經(jīng)理人的六項(xiàng)戰(zhàn)略修煉

大約在中國正處于戰(zhàn)國時(shí)期的公元前400年，齊國出現(xiàn)了一位將軍——孫子。他為其君主贏得戰(zhàn)爭勝利的能力為他帶來了聲望和權(quán)力。

孫子為了將他在多年的戰(zhàn)爭中總結(jié)出的智慧傳給后人，寫了一本書，這就是《孫子兵法》，它成了中國的一部有關(guān)戰(zhàn)略的經(jīng)典名著。

在中國，第一個(gè)皇帝秦始皇就研究過《孫子兵法》，他正是運(yùn)用這些原則才在約公元前200年第一次統(tǒng)一了中國。21個(gè)世紀(jì)之后，毛澤東運(yùn)用《孫子兵法》在1949年打敗了蔣介石和國民黨人，重新統(tǒng)一了中國。

《孫子兵法》大約于公元760年被引入日本，日本的將軍們很快將它奉為至寶。三個(gè)最著名的日本武士——織田信長、豐臣秀吉和德川家康都精通《孫子兵法》，正是這些思想使得他們把日本從一個(gè)封建割據(jù)的國家轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�(gè)統(tǒng)一的國家。

在西方，《孫子兵法》于1772年首次出現(xiàn)在歐洲。鑒于拿破侖對一切軍事事物都有的濃厚興趣和對中國文化的濃厚興趣，他很可能讀過《孫子兵法》并受到該書的影響。

《孫子兵法》里討論的原則已經(jīng)在各個(gè)時(shí)期被成功地應(yīng)用在無數(shù)的戰(zhàn)役中。成吉思汗、羅馬帝國、第二次世界大戰(zhàn)中的許多重要戰(zhàn)役、諾曼底登陸、古巴導(dǎo)彈危機(jī)、蘇聯(lián)紅軍在斯大林格勒給德國第六集團(tuán)軍以毀滅性的打擊、在沙漠風(fēng)暴行動(dòng)中施瓦茲科普夫?qū)④姡℉.Norman Schwartzkopf）在攻擊地點(diǎn)上對薩達(dá)姆•侯賽因的愚弄等都是《孫子兵法》原則的成功運(yùn)用。

現(xiàn)在，《孫子兵法》的魅力早已經(jīng)超出了軍事領(lǐng)域而延伸到了工商業(yè)領(lǐng)域中，因?yàn)楣ど虡I(yè)的本質(zhì)就是競爭，孫子的原則非常適合于這種競爭的商業(yè)環(huán)境。在美國和歐洲，《孫子兵法》在無數(shù)關(guān)于戰(zhàn)略、組織和競爭的書籍中被廣泛引用，其中的精彩字句被論述工商業(yè)問題的無數(shù)文章所摘錄。

無數(shù)的CEO們運(yùn)用這些原則使他們的公司走向了繁榮。經(jīng)商和戰(zhàn)爭一樣，都是建立在士氣和裝備基礎(chǔ)之上的意志、活力和速度的競爭，都要高效率地、有效地使用稀缺資源，都是永恒的和不斷變化的，全球的許多工商業(yè)人士都發(fā)現(xiàn)了孫子的教誨的價(jià)值。

遺憾的是，對于許多希望從孫子的戰(zhàn)略原則中得到真知灼見的人們來說，除了閱讀《孫子兵法》之外，沒有別的途徑；但是，要將孫子對軍事行動(dòng)的闡述直接應(yīng)用到當(dāng)今的企業(yè)中來，卻并不是一個(gè)簡單的任務(wù)�！秾O子兵法》是根據(jù)軍事主題來安排的，對于讀者來說，要跨越古代戰(zhàn)爭和當(dāng)今商業(yè)世界之間的鴻溝并非易事。許多人在做過這種嘗試之后，發(fā)覺這個(gè)任務(wù)太容易令人知難而退了。因此，為了在現(xiàn)今商業(yè)世界和孫子的古代智慧之間提供一個(gè)更為直接的橋梁，我開始寫作這本書。

第一章 不戰(zhàn)而全勝——占領(lǐng)但不毀壞市場

隨著冷戰(zhàn)的結(jié)束，軍事競爭逐漸減少，與此形成鮮明對照的是，國家之間、公司之間的經(jīng)濟(jì)競爭呈現(xiàn)出一派嶄新而更加激烈的景象。全球競爭已經(jīng)變得更加激烈，這使得各國領(lǐng)導(dǎo)人和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都明白，企業(yè)現(xiàn)在是“國之大事……存亡之道”。

現(xiàn)在全球的企業(yè)為自身生存和繁榮而競爭不斷地發(fā)生著沖突。面對稀缺而昂貴的資源和不斷變化的環(huán)境，競爭者不得不竭盡全力尋求哪怕極其微小的優(yōu)勢。與此同時(shí)，經(jīng)營者和管理人員不得不應(yīng)付涌向他們的來自市場調(diào)查和大眾傳媒的信息洪流；再加上咨詢顧問們吵吵嚷嚷地要與企業(yè)簽定咨詢合同——他們試圖推銷的戰(zhàn)略說不清是真正具有真知灼見，還是僅僅是最流行的管理時(shí)尚。其結(jié)果卻往往不是清晰，而是混亂；不是平靜，而是驚愕。這種情況，使得建立一種連貫的、富有內(nèi)聚力的戰(zhàn)略變得不是不可能，就是非常困難。

為了解決這個(gè)問題，深入理解企業(yè)競爭、生存和繁榮的哲學(xué)就變得十分重要。這種哲學(xué)要有整體上的綜合性、全盤性，并要經(jīng)得住時(shí)間的考驗(yàn)。《孫子兵法》的戰(zhàn)略原則就是這個(gè)哲學(xué)。

