西門子如何留人？

西門子的電氣、電子實(shí)驗(yàn)室能夠制造出“人情”細(xì)胞嗎？枯燥的技術(shù)、實(shí)驗(yàn)室工作能夠煽動(dòng)起員工的激情嗎？西門子這個(gè)科技的巨人靠什么留住人才？西門子注重的是長(zhǎng)期發(fā)展，員工是公司最重要的財(cái)富，因此盡管在全球經(jīng)濟(jì)不景氣，裁員、減薪之風(fēng)四起的大環(huán)境下，西門子并沒有任何裁員或減薪的計(jì)劃。西門子是值得員工信賴和依靠的最佳雇主之一。

　　公司形象

　　西門子注重的是長(zhǎng)期發(fā)展，員工是公司最重要的財(cái)富，因此盡管在全球經(jīng)濟(jì)不景氣，裁員、減薪之風(fēng)四起的大環(huán)境下，西門子并沒有任何裁員或減薪的計(jì)劃。西門子是值得員工信賴和依靠的。從西門子的創(chuàng)始人維爾納·馮·西門子開始就營造尊重并重用人才的企業(yè)文化，對(duì)人才的重視已經(jīng)為西門子在全球業(yè)界樹立了良好的企業(yè)形象，這是吸引優(yōu)秀人才加盟的重要因素之一。

　　興趣

　　西門子致力于留住有潛力、優(yōu)秀的人才，但并不是公司一廂情愿。西門子認(rèn)為，員工應(yīng)該有主見，熱情活躍，喜愛本職工作。因?yàn)椋瑥氖伦约翰幌矚g的工作是難以做出成績(jī)的。

　　工資與福利

　　西門子為員工提供優(yōu)越的薪資與福利，更會(huì)為表現(xiàn)突出的員工提供高薪，或進(jìn)行頻繁的加薪。但長(zhǎng)期來說，西門子也并不僅僅依賴于用高薪留住人才。西門子認(rèn)為，對(duì)于員工，發(fā)展機(jī)會(huì)才是最重要的，公司更會(huì)為員工提供盡可能多的發(fā)展機(jī)會(huì)，幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)。

　　發(fā)展空間

　　作為全球最大的多元化跨國公司之一，西門子公司能為員工提供多種領(lǐng)域、性質(zhì)各異、豐富的發(fā)展機(jī)會(huì)。西門子業(yè)務(wù)遍及通訊、自動(dòng)化、機(jī)械、能源、醫(yī)療等各個(gè)領(lǐng)域，遍及世界190多個(gè)國家，全球共40余萬員工。西門子用人以穩(wěn)定著稱，給了每一名員工很強(qiáng)的歸屬感，公司通過對(duì)員工工作內(nèi)容的擴(kuò)充、內(nèi)部輪換制度、內(nèi)部調(diào)動(dòng)等方式，為員工發(fā)展提供了無限的機(jī)會(huì)。

　　西門子全球人力資源總部副總裁Goth先生認(rèn)為“建立完善領(lǐng)導(dǎo)和員工發(fā)展的體制，是西門子成功的訣竅之一。西門子這么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有兩個(gè)原因，一是金錢，二是人力。我們的人力發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)體系是成功關(guān)鍵的因素之一。”要找出建立員工忠誠的做法，在世界各地都是一致的，這是西門子成功的訣竅之一。

　　西門子的多元化與本土化

　　西門子在德國擁有近20萬名員工，在全球195個(gè)國家與地區(qū)擁有近30萬名員工，是一家高度全球化的跨國產(chǎn)業(yè)巨頭，在公司施行多元化的雇員政策。在西門子中國的2萬多名員工中，有來自26個(gè)國家與地區(qū)的員工被吸引到一起，在一起共事。盡管是一種非常多元化的工作環(huán)境，但外國員工在西門子中國公司的比例只有1%左右，所以西門子又是人才管理本土化的典范。

　　在多元化的工作氛圍中，西門子盡量減少不同國家與文化的雇員之間在文化上溝通的誤解，并充分利用不同文化所帶來的優(yōu)勢(shì)。在多元化的工作氛圍中，不同的文化帶來不同的思維方式與想法，為西門子決勝市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)帶來了不同的解決之道。

　　所以西門子的人才素質(zhì)模式中對(duì)員工工作經(jīng)驗(yàn)要求方面，明確提出要求員工具備“跨文化的經(jīng)驗(yàn)”，以適應(yīng)西門子多元化的氛圍與跨文化的溝通與管理。在跨文化經(jīng)驗(yàn)上，西門子希望員工能夠具備跨文化管理的“悟性”。西門子頻繁將員工調(diào)派到世界各地，從事跨文化的工作，鍛煉跨文化管理能力。

