關(guān)于BPR的六個認識誤區(qū)

近年來，國企在改革的道路上不斷上下求索：從全面質(zhì)量管理（TQM）、即時生產(chǎn)（JIT）、精益制造（Lean Manufacturing）到供應(yīng)鏈管理（SCM）。一些大型國有企業(yè)和民營企業(yè)步子邁的更大，從業(yè)務(wù)模式、流程管理等方面都在努力與國際接軌，力爭成為國際一流企業(yè)。例如一些大型電力和電信企業(yè)，他們希望通過引入國際化的管理理念進行內(nèi)部洗牌。這樣一來，業(yè)務(wù)流程重組（BPR）似乎就成為企業(yè)改革的上方寶劍，因為BPR的特點就是變革企業(yè)的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)，精簡冗余人員，使企業(yè)獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的顯著改善。但是，BPR并不是萬能的，高企不下的失敗率充分說明，BPR能否成功完全取決于企業(yè)自身的特點和實施方法，否則很可能“搬起石頭砸自己的腳”。我們的研究發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)在BPR規(guī)劃和實施過程中容易步入六大誤區(qū)。

　　誤區(qū)一：BPR是萬靈丹

　　自從BPR于20世紀90年代上半期在美國企業(yè)中開始風靡，人們篤信找到了能夠解決企業(yè)實際問題的靈丹妙藥。業(yè)務(wù)流程重組（BPR）的創(chuàng)始人邁克爾·哈默（Michael Hammer）和詹姆斯·錢皮（James Champy）稱BPR是“對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行根本性再思考和徹底性再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的顯著改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以‘顧客、競爭和變化’ 為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境”。

　　美國企業(yè)實施BPR的初衷是為了減員增效，使企業(yè)降低成本，通過修煉企業(yè)內(nèi)功實現(xiàn)對市場的靈活快速響應(yīng)。但是當BPR舶入中國時，企業(yè)總是希望“一藥解萬病”，能夠解決自身發(fā)展過程中盡可能多的問題，例如培養(yǎng)高素質(zhì)的一線營銷隊伍、提高業(yè)務(wù)收入、擴大市場份額以及提高投資回報率等等。實際上，上述每一個目標的實現(xiàn)都不是單通過BPR一項改革就能奏效的。以提高業(yè)務(wù)收入為例，面對愈演愈烈甚至是無序的市場競爭，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程本身即使再科學高效，沒有強有力的行業(yè)規(guī)范保證和適合崗位需要的高素質(zhì)人才踏實工作，企業(yè)的業(yè)務(wù)收入提高還是會步履維艱。另外，技術(shù)的更新?lián)Q代和國內(nèi)外政治經(jīng)濟大環(huán)境的影響都不是通過BPR改革所能掌控的。

　　誤區(qū)二：BPR能給企業(yè)帶來立竿見影的效果

　　由于BPR改革涉及大幅變動企業(yè)的整體組織架構(gòu)，調(diào)整傳統(tǒng)業(yè)務(wù)運作流程，甚至是徹底設(shè)計新型業(yè)務(wù)流程或刪除效率低下的陳舊流程，因此實施BPR往往觸及改變企業(yè)的根本運行規(guī)范和每個員工的責、權(quán)、利。能夠下決心實施BPR的國有企業(yè)往往是規(guī)模較大、效益較好，又面臨激烈市場競爭的大型企業(yè)，面對BPR改革的高額投入和大規(guī)模組織內(nèi)部變動，以及市場風云變幻的緊迫形勢，企業(yè)的領(lǐng)導人往往會對這場變革寄予超值厚望，希望這種投入能夠盡快帶來立竿見影的效果，例如業(yè)務(wù)收入的增長。然而，這種厚望恰恰違背了BPR改革的特征，即通過梳理企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)運作流程，打通經(jīng)脈，使企業(yè)的機體經(jīng)過自身調(diào)節(jié)以適應(yīng)市場環(huán)境需要的最佳狀態(tài)健康成長。企業(yè)恢復健康的過程也不是一蹴而就的，而且在用藥的過程中必然會出現(xiàn)痛苦的震蕩，新機制的磨合也需時日，因此BPR改革的過程是一種企業(yè)內(nèi)功的修煉，是一種潛移默化的改變，其顯性的效果，例如業(yè)務(wù)收入的增長和市場份額的擴大，一般需要兩三年的市場檢驗才能真正體現(xiàn)。

