企業(yè)購(gòu)并中，如何識(shí)別核心員工？

購(gòu)并消息的宣布向市場(chǎng)發(fā)出了鮮明的信息：你將帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)入新的成長(zhǎng)時(shí)期，你會(huì)積極尋找企業(yè)擴(kuò)張的機(jī)會(huì)，你會(huì)應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化和技術(shù)革新帶來(lái)的挑戰(zhàn)。不幸的是，購(gòu)并也向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和獵頭公司發(fā)出了鮮明的信息：從你的公司中挑選人才的機(jī)會(huì)也成熟了。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們知道，由于購(gòu)并，你的員工將不知道自己是否還有這份工作。即便有，這份工作在哪里，收入如何，或他能否適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)，他的工作表現(xiàn)如何被評(píng)估。通常，骨干分子會(huì)在消息公布后的五天之內(nèi)，也是謠言漫天飛的時(shí)候，收到獵頭的電話(huà)，無(wú)一級(jí)別可以幸免。

長(zhǎng)期以來(lái)，購(gòu)并帶來(lái)的法律、財(cái)務(wù)以及企業(yè)運(yùn)作方面的問(wèn)題受到了極大的關(guān)注。而今，參與了收購(gòu)兼并活動(dòng)的經(jīng)理們意識(shí)到，在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，如何在企業(yè)變更時(shí)處理好人事問(wèn)題，才是使購(gòu)并交易為企業(yè)帶來(lái)最大價(jià)值的核心因素。在一次調(diào)查中，來(lái)自巴西、中國(guó)、香港、菲律賓、韓國(guó)和美國(guó)的高級(jí)經(jīng)理們，75%以上的人認(rèn)為，留住人才才是購(gòu)并成功的關(guān)鍵所在。

核心員工流失是購(gòu)并失敗的主因，你必須確保大多數(shù)（如果不能做到全部）你想挽留的人在雙方公司磨合期結(jié)束后留下來(lái)。最好的方法是進(jìn)行雇員挑選。雇員挑選的內(nèi)容和進(jìn)度由購(gòu)并的性質(zhì)決定。購(gòu)并的形式有四種：維持獨(dú)立日常運(yùn)作；接管法，即收購(gòu)方接管被收購(gòu)公司；雙方公司地位平等的合并；以及革新法，購(gòu)并后成立的新公司，實(shí)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)原有的任一家公司。

如果公司決定仍舊各自獨(dú)立運(yùn)作，事情基本保持不變，大多數(shù)員工仍留在自己原來(lái)的崗位上，那么，當(dāng)務(wù)之急是澄清和確定高層經(jīng)理的位置。

在接管法中，通常作法是收購(gòu)方的管理層繼續(xù)留任。不過(guò)偶爾也有這樣的個(gè)案，被收購(gòu)方的管理層十分出色，也保留了下來(lái)。有一家名列財(cái)富前500名的化工公司用接管法收購(gòu)了另一家管理層較弱的化工公司。他們很快發(fā)現(xiàn)，被收購(gòu)方的管理層在某些領(lǐng)域表現(xiàn)十分出色。所以收購(gòu)方迅速確定了對(duì)方隊(duì)伍中的管理人才，開(kāi)出豐厚的條件，誠(chéng)意挽留。但是，在大多數(shù)情況中，穩(wěn)定被收購(gòu)方的人心要比進(jìn)行繁瑣冗長(zhǎng)的員工評(píng)估要重要得多。

真正的挑戰(zhàn)存在于第三、四種購(gòu)并方式中。雙方地位平等的合并中，每一個(gè)職位，都要對(duì)雙方公司有關(guān)員工進(jìn)行評(píng)估，采用“優(yōu)者勝出”的解決方案。在變革法中亦是如此，采用“最優(yōu)者勝出”的方法。

當(dāng)然，這些解決方案不可能馬上奏效。因此，重要的員工在購(gòu)并后的不安定期很容易受到外界誘惑——甚至在你沒(méi)來(lái)得及發(fā)現(xiàn)誰(shuí)是重要人才時(shí)，他們已消失了。為了留住人才，員工評(píng)估挑選工作開(kāi)展得越早越好。經(jīng)驗(yàn)證明，花費(fèi)6~8周的時(shí)間可完成對(duì)企業(yè)各級(jí)員工的挑選任命。通過(guò)迅速展開(kāi)篩選工作，以及良好的溝通交流，企業(yè)可將人才流失率降低到最低，促進(jìn)購(gòu)并的成功。

