被誤解了的企業(yè)報酬

報酬是激勵員工的重要手段。合理而具有吸引力的報酬不但能有效激發(fā)員工的積極性、主動性，促進員工努力去實現(xiàn)組織的目標，提高組織的效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經(jīng)濟下吸引和保留住一支素質良好、且具有競爭力的員工隊伍。報酬是如此重要，然而，目前無論是理論界還是企業(yè)界對報酬的認識和理解仍是不很清晰，甚至不正確，以致陷入了種種誤區(qū)。

　　誤區(qū)之一：報酬=工資+資金+福利

　　持這種觀點的人是對企業(yè)報酬的一種曲解。從人力資源學上來看，國內外學者均對報酬取得了較一致的看法，員工為企業(yè)付出的勞動的一回報。既然如此，這種回報自然應該是物質和精神兩方面的回報。這絕不是僅僅用工資、資金或福利就可以與報酬劃上等號。報酬包括貨幣化的報酬和非貨幣化的報酬。貨幣化的報酬又包括直接貨幣收入和間接貨幣收入。直接貨幣收入就是我們通常所說的工資（薪水、傭金）和獎金，而福利則屬于間接貨幣收入。非貨幣化的報酬是指員工對工作本或對工作在心理與物質環(huán)境上的滿足感。具體地說，工作本身方面如工作的挑戰(zhàn)性、有趣性、成就感以及工作的責任感、工作發(fā)展機會均可給人帶來滿足感，工作環(huán)境方面如合理的政策、良好的同事關系、彈性的工作時間、舒適的工作條件、恰當?shù)纳鐣�地位標志也可使員工獲得滿足感。員工正是通過上述兩大類報酬來判斷自己的努力是否得到了組織的充分回報。現(xiàn)實生活中，員工與雇主傾向于注重貨幣化的報酬，因為貨幣化的報酬難以清晰的定義、討論、比較或談判。當一個人正在竭盡全力地為其家庭提供衣、食、住、行時，金錢對他來說可能是最重要的獎賞；而當一個員工的收入不菲時，他（她）可能更注重非貨幣報酬，如工作的挑戰(zhàn)性及個人價值的自我實現(xiàn)。只有對報酬的概念及涵義明確后，才能指導企業(yè)在報酬制度的設計上體現(xiàn)其科學性、合理性及可行性。

　　誤區(qū)之二：報酬越高，員工的滿意度越高

　　有人說，員工的報酬越高，他（她）的滿意度就越主，也就越能激勵員工努力工作，從而提高工作績效。事實真是如此嗎？我們可以從預期理論模型中找到答案。此模型具體可表述為當員工受到激勵，將努力工作，從而獲得績效。這當然要求員工具備獲得績效的能力）。

　　當員工獲得報酬后，將得到一定的滿意度；當員工覺得滿意，將重新獲得激勵，更加努力的地工作，這樣又開始了一個新的循球。從上面的表術中，似乎一個肯定的答案，即一旦企業(yè)給予員工的報酬越高，員工的滿意度將增加，從而獲得更大的激勵。但是，這絕不能說成高報酬必然導致員工滿意度增加，因為在報酬與滿意度的關系之間還有一個重要的因素，那就是個人的平等感，即個人對所獲報酬是否公平的感知。報酬高并不就意味著他（她）對所獲報酬覺得越公平。如：兩個會計師甲、乙在同一家公司從一類似的工作，而會計師甲被大家公認為業(yè)績遠遠超過會計師乙。如果甲、乙獲得同樣豐厚的報酬，那甲的滿意度將大大降低，因為他會感覺到自己受到不公待遇。這種不公平將會使?jié)M意度大大降低甚至為零，從而引發(fā)道德上的嚴懲問題，諸如甲可能以后不再盡力工作，甚至離開該公司。由此可見，報酬高，員工的滿意度并不一定增加，關鍵在于員工對報酬的公平感。進一步而言，報酬公平，不僅包括外部公平，還包括了內部公平。外部公平，公司員工對所獲報酬比得上其他公司完成相類似工作的員工的報酬，內部公司完成相類似工作的員工的報酬，內部公平則是在組織內部依照員工所從事工作的相對價值而支付的報酬。從某種意義上說，員工對報酬的滿意度是期望值與實際收入的函數(shù)，當員工將他們的工作經(jīng)驗、技巧、教育、努力同他們所獲得的報酬相比較時，滿意的感受便產生了。

　　誤區(qū)之三：高工資是一種最好的激勵

　　任何企業(yè)的發(fā)展，都需要前進的動力，激勵就是產生動力的源泉。激勵是管理中最重要的職能，也是工資利益運行的目標所在。美國的管理學家為激勵下了這樣的定義：“一切同似爭取的條件、希望、愿望、動力等構成了對人的激勵�！�…它是人類活動的一促內心狀態(tài)�！蹦敲矗�什么是人們內心要爭取的條件、希望、愿望、動和？它應當是復雜的，因人而異的。誠然，工資的高低不僅在物質上給員工提供了不同的生活水準，而且還在某種程度上體現(xiàn)了一個人的價值有多大。這樣，工資高否已成為許多人擇業(yè)時考慮的一個重要因素。同時，許多企業(yè)為了提供優(yōu)厚的工資。他們認為只有高工資才能吸引人才，才能激勵員工的工作熱情。從此角度來看，高工資不失為一種好激勵。但是高工資就像一把雙刃劍，若實行得當，企業(yè)將獲益；反之，企業(yè)將陷入困境，因為實行主工資自身仍存在不少不利的方面：

（一）高工資增加了企業(yè)人力成本。人力成本屬于間接成本的一部分，最終轉移到產品價格中去。這就會導致該企業(yè)產品在同類產品中價格高，因此競爭力下降，這勢必會影響企業(yè)的效益。

（二）高工資缺少增長的余地。如果企業(yè)一開始定了較高工資標準，那么工資漲幅將非常有限。當員工看不到工資有較高的增長，低于其他類似企業(yè)的工資增長，員工的干勁將不足，并可能引起不滿，這樣，高工資的激勵作用將大打折扣。

（三）高工資并不一定能留住人才。高工資絕對是有吸引力的，但要讓員工留在本企業(yè)，并能長期努力工作，不是單單靠高工資能解決的，因為人的需要是多層次、多方面的，金錢只是其中的一種；再者，隨著收入的提高，收入彈性增大，其替代作用將增加，單純的工資激勵效用將下降。

（四）高工資將給員工心理造成負面影響。這種負面影響一方面將可能由于企業(yè)中高薪工作與薪水相對較低的工作間薪資水平差別過大，造成其心理上的不平衡，容易引發(fā)員工這間、員工與領導之間的矛盾沖突。另一方面，企業(yè)中的某些人因高工資而提前兌現(xiàn)了對生活的追求，產生小富即安的惰性心理，本可干得更好的工作，只做到某種程度就停止了。

綜上所述，高工資能吸引一些人才，但并不見得能激勵員工發(fā)揮出最大的工作干勁。高工資是一種好的激勵方式，但絕不是一種最好的激勵方式.