　　西門子在中國的人才本土化

　　在中國，西門子這個(gè)名字總能喚起人們愉快的記憶和美好的遐思。這并不奇怪，因?yàn)槲鏖T子自19世紀(jì)以來就成為中國的最佳合作伙伴。早在1872年，西門子將第一封電報(bào)發(fā)到了中國；7年后的1879年，西門子用其發(fā)明的電力照明系統(tǒng)首次照亮了上海港，這套系統(tǒng)是中國使用的第一臺(tái)電力機(jī)器。1904年，西門子在中國上海成立了第一家駐華辦事處，該辦事處曾一度是西門子最大的海外機(jī)構(gòu)。1937年，西門子中國公司擁有員工275人，是西門子歐洲以外最大的海外分公司。如今，中國上海再次成為西門子除德國以外員工最多的城市。

　　在西門子中國，員工的晉升速度非常快，本土化的隊(duì)伍很快成長(zhǎng)起來，許多方面甚至要比其他國家表現(xiàn)突出。西門子在中國的2萬名員工中，外國員工所占的比例僅僅為1%左右，包括公司的高層領(lǐng)導(dǎo)以及普通的工程師、專家等各層面的員工。目前在西門子中國公司中已有兩名本土中國人坐到了僅次于CEO的副總裁的高層職位上。

　　西門子公司本土化的戰(zhàn)略是：把西門子公司的發(fā)展融入所在國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展之中。本土化戰(zhàn)略的核心內(nèi)容就是加強(qiáng)本土化人才戰(zhàn)略。

　　西門子之所以杰出，在于擁有最佳的技術(shù)專長(zhǎng)和深入了解客戶需求的獨(dú)特能力。知識(shí)是每個(gè)公司最寶貴的財(cái)富，不論是現(xiàn)在還是將來，知識(shí)是所有解決方案的關(guān)鍵。面對(duì)日趨激烈的國際競(jìng)爭(zhēng)和不斷縮短的產(chǎn)品周期，主動(dòng)學(xué)習(xí)使改善和提高成為可能，使西門子在競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先一步。在西門子，知識(shí)由全球40多萬員工共同分享。西門子重視通過強(qiáng)大的培訓(xùn)與對(duì)員工堅(jiān)定不移的信任，促進(jìn)全球各地員工的成長(zhǎng)，使他們成為本地西門子的精英力量。

　　全球化與本土化的目的是“融合”，而不是絕對(duì)的全球化與絕對(duì)的本土化。圖A是跨國公司施行本土化時(shí)的一種狀態(tài)，雖然外國員工所占比例很小，但全處在組織的最高層。圖B是另一種狀態(tài)，也是跨國公司應(yīng)該努力追求的健康狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，哪怕外國員工所占比例很高，但只要是合理的層次結(jié)構(gòu)，就是一種健康的狀態(tài)。西門子中國正努力創(chuàng)立B類型的員工組織結(jié)構(gòu)。

　　西門子的激勵(lì)之道

　　西門子的創(chuàng)始人維爾納·馮·西門子認(rèn)為“雇員的積極性是公司成功的基礎(chǔ)”，所以西門子注重激勵(lì)機(jī)制的作用。

　　為了確保每位員工都擁有公平的發(fā)展機(jī)會(huì)，西門子每年對(duì)全體員工進(jìn)行一次員工發(fā)展評(píng)估(請(qǐng)見上文“員工個(gè)人目標(biāo)承諾與業(yè)績(jī)考評(píng)”篇章)。作為一家負(fù)責(zé)任的公司，西門子為員工提供了具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪資待遇，實(shí)施了一系列的社會(huì)福利保障措施。

　　西門子認(rèn)為，激勵(lì)的前提首先要為員工提供有興趣、有挑戰(zhàn)、有意義的工作，這對(duì)任何員工都很重要。所以，西門子的人力資源部門致力于根據(jù)員工興趣與特長(zhǎng)為員工設(shè)計(jì)工作崗位與職業(yè)生涯，給每一名員工良好的職業(yè)發(fā)展前景。

　　激勵(lì)之道

　　西門子認(rèn)為，激勵(lì)員工主要是要為員工提供非常理想的發(fā)展前途、可觀的工資待遇。員工為了實(shí)現(xiàn)發(fā)展前途與目標(biāo)，需要很多方面的素質(zhì)與能力，而西門子為所有員工提供了豐富的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，無論是在西門子管理學(xué)院，還是在各地的培訓(xùn)課程提供者的課堂，或是通過工作輪換、工作調(diào)動(dòng)在實(shí)踐中學(xué)習(xí)。