企業(yè)就像國家一樣，有其獨(dú)一無二的歷史和一系列的資產(chǎn)。但如何來判斷一個(gè)企業(yè)是否成功呢？西方的觀點(diǎn)是，企業(yè)存在的首要目的是為了給股東提供投資回報(bào)。與此相反，亞洲的觀點(diǎn)是，企業(yè)存在首要目的是為了給企業(yè)的員工提供工作。盡管這兩種觀點(diǎn)不同，但兩者之間有一點(diǎn)是不變的，那就是無論要達(dá)到哪種目標(biāo)，企業(yè)都必須要生存和繁榮。因此，就像取得成功的國家一樣，成功的企業(yè)是那些在開始時(shí)可能規(guī)模很小，但最終卻能夠達(dá)到長期的生存和繁榮的企業(yè)。

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須是“以全爭于天下”——占領(lǐng)你的市場。你必須要確定所要追求的市場，并致力于在這些市場中取得相對的市場優(yōu)勢地位。通過這樣做，企業(yè)將能夠確保生存和繁榮。

對市場的支配可以以各種形式出現(xiàn)。技術(shù)領(lǐng)先、品牌忠誠或者成本領(lǐng)先是其中的部分標(biāo)志。市場支配也可以根據(jù)市場份額來考慮。那些在行業(yè)細(xì)分市場或整個(gè)行業(yè)占有主要市場份額的公司更能夠?qū)π袠I(yè)產(chǎn)生影響，引導(dǎo)行業(yè)的變革，并建立優(yōu)越的競爭地位。這些公司強(qiáng)大的地位使得它們能夠制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)并對運(yùn)作范圍進(jìn)行界定。能夠占有主要市場份額的公司更有可能享有諸如較高的顧客忠誠度、較大的銷量、較好的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和較強(qiáng)的分銷能力等等許多優(yōu)勢。另外，大量數(shù)據(jù)和研究表明，市場份額與盈利能力在許多產(chǎn)業(yè)中都是緊密聯(lián)系在一起的。這些優(yōu)勢還同樣可以增加收益、降低單位成本，從而增加盈利能力。如果一個(gè)公司能夠適當(dāng)?shù)剡_(dá)到相對支配市場，那么公司繁榮最終就會(huì)實(shí)現(xiàn)。

在美國，通用電氣公司的杰克•韋爾奇要求公司的經(jīng)營單位要么成為行業(yè)中第一名或第二名，要么就要被出售。微軟在個(gè)人計(jì)算機(jī)操作系統(tǒng)軟件市場中的支配地位，使得它能夠在過去的十年里讓其他計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司、軟件應(yīng)用公司和計(jì)算機(jī)硬件公司按照微軟的魔笛跳舞。微軟的CEO和主要的戰(zhàn)略制定者比爾•蓋茲對這個(gè)行業(yè)的影響如此有效，以致于任何公司如果不考慮微軟公司的反應(yīng)就幾乎無法采取行動(dòng)。微軟和通用電氣公司都利用這個(gè)戰(zhàn)略取得了成功和繁榮。通用電氣公司，一個(gè)價(jià)值600億美元的公司，在1994年以60億美元的利潤成為美國最賺錢的公司。微軟也做得很好，從1990年到1994年，它每年的銷售額增長47%，每年的利潤額增長是53%。

盡管市場份額和行業(yè)支配地位是你的最終目標(biāo)，但在追求過程中也不可盲目。

最好的政策是在達(dá)成勝利的時(shí)候，天下還能保持“完整”。從商業(yè)的意義上來說，這就意味著你在市場爭奪戰(zhàn)中不應(yīng)該破壞行業(yè)利潤。

下面是一些企業(yè)的經(jīng)營者自認(rèn)為正在擊敗對手，但最后卻使自己也遭到了損壞的例子。

在1993年4月以前，菲利普•莫利斯公司（Philip Morris）擁有“萬寶路”（Marlboro）這個(gè)在世界上有爭議的最賺錢的品牌。在1992年，僅在美國的市場上，萬寶路的銷售額就超過了1240億美元，萬寶路一個(gè)品牌的收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了象坎貝爾•索普（Campbell’s soup）這樣大規(guī)模的知名公司所有品牌的收入總和。從該品牌中獲得的利潤達(dá)數(shù)十億美元----如果萬寶路是一家獨(dú)立的公司，那么這么大的利潤額足以使它在《財(cái)富》100強(qiáng)中名列前茅。

然而，由于一些打折銷售的香煙品牌的出現(xiàn)，萬寶路的市場份額逐漸下降。為了狠狠地打擊競爭對手并奪回市場份額，菲利普•莫利斯公司的CEO同意將萬寶路香煙的價(jià)格每盒下降40美分，也就是20%。這個(gè)戰(zhàn)略是以俄勒岡州一個(gè)市場的測試為基礎(chǔ)的，市場測試認(rèn)為這樣做可以使萬寶路從打折銷售的品牌那里奪回四個(gè)百分點(diǎn)的市場份額。但是，這個(gè)測試并沒有持續(xù)足夠長的時(shí)間以便能追蹤競爭對手的反應(yīng)；也沒有能夠使萬寶路的市場銷售團(tuán)隊(duì)仔細(xì)考慮競爭對手會(huì)對這樣的行動(dòng)采取什么樣的反應(yīng)。

競爭對手最終決定如何行動(dòng)很快就一覽無余了。隨著行業(yè)內(nèi)的其他主要競爭者的瘋狂降價(jià)，不久就沒有人能夠賺到錢了。菲利普•莫利斯公司自己減少了10億美元的利潤，而華爾街的反應(yīng)是，從萬寶路降價(jià)那天起，其市場價(jià)值大幅降低了134億美元。股票價(jià)格下降了23%，這是六年來股票在一天之內(nèi)下跌幅度最大的一次，也是菲利普•莫利斯公司25年來第一次不能增加它的分紅。為了恢復(fù)盈利能力，菲利普•莫利斯公司宣布它要裁掉14000名員工（將近員工總數(shù)的8%）并且關(guān)閉四十家工廠。最后，由于董事會(huì)里沒有人支持菲利普•莫利斯公司CEO的裁減計(jì)劃，他只能以辭職告終。就像你所看到的這樣，向?qū)κ诌M(jìn)攻的戰(zhàn)略僅僅建立在降價(jià)基礎(chǔ)上，是很難從中獲益的。

