎn)物。個人信念、假設(shè)以及企業(yè)家或創(chuàng)始人的價值觀念經(jīng)常被強加給雇用的員工，如果企業(yè)取得了成功，它們就被大家共享，視為真知灼見，并認為是理所當然的。此后，共享的信念、假設(shè)和價值觀便在組織中發(fā)揮著基礎(chǔ)性的粘合作用，使組織凝聚在一起，成為組織認同感形成的源泉，成為企業(yè)界定自身獨特競爭力的主要方式。在這一階段，文化是企業(yè)組織的原始資產(chǎn)，但同時要不斷地付諸行動來接受檢驗。如果組織不斷地獲得成功，組織文化就會得到強化，并發(fā)展壯大起來。如果組織失敗了，創(chuàng)始人出局，他們的假設(shè)也將受到極大的挑戰(zhàn)，甚至很有可能被拋棄。 到目前為止，企業(yè)文化的因素中，最重要的是領(lǐng)導者自身的行為。在文化締造和導入方面，“以行踐言”顯得尤為重要，因為新員工更加注意領(lǐng)導的“行”而不是“言”。尤其重要的是領(lǐng)導人關(guān)注什么、要求什么、對什么感到不安、獎賞什么、懲罰什么等等。在組織的中期，結(jié)構(gòu)和流程等支持機制變得更加重要，因為新一代領(lǐng)導者必定要受到它們的重大影響。在某些極端的例子中，這些因素甚至決定了組織可以接納什么人擔任領(lǐng)導者。但是，在一個年輕的成長型組織中，領(lǐng)導者的個人行為構(gòu)成了影響企業(yè)文化最重要的決定性因素。 文化變遷機制 成功的年輕企業(yè)中，成員堅守他們的假設(shè)，主要有兩方面的原因。第一，這些假設(shè)屬于自己的發(fā)明，是自身經(jīng)驗造就的成果。第二，這些假設(shè)反映了創(chuàng)始人和創(chuàng)始家族的價值觀念，而他們?nèi)匀淮髾?quán)在握，擁有企業(yè)的所有權(quán)。如果創(chuàng)始人說：“這就是我們做事的方法，這就是我所信守的�！蹦敲�，組織成員要是說還有更好的方法可以試試的話，他就得拿工作來冒險。如果組織獲得了成功，挑戰(zhàn)創(chuàng)始人物的假設(shè)就讓人感到很不體面。換言之，這樣演進的文化已經(jīng)相當牢固了。 組織在早期階段的重點應該放在將自身同環(huán)境以及其他組織區(qū)分開來。組織應該使自己的文化明晰起來，盡可能地整合它，而且堅定地將文化灌輸給新成員（或者根據(jù)最初的融合程度來挑選新人）。另外還可以看出，年輕企業(yè)對某種業(yè)務(wù)的偏重也將影響到產(chǎn)生的文化類型。文化變遷在這一階段的含義也十分清楚。年輕和成功的成長型企業(yè)的文化很容易為大家所恪守。 隨著組織創(chuàng)建和發(fā)展，人們認識到文化中的許多因素可以作為消除各種焦慮的有力武器。因而，認真準備文化變遷的建議不管是來自內(nèi)部還是外部，都很可能被完全忽視甚而遭到抵制。相應地，組織中的主導成員或團體將努力鞏固和提升現(xiàn)有的文化。惟一可能打破這種局面的力量是來自外界的生存危機，比如增長率的急速下降、銷售量和利潤的損失、重大的產(chǎn)品失敗或者其他一些不容忽視的事件（Dyer，1986）。如果這樣的危機發(fā)生了，組織就有可能自動地向下一個階段（由外部人員管理）轉(zhuǎn)變。這些危機有可能使創(chuàng)始人失去員工的信任，使一位新的高級管理人員進入視野。如果創(chuàng)始團體依舊巍然不動的話，文化也會原封不動。 如果組織持續(xù)獲得成功，創(chuàng)始人或創(chuàng)始家族在位時間很長，那么文化的演進將是微量遞增的，不斷吸納多年來運行最有效的部分。一般演進涉及到由多樣化、不斷增長的復雜化、高水平的差異與整合，以及創(chuàng)造性的綜合而形成全新的更高級的形式。特殊演進則涉及根據(jù)特定的環(huán)境調(diào)整特殊的部分，從而形成亞文化，并最終對核心文化產(chǎn)生影響。這些機制使得不同行業(yè)的組織形成了鮮明的行業(yè)文化。因此，一個高科技企業(yè)可能發(fā)展高度精密的研發(fā)技能，而一家食品或化妝品行業(yè)的消費品公司則努力發(fā)展高超的營銷技能。 這樣的差異性反映出組織對世界本質(zhì)重要的潛在假設(shè)，以及實踐經(jīng)驗的增長。此外，由于組織的各部門處于不同的環(huán)境當中，每個部門都必須努力改變以適應特殊的環(huán)境。當小團體分化、亞文化形成時，主流文化變遷的時機也就成熟了。但是在這一階段，這種分化僅僅是還可以忍受而已，還需要努力把它們降到最低程度。但是，不管你有沒有采取什么特別措施，演變過程必將發(fā)生，只要領(lǐng)導者注意到這些過程并且予以關(guān)注，便能夠通過觀念傳播幫助文化進行變遷。 如果你在日常運行中沒有看到任何迫切的商業(yè)問題，只需要繼續(xù)觀察，順其自然。如果你發(fā)現(xiàn)了問題，那么就根據(jù)這些文化動力，開展一次尋求頓悟的行動。 通過激發(fā)頓悟來引導文化演進 如果你把文化視做一種能夠使世界變得有意義并且可以預期，能夠避免不可預期和無意義帶來的焦慮的機制，那么就可以幫助組織成員明確文化的主題和元素。