　　誤區(qū)三：重設(shè)計、輕實施

　　由于BPR是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行根本性再思考和徹底性再設(shè)計，許多企業(yè)都投入了重金和最優(yōu)秀的團隊進行方案設(shè)計，并且聘請了國內(nèi)外優(yōu)秀咨詢公司的專家參與方案設(shè)計。但是他們都忽視了最重要的一點，那就是優(yōu)秀的改革方案必須依靠強力貫徹和嚴格實施才能真正落地開花結(jié)果，達到預(yù)期的設(shè)計效果；否則，再漂亮的方案如果得不到正確實施，也只是水中月、鏡中花。而其中變革管理是影響到企業(yè)上上下下思想轉(zhuǎn)變和行為修正的關(guān)鍵，常常需要拋開流程設(shè)計、深化“思想設(shè)計”來維系BPR的組織動力。

　　誤區(qū)四：IT技術(shù)手段取代BPR的實施

　　時下許多企業(yè)都把是否建立強有力的IT支撐系統(tǒng)作為BPR實施能否成功的標志，即認為將重組的業(yè)務(wù)流程通過IT系統(tǒng)固化后，整個企業(yè)就會像一部高速運轉(zhuǎn)的機器，沿著既定的程序不折不扣地運行。但實際上BPR改革成功與否，更大程度上取決于人員的思想轉(zhuǎn)變和主觀能動性，正如德國企業(yè)家羅伯特·紐曼所言，“企業(yè)推行BPR項目的最大阻力是項目啟動時人們的惰性”。由此可見,實施BPR成敗的關(guān)鍵取決于企業(yè)內(nèi)部人員的整體素質(zhì)和執(zhí)行變革的決心。高層領(lǐng)導者要有富于革新、勇于向風險挑戰(zhàn)的精神；而中層經(jīng)理作為業(yè)務(wù)執(zhí)行層的主管，必須要充分調(diào)動員工的工作積極性和責任感，輔之以科學的考核體系和激勵機制，使員工做到在著眼業(yè)務(wù)流程全局的前提下做好本崗工作。只有真正轉(zhuǎn)變員工的思想觀念，培養(yǎng)提高員工素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能，再輔之以IT支撐系統(tǒng)，才能真正提高企業(yè)效率，加快市場響應(yīng)。國內(nèi)企業(yè)尤其要提防那些打著“先進的IT技術(shù)平臺”的公司，試圖靠安裝新系統(tǒng)就能解決多年的管理問題。

　　誤區(qū)五：一勞永逸

　　以往企業(yè)進行的改革很多都是作為一場運動，轟轟烈烈的開始，又轟轟烈烈的總結(jié)結(jié)束。同樣BPR改革也被許多企業(yè)當作一段時期的重點工作，在收到一定成果或看不見短期成果的情況下，就草草鳴金收兵。這也正是為什么BPR在許多企業(yè)沒有達到預(yù)期效果的原因之一。實際上，他們都忽視了BPR改革的一個很重要的特點，即持續(xù)改善。前面提到BPR改革是一種企業(yè)內(nèi)功的修煉，不可能取得立竿見影的效果。同理，既然是修煉內(nèi)功，并且涉及企業(yè)的方方面面，很大程度上是一種從量變到質(zhì)變的過程，因此必須通過階段性的持續(xù)改善，把BPR真正作為企業(yè)的一項常規(guī)管理工作，才能領(lǐng)悟BPR的精髓，為提高企業(yè)綜合競爭力搭建一個穩(wěn)固而長久的基礎(chǔ)平臺。

　　誤區(qū)六：內(nèi)部組織架構(gòu)重組的完成即代表BPR改革的核心

　　當企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程重組時，必然牽涉到崗位調(diào)整、職位變動、權(quán)限更改等一系列組織架構(gòu)重組的熱點問題。這使得BPR實施的難度大增。比如國內(nèi)某南方化工集團，在長達兩年的業(yè)務(wù)流程重組過程中，多數(shù)時間花在了人事安排和調(diào)整上，并天真地認為只要人的問題解決了，BPR就基本實施完畢。其實這嚴重違背了BPR的核心理念——通過把大家的注意力聚焦到流程改造上來，用基于流程的績效管理體系做到人員到位；而不應(yīng)當靠“息事寧人”或化解人事矛盾來重組流程。客戶流程、生產(chǎn)流程、研發(fā)流程、人力資本流程、信息匯集和分析流程、財務(wù)報告流程等多方面的重組不可能通過“調(diào)整班子”實現(xiàn)“畢其功于一役”。