航空業(yè)是另一個(gè)通過猛烈降價(jià)來奪取市場份額的例子。從其結(jié)果來看，從1989年到1995年間，整個(gè)航空業(yè)的公司既沒有達(dá)到西方的成功標(biāo)準(zhǔn)，也沒有達(dá)到東方的成功標(biāo)準(zhǔn)----他們既沒有提供利潤，也沒有提供工作職位。正如你所看到的，如果行動(dòng)過后一無所獲，那么奪取“整個(gè)天下”對你毫無意義。

因此，戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該不僅是在保持行業(yè)不受損害的基礎(chǔ)上取得市場支配地位，還要做到“不戰(zhàn)而勝”。

在商戰(zhàn)中，應(yīng)該尋求用最小的投資獲得最大的市場版圖，而不是通過無休止的商戰(zhàn)來摧毀你的競爭對手和你的公司。你不會(huì)因?yàn)橄麥缌四愕母偁帉κ侄�取得最后的勝利，而是要通過避免商戰(zhàn)和有戰(zhàn)略的行動(dòng)來達(dá)到相對地支配市場、保證公司的生存和繁榮。這種方法會(huì)使你擁有一個(gè)不受損害的完整行業(yè)，能夠使你的公司控制一個(gè)健康的行業(yè)而不是傷痕累累的行業(yè)。

有許多種方法可以實(shí)現(xiàn)“不戰(zhàn)而勝”。

第二章 避實(shí)擊虛：攻其不備

避實(shí)擊虛。這是《孫子兵法》的核心理念，其他的原則都是遵循這一原則而產(chǎn)生的。正是這個(gè)原則使得施瓦茲科普夫?qū)④姷能婈?duì)在海灣戰(zhàn)爭中能夠在四天之內(nèi)打敗了伊拉克，而且?guī)缀鯖]有人員傷亡。

在商界，如果“不戰(zhàn)而全勝”是你的戰(zhàn)略目標(biāo)，那么“避實(shí)擊虛”就是達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的關(guān)鍵。通過集中你公司的資源來攻擊競爭對手的致命弱處，你就會(huì)獲得成功。

這條原則背后的道理非常簡單，攻擊競爭對手的弱處比攻擊對方的優(yōu)勢能更有效力、更有效率地利用你的資源。攻其劣勢可以更好地利用你的有限資源，而攻其優(yōu)勢只會(huì)浪費(fèi)你的資源。攻其劣勢可以縮短取得勝利的過程，而攻其優(yōu)勢只會(huì)使這個(gè)過程變得更長。攻其劣勢可以增加你勝利的價(jià)值，而攻其優(yōu)勢只會(huì)喪失這種價(jià)值�？偠�言之，避實(shí)擊虛可以使資源消耗最少并在最短的時(shí)間內(nèi)取得最大的回報(bào)，因而能使利潤最大化。

不幸的是，以硬碰硬往往是西方國家的許多公司最喜歡采用的競爭方法。這是因?yàn)椋�直接的方法已�?jīng)深深根植在西方國家的人們的思想意識(shí)里了，這體現(xiàn)在我們的傳說、我們的體育運(yùn)動(dòng)、以及有時(shí)候我們的軍事冒險(xiǎn)行動(dòng)上。兩個(gè)全副武裝的騎士，騎著戰(zhàn)馬飛速地沖向?qū)Ψ剑�他們惟一的目�?biāo)就是要將長矛插入對方的心臟。這是一種在決斗中“站好，射擊”的方法，是一種“將球傳給后衛(wèi)，再帶至中場”的思想意識(shí)，是一種以毒攻毒的方法。這就是正面進(jìn)攻的理念，急躁、粗心而又缺乏謹(jǐn)慎的思考。

讓我來給你舉一個(gè)企業(yè)的例子。從1990年開始，凱馬特（Kmart）花了三年的時(shí)間設(shè)立了153家新的折扣商店，并對原有的800家商店進(jìn)行了翻新，這是它斥資30億美元要與前景看好的沃爾瑪（Wal-Mart）進(jìn)行較量的戰(zhàn)略。當(dāng)時(shí)，沃爾瑪正從鄉(xiāng)村地區(qū)向凱馬特所在的市區(qū)擴(kuò)張。作為回應(yīng)，凱馬特的CEO發(fā)起了針對沃爾瑪?shù)闹苯舆M(jìn)攻，降低了數(shù)千種商品的價(jià)格以提高自己的競爭力。為了彌補(bǔ)其他商品的降價(jià)損失，凱馬特開始增加能夠帶來較高利潤的服裝的銷售。五年之后，這個(gè)付出巨大代價(jià)的直接進(jìn)攻戰(zhàn)略被證明是不成功的。在執(zhí)行該戰(zhàn)略的最初三年里，凱馬特的新店每平方英尺的銷售額由167美元下降到了141美元。凱馬特所購進(jìn)的服裝要么積壓在庫，要么以清倉價(jià)甩賣。同時(shí)，由于沃爾瑪為了競爭也將價(jià)格降到了同樣水平，凱馬特也未能用低價(jià)格將顧客從沃爾瑪吸引過來。沃爾瑪?shù)囊晃唤?jīng)理這樣說：“這非常簡單，在廉價(jià)方面沒有人能夠超過我們�！�

這種直接的以硬碰硬的競爭傾向并不僅僅來自于我們的文化，還來自于一種危險(xiǎn)的簡單推理，這種思路極具誘惑力，而且一直誤導(dǎo)著人們。這個(gè)推理過程是這樣的：如果我們的競爭對手可以通過作為最低成本的提供者或增加研發(fā)和營銷費(fèi)用來取得成功，那么我們也可以做到。我們只需要效仿競爭對手一些很好的舉措，就可以成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。這個(gè)邏輯稍作改變的含義是：如果我們的競爭對手能夠生產(chǎn)出一種很好的棒棒糖（或是相機(jī)、汽車等等），那么我們也可以。這種競爭模仿戰(zhàn)略引導(dǎo)著許多公司的經(jīng)營者總是針對強(qiáng)大的競爭對手的優(yōu)勢來進(jìn)攻。

AT&T就是遵循這樣一種邏輯來進(jìn)入計(jì)算機(jī)市場的。AT&T的慘敗說明了以強(qiáng)對強(qiáng)競爭方法中的問題，既然它不具有創(chuàng)造性也不是建立在攻擊競爭對手劣勢基礎(chǔ)上的，就注定會(huì)使公司卷入一場消耗戰(zhàn)。消耗戰(zhàn)戰(zhàn)略背后的基本理念是，你的資源要比競爭對手的資源能夠支撐更長的時(shí)間。在實(shí)際中，這就意味著你的公司不僅要擁有足以超過競爭對手的資源，而且要具有將資源的消耗堅(jiān)持到競爭對手認(rèn)輸為止的意志。但通常的情況是，競爭對手都頑強(qiáng)地拒絕認(rèn)輸。

無論是在商業(yè)舞臺(tái)還是在戰(zhàn)場上，消耗戰(zhàn)戰(zhàn)略和以強(qiáng)對強(qiáng)戰(zhàn)略的結(jié)果都是失敗，消耗了寶貴的資源卻沒有收獲或收效甚微。在商業(yè)上，已經(jīng)生產(chǎn)出的商品最終被顧客退回或無法銷售，購買了你的商品的顧客無法滿意，本來可以創(chuàng)造新市場的新產(chǎn)品卻沒有資金支持，公司的財(cái)源枯竭。在短期內(nèi)，每一個(gè)小小的失誤好象都只是一個(gè)小挫折，如果執(zhí)迷不悟地嘗試這種戰(zhàn)略就會(huì)削弱了公司的實(shí)力，使競爭對手攫取更大的市場份額。

這就是施樂公司（Xerox）在幾年前的寫照。

那么，作為一個(gè)戰(zhàn)略制定者如何才能成功呢？你必須“擊虛”。一種途徑就是攻擊競爭對手價(jià)值鏈上最弱的部分。

如果你所處的市場由幾家大公司和許多小公司組成，而你的公司是市場上的主要角色，有一種方法可以取得成功。那就是，不要試圖通過攻擊其他幾家大公司來從他們手中奪取市場份額，相反，應(yīng)該一次一個(gè)地攻擊較弱的對手，這樣，你可以通過獲得新的顧客和獲得更大的市場份額來包圍主要的對手，但又不與這些大公司發(fā)生直接沖突。這就是沃爾瑪對付西爾斯（Sears）、凱馬特和其他一些大零售商的方法。
用自己的優(yōu)勢攻擊競爭對手的弱勢，還可以采用其他方法。

另一個(gè)虛弱之處會(huì)在組織邊界上產(chǎn)生。就像兩個(gè)作戰(zhàn)單位在邊界點(diǎn)上的協(xié)調(diào)可能會(huì)遇到麻煩一樣，兩個(gè)公司的協(xié)調(diào)或者公司內(nèi)部職能部門之間的協(xié)調(diào)也會(huì)發(fā)生同樣的問題。找到競爭對手的邊界，你就能夠取得優(yōu)勢。

對于你的攻擊的成功來說，進(jìn)攻并不一定是物質(zhì)上的。攻擊也可以在心理層面上進(jìn)行，把進(jìn)攻目標(biāo)指向并集中于競爭對手的思想。

正如你所看到的，使用“避實(shí)擊虛”的原則并不需要耗費(fèi)多少資源。我已經(jīng)指出許多可以實(shí)施攻擊的潛在位置，你必須確定哪個(gè)虛弱之處是你可以最有效地實(shí)施進(jìn)攻的。這需要在你所選擇的虛弱之處的易攻擊性和競爭對手因你的攻擊所受到的損害之間進(jìn)行權(quán)衡。顯然，最好的“擊虛”之處應(yīng)該不僅是競爭對手極其容易受到攻擊之處，而且如果攻擊成功的話，會(huì)對對手造成重大損害之處。這個(gè)弱點(diǎn)就應(yīng)該是你重點(diǎn)突破的地方。

在集中力量向競爭對手發(fā)起進(jìn)攻之前，你必須等待良機(jī)。你需要時(shí)間來進(jìn)行準(zhǔn)備，在現(xiàn)有的市場細(xì)分下鞏固你的地位，建立自己的儲(chǔ)備。這些都是應(yīng)該做的。然而，要記住，你的公司并不能僅僅通過保住你的顧客而成長。它必須通過進(jìn)攻來獲取市場份額和利潤。

作為一個(gè)戰(zhàn)略家，你不僅需要確定競爭對手的劣勢以及攻擊之處之所在，而且在情況發(fā)生變化的時(shí)候，以個(gè)人頑強(qiáng)的毅力來避免進(jìn)攻也是至關(guān)重要的。

第三章 計(jì)謀與先見之明：最大限度利用市場信息

正如孫子所說，要戰(zhàn)勝對手實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，必須要有“先知”。
先知不是根據(jù)過去規(guī)劃未來，也不是簡單的趨勢分析。它是第一手的洞見和對對手的深刻了解：他的強(qiáng)勢、弱勢、計(jì)劃和人員。