人員篩選的四種方式

用“接管法”或“變革法”進(jìn)行收購(gòu)時(shí)，會(huì)采用“優(yōu)者勝出”的方法。這時(shí)你就要決定如何做出每一個(gè)人事方面的決策。你有四種選擇，第四種已很少被采用，主要是在“新頭目”和“雙主制”之間的進(jìn)行選擇。用“新頭目”方式，每一產(chǎn)品線和每一職能部門(mén)會(huì)有一位總負(fù)責(zé)人，由他從雇員中挑選搭建自己的班子。這種方法的好處是由于員工隊(duì)伍由他自己選定，他很快就可以信賴(lài)和依靠部下展開(kāi)工作。整個(gè)過(guò)程進(jìn)展迅速。在實(shí)際中，由于這個(gè)總頭目對(duì)另一家公司的員工所知甚少，所以這種員工篩選方式會(huì)招來(lái)非議。新頭目有責(zé)任充分調(diào)查對(duì)方員工，掌握第一手資料，也可以借助于獨(dú)立的經(jīng)理評(píng)介機(jī)構(gòu)。

在“雙主制”中，對(duì)每一業(yè)務(wù)塊兩家公司都各派出一名負(fù)責(zé)人，共同組建新的隊(duì)伍。這種方法的益處和弊處與前一種正好相反。兩個(gè)頭目加起來(lái)，對(duì)所有員工都很了解，但不幸的是，這兩人之間會(huì)有沖突。根據(jù)“優(yōu)者勝出”，最終在兩人中只能勝出一人，那位亞軍因而會(huì)失去挑戰(zhàn)最佳人才的動(dòng)力�！半p主制”抵消了“新頭目”對(duì)自己公司雇員的偏向，但有造成雙方?jīng)_突的可能性。

另兩種方式是“第三方評(píng)介”和“揭榜法”。在前一種方式中，由中立的第三方機(jī)構(gòu)，通常是獵頭公司，采用面試和360度反饋的方式對(duì)候選人進(jìn)行評(píng)估，然后向各個(gè)決策人做出推薦。這種方式的好處是公正客觀和采用市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)選拔人才，但它十分耗時(shí)，盡管如此，最近幾宗大規(guī)模購(gòu)并案都采用了這種方法，有的是大范圍使用，有的是在關(guān)鍵職位沒(méi)有明顯勝出的候選人時(shí)采用。

如果使用得當(dāng)，獨(dú)立的管理人才評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)使“偏心”降到最低，加快了決策過(guò)程，為下情上達(dá)高層鋪設(shè)了道路。但是，員工可能會(huì)因那些喋喋不休的外人的出現(xiàn)而心中不快，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為，自己的上司更適合評(píng)估員工真正的價(jià)值。

第四種方法“揭榜法”，是指在兩家公司內(nèi)部對(duì)所有空缺職位公開(kāi)招聘，任何員工都可申請(qǐng)。這種方式讓埋沒(méi)的管理人才脫穎而出。但是，致力于培養(yǎng)、發(fā)展人才的公司，認(rèn)為員工發(fā)展應(yīng)具有延續(xù)性，傾向于提升原先計(jì)劃培養(yǎng)的員工。這一點(diǎn)，“揭榜法”無(wú)法滿(mǎn)足。另一個(gè)弊端是，從一大堆應(yīng)征信中篩選出合適的人很花時(shí)間，而且它間接告訴整個(gè)公司，那些職位的現(xiàn)任者會(huì)失業(yè)。如果外界有好機(jī)會(huì)，員工會(huì)紛紛離職。

員工篩選程序

典型作法是，先搭建新的組織結(jié)構(gòu)框架，之后安排人員。人員的安排從首席行政長(zhǎng)官下一級(jí)開(kāi)始，一層層地往下安排。用“優(yōu)者勝出”方式選定首席行政長(zhǎng)官之下在級(jí)管理層，時(shí)間是18~24周。然后花8~16周選定其余各級(jí)別人員（簡(jiǎn)單的收購(gòu)行為用1~2個(gè)月就可全部完成，復(fù)雜的變革式購(gòu)并需要數(shù)月，甚至更長(zhǎng)時(shí)間）。在購(gòu)并過(guò)程中要遵守時(shí)間表，但也不要排除存在突破性進(jìn)展和膠著狀態(tài)的可能性。

抓住關(guān)鍵人才

在購(gòu)并中，你遇到的第一個(gè)挑戰(zhàn)是，即使購(gòu)并過(guò)程進(jìn)展迅速，在完成之前，員工已變得焦慮，甚至焦灼不安。所以關(guān)鍵的一點(diǎn)是，在購(gòu)并完成之前，就要使重要員工知道他們的前途如何。理想的作法是，在購(gòu)并消息公開(kāi)化之前就做到這點(diǎn)。