　　西門子根據(jù)員工對(duì)Learning與Earning的不同需求，為員工提供大量學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)為他們實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)做準(zhǔn)備，提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的工資與福利，構(gòu)成了對(duì)員工的激勵(lì)機(jī)制——一種基于員工切身需要而進(jìn)行的有效激勵(lì)。

　　而發(fā)展與工資都以目標(biāo)和業(yè)績(jī)?yōu)楹诵�。每一名員工都制定有“個(gè)人目標(biāo)承諾”，西門子通過目標(biāo)管理，把員工的工資與其目標(biāo)以及業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)情況掛鉤，同時(shí)把業(yè)績(jī)與員工的發(fā)展掛鉤。同時(shí)，通過CPD員工對(duì)話激勵(lì)員工，與員工共同分析其長(zhǎng)處與弱項(xiàng)，該如何提高為將來得到更好的發(fā)展，獲得更高的工資與福利。

　　不能致功，雖有賢名，不予之賞。

　　——漢·董仲舒《春秋繁露·考功名》

　　不能做出成績(jī)而沒有功勞，即使有賢能的名聲，都不能給予賞賜。

　　西門子首先通過工作本身激勵(lì)員工，讓員工從事與其興趣相符合、同時(shí)又具有挑戰(zhàn)性的工作來激勵(lì)員工。

　　其次，保證為員工提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的收入，包括工資、福利等各種物質(zhì)待遇。

　　第三，保證員工有著良好的職業(yè)發(fā)展前景。

　　第四，保證員工能夠在一個(gè)非常好的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境下工作，讓上司的領(lǐng)導(dǎo)力能夠充分調(diào)動(dòng)員工的工作情緒，讓每一名員工的敬業(yè)精神以及通過勤奮工作所創(chuàng)造的價(jià)值能夠得到及時(shí)地肯定。

　　西門子沒有類似于“優(yōu)秀員工”、“優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)”之類的評(píng)比與獎(jiǎng)勵(lì)。

　　總而言之，西門子的激勵(lì)機(jī)制是一種深層次的激勵(lì)，是一種基于目標(biāo)的長(zhǎng)期的激勵(lì)，而這種激勵(lì)又體現(xiàn)在每一天的日常工作中，是一種簡(jiǎn)單而有效的激勵(lì)。

　　西門子的溝通機(jī)制

　　西門子為其國際性的文化氛圍而自豪。作為一家不斷進(jìn)取的跨國公司，西門子努力改善管理方式及行為，加強(qiáng)開放式的溝通，建立良好的工作環(huán)境與氛圍。為此，西門子建立有眾多員工溝通渠道。

　　西門子的溝通渠道包括：

　　內(nèi)部媒體

　　西門子內(nèi)部辦有許多媒體，是傳達(dá)各種信息，進(jìn)行員工間溝通的重要渠道之一。

　　這些內(nèi)部媒體包括：

　　《西門子之聲》(《Siemens News letter》)

　　《西門子世界》(《Siemens World》)

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　　以及各業(yè)務(wù)集團(tuán)主辦的各種內(nèi)部溝通雜志。

　　《西門子世界》是西門子面向全球員工的內(nèi)部溝通刊物，肩負(fù)著溝通西門子全球員工的重任。《西門子世界》一般包括以下欄目：封面故事、業(yè)務(wù)、團(tuán)隊(duì)、合作伙伴、趨勢(shì)、家庭等。

　　《西門子之聲》是專門面對(duì)西門子中國員工的內(nèi)部刊物，由西門子中國公司公關(guān)部編輯出版。《西門子之聲》一般包括：視點(diǎn)聚焦(Spotlight)、新聞回顧(Newsbits)、人物寫真(People)、領(lǐng)導(dǎo)才能(Leadership)、創(chuàng)新前沿(Innovation)、萬花筒(Spectrum)等欄目�！段鏖T子之聲》起到溝通西門子中國員工的重要作用。

　　內(nèi)部網(wǎng)站

　　西門子內(nèi)部網(wǎng)站是一個(gè)龐大而高效的溝通平臺(tái)。比如，2003年“非典(SARS)”期間，關(guān)于SARS的最新消息每時(shí)每刻都會(huì)在西門子的網(wǎng)站上更新，關(guān)于事態(tài)的最新報(bào)道、公司的政策、領(lǐng)導(dǎo)層寫給員工的信等內(nèi)容，都會(huì)及時(shí)發(fā)布，讓每一名西門子員工在第一時(shí)間獲取最新信息。