由于缺乏資金、缺乏興趣或是缺乏分析技術(shù)，企業(yè)所做的競爭分析往往只是對競爭情況進(jìn)行的表層思考。你將看到，你需要的競爭對手的所有數(shù)據(jù)都可以從公開的資源中獲得。陰謀詭計(jì)沒有存在的必要。無論是什么原因?qū)е氯狈Ω偁帉κ值臄?shù)據(jù)，設(shè)法獲得這些數(shù)據(jù)是十分必要的。有的管理者滿足于提供給他的有關(guān)競爭的幾個(gè)事實(shí)，就讓管理人員自以為是地制定所謂有效的戰(zhàn)略，并預(yù)測競爭對手的反應(yīng)。然而，事實(shí)上你的管理團(tuán)隊(duì)是在黑暗中運(yùn)作。滿足于如此簡單的分析就是在埋下禍根。

企業(yè)經(jīng)常會(huì)去攻占不太熟悉的市場；在對新的競爭對手的優(yōu)勢、劣勢、能力等一無所知的情況下與之較量；與他們自以為“熟悉”的老對手開戰(zhàn)，但實(shí)際上卻不熟悉。這些企業(yè)不是在尋找和試探過對手的劣勢后，再向其進(jìn)攻；而是張惶失措、匆匆忙忙與一個(gè)接一個(gè)的競爭對手碰撞；有時(shí)能夠打擊到對手的弱勢，但更多的時(shí)候卻是與對手的強(qiáng)勢發(fā)生面對面的競爭。

要想贏得競爭，就必須了解競爭對手，了解自己的公司，了解自己的市場。

作為了解競爭態(tài)勢的起點(diǎn)，應(yīng)該從基本的情況開始，那就是事實(shí)。競爭對手的財(cái)務(wù)狀況如何、員工人數(shù)多少、生產(chǎn)何種產(chǎn)品、產(chǎn)品有哪些市場？購買對手的產(chǎn)品并解剖它，弄清對手的制造成本。這些就是事實(shí)——它們給你提供了進(jìn)行分析的基礎(chǔ)。然而要意識(shí)到僅有這些事實(shí)是不夠的。你必須進(jìn)行深入分析，必須將這些事實(shí)與你獲得的能夠告訴你對手的戰(zhàn)略的信息結(jié)合起來。這些信息可以從對手本身獲得，從諸如它的年報(bào)、季報(bào)、廣告、公告中獲悉。商業(yè)雜志和商業(yè)報(bào)刊也是信息的來源。

即使好的企業(yè)也會(huì)犯錯(cuò)誤。

1994 年9月下旬， 惠普公司宣布實(shí)施“AS/sault”計(jì)劃，這是一場針對IBM公司成功的AS/400中型計(jì)算機(jī)的市場營銷行動(dòng)。它的目標(biāo)是運(yùn)用價(jià)格折扣的方法將IBM的顧客吸引到惠普公司的 9000系列產(chǎn)品線上來。這次行動(dòng)以在《華爾街日報(bào)》上的宣傳為開端，這個(gè)宣傳描繪惠普公司將要做的廣告，該廣告的內(nèi)容是一個(gè)預(yù)言家看著一臺(tái)AS/400說：“但是在這里我沒有看到清楚的未來”。惠普公司的廣告試圖將AS/400說成是一個(gè)瀕臨消失的產(chǎn)品，這是對 IBM 公司的這個(gè)極其重要的高利潤產(chǎn)品的直接攻擊。

如果這次攻擊早點(diǎn)實(shí)施的話, 惠普公司可能已經(jīng)消滅了它；當(dāng)時(shí) IBM 公司的管理團(tuán)隊(duì)是另外一些人，并且AS/400的狀況也不好。 然而，惠普公司的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)沒有花時(shí)間去了解現(xiàn)在由劉易斯•郭士納（Louis Gerstner）所率領(lǐng)的IBM 公司的新管理團(tuán)隊(duì)。自從郭士納于1993年加入IBM公司以來，他的一個(gè)主要的優(yōu)勢就是使企業(yè)更加積極地面對競爭�；萜展�司也沒有考慮到IBM最近對AS/400進(jìn)行宣傳的新能力，這些宣傳已經(jīng)使它成為一個(gè)非常有吸引力的產(chǎn)品。

當(dāng)惠普公司的直接攻擊來臨時(shí)，他們在《華爾街日報(bào)》上大肆宣揚(yáng)，但I(xiàn)BM的反擊迅速而有力。IBM公司在隨后一周的《華爾街日報(bào)》上也做了一個(gè)廣告，廣告中宣稱惠普公司只是市場中的二流角色，為了取代市場的主導(dǎo)產(chǎn)品AS/400在做最后拼死一搏。廣告的標(biāo)題是：“嘗試一下吧，惠普�！痹趶V告中，IBM公司還趁機(jī)將擁有AS/400和擁有HP 9000的好處作了一番比較。

結(jié)果怎樣呢？行業(yè)中許多觀察家認(rèn)為，惠普公司搶走IBM的顧客的努力即使有一點(diǎn)成功，但也很有限。有人說：“最終總會(huì)有人和IBM競爭的。但如果惠普公司是IBM最強(qiáng)有力的競爭對手，而且只在一兩個(gè)行業(yè)中強(qiáng)大，那么IBM會(huì)一路歡笑，直到最后�！币粋�(gè)行業(yè)雜志注意到，“對惠普公司的行動(dòng)進(jìn)行審視后，我認(rèn)為惠普公司對AS/400的觀念是錯(cuò)誤的，這導(dǎo)致惠普公司對其9000系列產(chǎn)品的優(yōu)越性能的不公正的自信。”主管惠普公司AS/sault行動(dòng)的執(zhí)行官詹姆斯•于 承認(rèn)，惠普公司原本就沒抱希望將AS/400擠出市場。他同意“AS/400是中型機(jī)中最大的、最受歡迎的產(chǎn)品�！�

在這個(gè)實(shí)例中，惠普公司犯了一個(gè)戰(zhàn)略錯(cuò)誤：他們與最大的競爭對手進(jìn)行正面較量，并且是非常公開的較量。他們之所以犯錯(cuò)，是由于他們沒有花時(shí)間去了解對手產(chǎn)品的實(shí)力、對手管理團(tuán)隊(duì)的思想、甚至沒有考慮對手可能做出的反應(yīng)。相反，在這場競爭中，惠普公司使IBM更加警醒到了惠普公司的威脅，增加了IBM優(yōu)先處理這個(gè)威脅的緊迫感。

那么，惠普公司應(yīng)該怎么做呢？在這次直接攻擊之前的幾年中，惠普公司一直尋求AS/400最重要的商業(yè)伙伴的支持。這些企業(yè)向IBM提供支持AS/400運(yùn)行的重要應(yīng)用軟件，這使得消費(fèi)者只購買AS/400而不去購買其他計(jì)算機(jī)�；萜展�司已經(jīng)設(shè)法同AS/400的十五家最大的合作伙伴中的11家建立了業(yè)務(wù)關(guān)系�；萜展�司應(yīng)該默默地繼續(xù)實(shí)行這種巧妙的、間接的方法，而不應(yīng)當(dāng)和IBM正面較量。

為了獲勝，你必須將先知和計(jì)謀結(jié)合起來。盡可能全面了解競爭對手的情況——不僅包括競爭者的事實(shí)，還應(yīng)包括它的能力、文化和思想。要了解競爭對手對你的進(jìn)攻的反應(yīng)。

了解你自己公司的工作細(xì)節(jié)。了解產(chǎn)品、工作流程和人員。了解你的強(qiáng)弱之處。清醒地認(rèn)識(shí)到自己能夠做什么，而且同樣重要的是，不能做什么。

了解你將要與競爭對手進(jìn)行競爭的“地形”。分清楚哪個(gè)市場利潤豐厚，哪個(gè)市場無利可圖，哪個(gè)市場可以對你的公司走向成功提供支持，哪個(gè)市場是不應(yīng)進(jìn)入的浪費(fèi)資源之地。建立一個(gè)情報(bào)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)來提供這些知識(shí)。

最后，使用計(jì)謀掩蓋自己的真實(shí)意圖，不讓競爭者知道。使競爭對手的經(jīng)營者對你的行動(dòng)處于茫然無知之中。不要讓他們知道你的進(jìn)攻時(shí)間和地點(diǎn)。

第四章 速度與備戰(zhàn)：以速度戰(zhàn)勝對手

在商戰(zhàn)中，如同在戰(zhàn)場上一樣，速度是其關(guān)鍵所在。商業(yè)競爭的真正本質(zhì)就是“變化”，而且變化的步伐日益加快；慢就意味著滅亡。要在現(xiàn)在和將來的動(dòng)蕩不安的商業(yè)環(huán)境中生存和發(fā)展，企業(yè)必須持久而快速的前進(jìn)。為了成功地運(yùn)用《孫子兵法》的原則，你的公司必須能夠抓住它所創(chuàng)造出來的機(jī)會(huì)。

執(zhí)行的速度是及其重要的，這有許多原因：速度可以代替資源；它可以使你的競爭者受到?jīng)_擊和震驚；它對利用劣勢和機(jī)遇具有決定性作用；而且它使你形成一個(gè)沖力。

西南航空公司的一個(gè)關(guān)注重點(diǎn)就是速度和縮短周期，在1991年，相對于該行業(yè)平均花費(fèi)1小時(shí)的時(shí)間而言，其一架飛機(jī)降落后的調(diào)頭時(shí)間僅為15分鐘。這使得西南航空公司飛機(jī)的飛行時(shí)間（也就是賺錢時(shí)間）每天有11個(gè)小時(shí)，而該行業(yè)其他公司只有8個(gè)小時(shí)，這也是西南航空公司在任何地方的成本都要比大的航空公司低29%到39%的原因之一。

在1981年，當(dāng)通用汽車公司發(fā)現(xiàn)日本汽車廠商生產(chǎn)一臺(tái)微型車的成本要低幾千元時(shí)，他們認(rèn)識(shí)到自己沒法依靠一種新型的微型車來取得領(lǐng)先地位。然而，在1982年6月，通用汽車公司認(rèn)識(shí)到，他們必須做些完全不同的事情來和日本人競爭。生產(chǎn)新的微型車的討論又重新開始了，此時(shí)，美國國家航空及太空總署（NASA）的火箭項(xiàng)目在太空競爭中已能夠確保美國領(lǐng)先于蘇聯(lián)，NASA又開始了一個(gè)新項(xiàng)目，并將其命名為“土星”。

你可能知道，這場空間領(lǐng)域的角逐始于1957年蘇聯(lián)成功發(fā)射人造衛(wèi)星，使得美國在技術(shù)上的自我優(yōu)越感受到震撼。事實(shí)上，蘇聯(lián)航天局第一個(gè)向外部空間發(fā)射人造衛(wèi)星，而且這顆衛(wèi)星比任何一顆美國計(jì)劃送入軌道的衛(wèi)星重六倍以上這一事實(shí)使美國恐慌。作為回應(yīng)，美國作出了加倍的努力，在1961年10月，一個(gè)巨大的土星火箭升離發(fā)射塔。1964年1月，一個(gè)土星火箭將一顆重達(dá)10噸的衛(wèi)星送上了太空──當(dāng)時(shí)，這是送入軌道的最大的衛(wèi)星。結(jié)果，這個(gè)名為“土星”的火箭——比自由女神像還高——足以給阿波羅（Apollo）登月任務(wù)提供動(dòng)力。