第一步是雙方最高層的會(huì)晤。雙方各派出數(shù)名最高級(jí)別的員工，迅速擬定出包括50~100名新公司不可缺少的重要員工名單。同時(shí)，也應(yīng)意識(shí)到，由于時(shí)間倉(cāng)促，經(jīng)理們個(gè)人看法的局限性會(huì)影響這份名單的質(zhì)量。然后，指定一位高層人士負(fù)責(zé)穩(wěn)定這些關(guān)鍵人員。否則的話(huà)，這一最基本舉措會(huì)在兩公司忙于大規(guī)模整合時(shí)失敗。對(duì)人員確認(rèn)存在疑問(wèn)時(shí)，與之最相關(guān)的業(yè)務(wù)經(jīng)理有決定權(quán)。圖中這個(gè)簡(jiǎn)單的矩陣可幫助選出所有重要員工。根據(jù)這張圖，你可以跟蹤了解，什么因素能激勵(lì)員工不跳槽，何時(shí)以及采取何種手段挽留住他們，誰(shuí)對(duì)員工的穩(wěn)定負(fù)有直接責(zé)任。我們稱(chēng)之為“再次招聘矩陣”。如果你對(duì)挽留員工方面花上當(dāng)初雇傭他們同等的精力，你肯定能成功。

設(shè)立指導(dǎo)原則

員工篩選過(guò)程要包括一份闡述篩選指導(dǎo)原則和措施的聲明。這份聲明能監(jiān)督篩選過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)一致，并有力溝通了新公司的宗旨和價(jià)值觀。當(dāng)然，不同的購(gòu)并有不同的指導(dǎo)原則，但好的指導(dǎo)原則大體如下：

·選出最適合的人才，將兩家的強(qiáng)項(xiàng)轉(zhuǎn)變成公司的資本。

· 篩選會(huì)嚴(yán)格基于“能者得之”，完全根據(jù)候選人的能力、資格、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)、工作經(jīng)驗(yàn)是否符合職位要求而定。

·政治傾向和年齡不影響決定。

·由首席行政長(zhǎng)官、人事部負(fù)責(zé)人和其余高層經(jīng)理組成的委員會(huì)將審核引起爭(zhēng)議的決定。

·新機(jī)構(gòu)的經(jīng)理不會(huì)通過(guò)按比例在兩家公司中分派的方式選定。但是，如果超過(guò)65%的新公司經(jīng)理職位由一家公司的員工擔(dān)任，上文所提及的委員會(huì)需加以審核。

·只有在通過(guò)內(nèi)部篩選仍無(wú)法找到合適人選的情況下，才可以開(kāi)始從外界招聘。

·不可考慮讓那些落選其現(xiàn)任職位的員工擔(dān)任低一級(jí)的職位。

在兩家公司的運(yùn)作方式都不盡如人意的情況下，新機(jī)構(gòu)必須做到更好：真正的企業(yè)變革。這時(shí)，需要完全不同的指導(dǎo)原則：例如，員工與直接上司的人數(shù)比必須高出原來(lái)任一公司的20%，且不能低于6：1。又例如，在篩選每一級(jí)職位時(shí)，至少有一人必須被提升。

這些篩選原則將促成企業(yè)運(yùn)作方式的真正改變。

保持溝通交流

購(gòu)并展開(kāi)后，經(jīng)理們經(jīng)常會(huì)不情愿與被并購(gòu)方的關(guān)鍵員工進(jìn)行交流，因?yàn)樗麄儫o(wú)法回答后者的許多問(wèn)題。但是不見(jiàn)面可能會(huì)造成致命的錯(cuò)誤。在最近發(fā)生的一起跨國(guó)醫(yī)藥公司的購(gòu)并案中，我們被要求和剛剛得到了新機(jī)構(gòu)中一個(gè)誘人職位的核心員工談話(huà)。在采訪中，她承認(rèn)，在得到這個(gè)新職位之前，她正與另一家公司接觸。這次購(gòu)并是她公司最重要的一件大事，但她沒(méi)有參與，也從來(lái)沒(méi)有人告訴過(guò)她最新進(jìn)展。由于對(duì)自己在新機(jī)構(gòu)中的位置一無(wú)所知，她從來(lái)沒(méi)有指望過(guò)能夠得到滿(mǎn)意的安排。她最終沒(méi)有跳槽純屬偶然。

那些沒(méi)有參與購(gòu)并過(guò)程的關(guān)鍵員工，如果被告知也是相關(guān)職位的候選人，并且得到保證不會(huì)受到排擠，那么他們離開(kāi)的可能性就會(huì)下降。如果他們感覺(jué)不在圈內(nèi)，他們可能就會(huì)忙著到別處尋求職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。