　　還比如，西門子人事部建立有專門的網(wǎng)頁，新員工可以登陸了解如何融入公司，還分別為外國員工、合資工廠、各地區(qū)開辟專門的鏈接。其他方面，關(guān)于人事上的招聘、培訓(xùn)、出差、發(fā)展、投訴等內(nèi)容一應(yīng)俱全，一覽無遺，并隨時(shí)更新。

　　強(qiáng)大的E-mail系統(tǒng)——西門子內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)建立有強(qiáng)大的員工電子郵件系統(tǒng)，為員工之間的溝通提供了最便捷的渠道。

　　知情的員工的積極性更高。為了讓每名西門子員工了解公司的最新信息，西門子為世界各地的西門子員工建立了“今日西門子(Siemens Today)”在線平臺(tái)�！敖袢瘴鏖T子”不僅包含西門子主題新聞故事和廣泛的報(bào)道，而且開辟了交互式聊天室、論壇和調(diào)查。

　　員工對(duì)話機(jī)制

　　在西門子，每名員工每年至少要與上司有一次非常系統(tǒng)的對(duì)話(即CPD員工對(duì)話)，特別是表現(xiàn)突出的重點(diǎn)、核心員工。通過員工對(duì)話，公司可以了解員工的想法，并針對(duì)其提出的問題制定解決之道。事實(shí)上，員工與上司的對(duì)話隨時(shí)都在進(jìn)行。

　　員工溝通信息會(huì)

　　公司每年至少進(jìn)行一次“員工溝通信息會(huì)”(Information Session to Employee)，在公司政策、員工福利、職業(yè)發(fā)展等眾多問題上聽取員工的意見，與員工進(jìn)行雙向的溝通。

　　直接與高層溝通

　　員工在工作上若有不同的意見，也可以越過自己的直接上級(jí)向公司高層直接反映，與他們直接進(jìn)行溝通。

　　新員工導(dǎo)入研討會(huì)

　　西門子公司為新員工開設(shè)了“新員工導(dǎo)入研討會(huì)”，公司的CEO會(huì)參加每一期“新員工導(dǎo)入研討會(huì)”，為新員工介紹企業(yè)文化、公司背景等信息。CEO等高層直接面對(duì)面地與新員工進(jìn)行交流。

　　員工培訓(xùn)

　　無論是新員工培訓(xùn)，還是經(jīng)理人培訓(xùn)，都為員工之間進(jìn)行溝通提供了機(jī)會(huì)。在所有的集體培訓(xùn)上，公司的CEO等高層領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)親自參加，與員工進(jìn)行面對(duì)面的交流。

　　員工建議制度

　　這是讓西門子引以為豪的做法。西門子鼓勵(lì)員工為公司提出合理建議與意見，為改善公司業(yè)務(wù)與管理而出謀劃策。被采納的建議將迅速在公司中實(shí)施與推廣，而被提出合理建議被公司采納的員工，將得到公司從小禮物到10余萬元現(xiàn)金不等的獎(jiǎng)勵(lì)。

　　好建議的標(biāo)準(zhǔn)很簡(jiǎn)單，包括三方面：節(jié)省費(fèi)用、節(jié)省時(shí)間、提高質(zhì)量。比如，員工A提出某個(gè)建議可以縮短外國員工簽證時(shí)間，員工B提出某個(gè)建議可以為西門子每年節(jié)省5%的差旅費(fèi)用，員工C提出某項(xiàng)方案可以提高西門子手機(jī)的產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量……諸如此類的寶貴建議只要被員工提出來，將很快被公司采納。

　　通過員工建議，西門子營造了非�；钴S的氣氛，鼓勵(lì)大家發(fā)揮自己的聰明才智，為公司的業(yè)務(wù)的發(fā)展與組織的健全出謀劃策。更重要的是，不論員工的建議是否被公司接受，這種溝通為每一位員工提供了“說話、參與”的機(jī)會(huì)，大大增強(qiáng)了大家的主人翁意識(shí)，真正使每一名員工能夠成為西門子“企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)家”

　　西門子員工滿意度調(diào)查

　　西門子全球各地每年都會(huì)進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，來了解全球員工的想法。通常，由一個(gè)12人組成的小組負(fù)責(zé)員工滿意度調(diào)查的進(jìn)行，從啟動(dòng)，到操作與實(shí)施，全由小組負(fù)責(zé)。小組的成員每年都要更新，每年有6個(gè)人從小組出來，再補(bǔ)進(jìn)6個(gè)人。

　　通過各種有效的溝通渠道，信息與思想在西門子的機(jī)構(gòu)里迅速地流動(dòng)，就像肌肉的筋脈為西門子的龐大機(jī)體帶來活力，使西門子這個(gè)產(chǎn)業(yè)巨頭變得靈活而敏銳。