從美國意識(shí)到問題的存在到將土星火箭送上太空，美國人用了短短的4年時(shí)間。人們或許認(rèn)為通用汽車公司將新公司命名為土星也就意味著進(jìn)展迅速。然而，從1981年通用汽車公司意識(shí)到他們存在問題到1985年1月土星公司成立，一共是三年半的時(shí)間。從那時(shí)起直到第一輛土星汽車在1990年末在田納西州的春山（Spring Hill）工廠的生產(chǎn)線下線，又過去了大約六年。九年半的時(shí)間肯定不是認(rèn)識(shí)到問題、制定一個(gè)戰(zhàn)略決策并予以執(zhí)行的最佳時(shí)間。假設(shè)通用汽車公司知道在微型車的競技場上該做什么，而花了這么久的時(shí)間才把車生產(chǎn)出來，其主要原因是思想畏縮不前。而且，你必須承認(rèn)，生產(chǎn)一輛微型車可不是像空間科學(xué)那么高深的東西。

他們沒能迅速行動(dòng)的部分結(jié)果是，通用汽車公司在美國市場上載客車的市場份額從1980年的40%多降到了1990年不到30%，大部分源自于微型車的那部分細(xì)分市場。在二十世紀(jì)八十年代后期和九十年代前期，通用汽車公司北美分部始終在虧損。

為了使進(jìn)攻具備強(qiáng)大的沖力，必須強(qiáng)化成功，弱化失敗。你應(yīng)該使成功的產(chǎn)品得到更多的資源、減少在失敗產(chǎn)品上的投入，而不是增加在失敗產(chǎn)品上的投入。當(dāng)你有所突破時(shí)，就要好好利用它。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)競爭對手的產(chǎn)品線上有一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)而你有個(gè)成功的產(chǎn)品時(shí)，要把你的資源傾注于它給予支援，保持這股沖力，并擊敗對手的反擊。

進(jìn)一步來說，除非你已經(jīng)準(zhǔn)備好在某個(gè)產(chǎn)品一旦成功時(shí)的增援力量，否則就不要發(fā)起任何進(jìn)攻。如果你尚未準(zhǔn)備好就進(jìn)行攻擊，你就喪失了使對方震驚和獲得市場份額的機(jī)會(huì)，浪費(fèi)了資源，并給你的競爭對手機(jī)會(huì)來了解你的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。那么，為什么要發(fā)起你無法完成的事情呢？

關(guān)鍵是在你的競爭者做出反應(yīng)之前迅速行動(dòng)，快速結(jié)束戰(zhàn)斗。利用速度來使對方震驚，可以彌補(bǔ)資源的不足，抓住轉(zhuǎn)瞬而逝的機(jī)遇，創(chuàng)造沖力。

為了快速行動(dòng)，你必須迅速收集和分析信息，迅速做出決策，然后快速行動(dòng)。你必須縮減所有執(zhí)行循環(huán)周期——產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、運(yùn)輸和客戶服務(wù)的周期。

作為迅捷行動(dòng)的基礎(chǔ)，準(zhǔn)備是必要的。首先制定計(jì)劃，然后快速行動(dòng)。開發(fā)可能的“情景”，然后進(jìn)行模擬潛在競爭者反應(yīng)的“作戰(zhàn)演習(xí)”。為競爭性行動(dòng)和轉(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)會(huì)事先做好準(zhǔn)備。

不要陷于消耗戰(zhàn)。計(jì)劃你的行動(dòng)，使其盡快完成。在你的競爭對手可以反應(yīng)過來之前快速達(dá)到目標(biāo)。如果做不到，你就不得不耗盡和喪失你擁有的資源，或增加賭注，這都將迫使你投入比原計(jì)劃更多的資源。

第五章 塑造對手：運(yùn)用戰(zhàn)略掌握競爭

要想擊敗競爭者，你首先必須使對手順從你的戰(zhàn)略、你的規(guī)則、你的期望。你必須把握優(yōu)勢并使你的競爭對手在你所選擇的時(shí)間和地點(diǎn)與你相遇。以這種方式控制競爭就是孫子所說的“形”。

為了攻擊你的競爭對手的首席執(zhí)行官的思想和意志，你必須采用直接的力量（正）和間接的力量（奇）。當(dāng)你僅從正面攻擊競爭對手的時(shí)候，你只能從物質(zhì)上和思想上加強(qiáng)來自于對方的反抗。你進(jìn)攻的是對手所預(yù)料到的地方。這并無令人震驚的因素，因此競爭對手神志清醒，對你的進(jìn)攻也做好了準(zhǔn)備。你沒法在這種情形下獲得成功。

因此，為了戰(zhàn)勝對手，將直接進(jìn)攻和間接進(jìn)攻混合使用是必要的。直接進(jìn)攻是競爭對手所能夠預(yù)料到的，這使得它的管理團(tuán)隊(duì)將注意力集中于錯(cuò)誤的地方；然后，間接的進(jìn)攻開始實(shí)施，這使他們震驚并使他們陷入驚慌失措的狀態(tài)。當(dāng)他們驚慌失措的時(shí)候，就無法有效地做出反應(yīng)，使你能利用這種狀況達(dá)到全面的勝利。

要塑造競爭對手，你還必須占據(jù)市場中的戰(zhàn)略位置，利用技術(shù)、關(guān)鍵用戶、以及分銷渠道阻止競爭者接近主要市場。

塑造競爭對手還需要采取戰(zhàn)略行動(dòng)并傳遞誘使競爭對手犯戰(zhàn)略錯(cuò)誤的市場信號(hào)——要么使他們進(jìn)入毫無利潤的市場，要么使他們從你期望的目標(biāo)市場離開。