如果你弄清楚共享的假設(shè)是什么，為什么要堅持這些假設(shè)，你將更有可能對它們進行評價，確定當周圍的環(huán)境發(fā)生變化時，這些假設(shè)還能起多大作用。第4章描述的內(nèi)部解析過程具有產(chǎn)生一系列文化頓悟的效果，可以讓一個集體決定未來的演進方向。領(lǐng)導在這個過程中扮演的關(guān)鍵角色是認識到介入的必要，并且管理內(nèi)部解析過程。雖然領(lǐng)導人一般不會將這一過程稱為治療，但對集體而言，它起到了同樣的作用，組織成員所經(jīng)歷的便是情況不妙時尋找診療幫助。管理顧問在這一過程中的關(guān)鍵角色是激勵領(lǐng)導人支持這些產(chǎn)生頓悟的行動。 如果頓悟的結(jié)果是組織需要重申它的文化，可以采用以下具體機制來確保其連續(xù)性： 確保新員工適應組織文化模式。 發(fā)現(xiàn)并獎勵與文化假設(shè)相一致的行為。 發(fā)現(xiàn)并懲處違背組織中重要假設(shè)和價值觀的行為。 創(chuàng)造并堅持培訓、社會化、灌輸和培訓項目，使新老員工廣泛接觸。 另一方面，如果頓悟的結(jié)果是文化必須朝新的方向演變，那么你必須按本書以下章節(jié)討論的內(nèi)容進行干預。 通過提升“混血”推行有管理的演進 環(huán)境變化往往導致不均衡，迫使組織進行實質(zhì)性的變革。那么，一個有高度認同感的年輕組織如何作出這樣的變革呢？機制之一便是有系統(tǒng)地提升那些個人假設(shè)更適合于新的外部現(xiàn)實的內(nèi)部成員，導入漸進的、增量的變遷過程。因為是內(nèi)部成員，他們吸收了文化的許多內(nèi)核，具有可靠性。不過，由于他們的個性和生活經(jīng)歷，或者他們職業(yè)發(fā)展的亞文化，他們所持的假設(shè)在不同程度上有別于核心假設(shè)，因此他們可以逐漸地使組織轉(zhuǎn)向新的思維和行動方式。如果這種經(jīng)理被安排到關(guān)鍵崗位上，往往能夠使人們產(chǎn)生類似這樣的感覺：“我們并不喜歡他職位改變后的所作所為，但至少他是我們中的一員�！� 要使這項機制起作用，公司最高層領(lǐng)導必須領(lǐng)悟這樣做會失去什么。這意味著，他們首先必須在自己的組織中盡量靠邊站，以便正確感知公司文化。領(lǐng)導者可以從董事會成員的問題中，從管理顧問那里，從與其他領(lǐng)導人進行交流的教育項目中獲得頓悟。如果領(lǐng)導人認識到變遷的必要性，那么他們可以著手從現(xiàn)有文化中挑選一些想提拔的代表新假設(shè)的成員擔任要職。 利用亞文化的成長 如果創(chuàng)始人的信念十分符合新組織所面臨的現(xiàn)實環(huán)境，組織就會成長和成熟，許多新的組織現(xiàn)象隨之而來。根據(jù)不同的業(yè)務(wù)、地域、市場或者產(chǎn)品，一些子單位逐漸強大，而且這些子單位必須努力在各種各樣的外部環(huán)境中生存發(fā)展。因此，為了適應外部環(huán)境，他們的信念和假設(shè)既延續(xù)了創(chuàng)始人的核心假設(shè)，又有所區(qū)別。這種反映了業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、市場或地域差異的亞文化經(jīng)常被稱作“豎井”或者“煙囪管”。它們各自建立的邊界使得不同亞文化之間的交流溝通以及整合工作變得十分困難。 但是這并不是亞文化形成的惟一模式。隨著組織走向成熟，組織中處于某一既定階層的每一序列的管理者和員工也都享有共同的經(jīng)歷，這成為他們共同擁有的假設(shè)的基礎(chǔ)。這種員工之間的共同假設(shè)不同于管理層的假設(shè)，尤其是如果他們屬于工會，特別是屬于某一國際工會的話，就更是這樣。一線管理人員根據(jù)他們的崗位性質(zhì)形成共同的假設(shè)；工程、財務(wù)和計劃等職員的集體也會根據(jù)他們的專業(yè)和職業(yè)背景形成各自的共同假設(shè)；中層經(jīng)理基于他們地位的相似性也會發(fā)展亞文化�；蛟S連首席執(zhí)行官也將聯(lián)合各自的親信，根據(jù)他們組織的財務(wù)利害關(guān)系而形成共享的假設(shè)。 了解一些亞文化，尤其是工程和高管層亞文化，是特別重要的，因為它們的參照團體處于組織外部的職業(yè)圈子當中。因此，對工程師和其他設(shè)計人員來說，設(shè)計這項職業(yè)決定了他們所依賴的許多價值觀和假設(shè)。他們可能共同持有這樣的假設(shè)：完美的設(shè)計要擺脫人力，人會犯錯誤，所以要盡可能地把人排除出整個流程。于是，工程和設(shè)計亞文化就與操作、線路、銷售等其他依靠人力和團隊合作才能有效運轉(zhuǎn)的單位產(chǎn)生了潛在的沖突。這些職業(yè)亞文化彼此適應的程度成為決定組織作為一個整體運作是否良好的主要因素。文化領(lǐng)導的任務(wù)就是確保人們接受這些亞文化，并且聯(lián)合起來。如果每個亞文化都認為其他亞文化功能失調(diào)，這對于組織而言毫無益處。文化變遷策動者的任務(wù)就是開展一些會議和活動來加強相互的理解與溝通。