你還必須了解聯(lián)盟的本質(zhì)、如何形成聯(lián)盟并使之得以維護(hù)，以及如何對待你的競爭者。聯(lián)盟可以使你增加資源，并且減少競爭對手的資源。適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用聯(lián)盟，就限制了對手可能的行動(dòng)和選擇余地。

要塑造你的競爭者，你的戰(zhàn)略必須利用直接的和間接的方法，正確利用同盟，限制你的競爭對手的行動(dòng)，利用它們高級(jí)管理人員的情緒。你還必須確保不讓你的公司被塑造。

通過混合使用直接和間接的方法，你可以誤導(dǎo)競爭對手管理者的注意力，使他們感到震驚，使他們驚慌失措，然后利用你的優(yōu)勢。你必須非常具有創(chuàng)造力，盡可能地出其不意。

通過抓住關(guān)鍵市場、顧客、專利或用誘餌引誘競爭對手，你就能限制他的行動(dòng)，使他們適合你的需要。這些行動(dòng)，如果適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行，可以影響競爭對手高級(jí)管理人員的情緒，把他們引入犯錯(cuò)誤的境地。

通過恰當(dāng)?shù)乩�用同盟，你可以在削弱對手力量的同時(shí)增加自己的力量。你必須離間競爭對手的聯(lián)盟，或使它失靈，把它們的同盟爭取到你的陣營，選擇正確的同盟，并保持這些同盟。避免進(jìn)攻有著強(qiáng)大、難以打破的同盟的競爭對手。利用糟糕的聯(lián)盟去與強(qiáng)大的聯(lián)盟作戰(zhàn)，絕對是一種蠢行。

在塑造競爭對手時(shí)，還需要考慮的事情是給你的競爭對手留出最容易退出市場的途徑，以避免它同你展開戰(zhàn)斗。

為確保成功，你必須避免被塑造。你絕不能用同一個(gè)戰(zhàn)術(shù)太長的時(shí)間。你必須避免讓你的戰(zhàn)略變得日�；�和模式化。

第六章 以特質(zhì)為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)能力：動(dòng)蕩時(shí)代的有效領(lǐng)導(dǎo)

不要忘記，領(lǐng)導(dǎo)者對組織中發(fā)生的每一件事情都負(fù)有責(zé)任。如果出現(xiàn)了問題，你必須首先自省，看一看你是不是有什么事情做得不對；然后，看看那些向你報(bào)告的人；再然后，要觀察一下整個(gè)管理鏈。最后要檢查的地方，才是考慮產(chǎn)生這些問題的根本原因是否在于雇員，因?yàn)槿魏谓M織的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)都是從上至下產(chǎn)生的。

在過去的幾十年里，有大量的有關(guān)管理方法、手段和技巧的著述，教導(dǎo)讀者如何通過操縱他人來達(dá)到自己的目的。然而，很少有關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)方面的論述，這才是領(lǐng)導(dǎo)才能的真正基礎(chǔ)。《孫子兵法》認(rèn)識(shí)到，一個(gè)人要想恰當(dāng)?shù)貙?shí)施領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)布命令，就必須擁有某種特定的性格特點(diǎn)和品德。

在企業(yè)經(jīng)營中有很多未知因素。因此，智慧是很重要的，它能使一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者清楚地明辯出制訂戰(zhàn)略所必需的公司的優(yōu)勢、劣勢以及機(jī)會(huì)。勇氣也是很重要的，因?yàn)槿绻�缺乏勇氣，領(lǐng)導(dǎo)者就無法在時(shí)機(jī)需要時(shí)，將智慧和大膽的行動(dòng)結(jié)合起來獲取優(yōu)勢。誠實(shí)和仁慈也同樣重要，因?yàn)樵诒举|(zhì)上，領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)、部門、分支機(jī)構(gòu)或者公司都意味著通過其他人來達(dá)到成功。紀(jì)律也是必須的，因?yàn)闆]有紀(jì)律就無法確保戰(zhàn)略能成功地執(zhí)行。所有這些特質(zhì)都是一種強(qiáng)有力的、積極的、充分發(fā)展的性格的表現(xiàn)。

你必須以身作則。了解你的員工并像分享他們的歡樂一樣來分擔(dān)他們的痛苦。說了什么是重要的就要貫徹執(zhí)行。證明你的領(lǐng)導(dǎo)水平、顯示你的特質(zhì)的最好途徑是用行動(dòng)樹立起榜樣，而不是用言語來表明你的特質(zhì)。以榜樣的力量進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，意味著你主要不是通過言語而是通過行動(dòng)來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。遠(yuǎn)見卓識(shí)、使命感和日常的交流固然非常重要，但必須有與之相符合的行動(dòng)使之得到遵從和支持才有意義。沒有什么能比你的行動(dòng)更能向雇員傳遞你的更真實(shí)、更清晰的信息。

要將戰(zhàn)略有效地傳達(dá)給員工，以使員工深刻理解你的戰(zhàn)略意圖，這樣，即使你不在的時(shí)候，他們也能有效地實(shí)施戰(zhàn)略。為了幫助他們執(zhí)行，你必須清楚明白地安排任務(wù)，然后選擇正確的人去執(zhí)行這些任務(wù)。有限制地給予他們權(quán)力，那樣他們就會(huì)依據(jù)形勢做出反應(yīng)。一旦你了解了你的員工，你就會(huì)找到激勵(lì)他們的最好的方法并對每個(gè)人量才使用。

最后，培養(yǎng)你自己的特質(zhì)。要廣泛閱讀、涉獵各種題目，學(xué)會(huì)傾聽別人的意見并尋求忠告，為增長你的智慧花時(shí)間來進(jìn)行思考。要認(rèn)識(shí)到有勇氣不僅意味著敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，而且意味著你有勇氣做倫理上正確的事情。對待下屬一定要真誠和仁慈，當(dāng)你必須執(zhí)行紀(jì)律時(shí)，方法一定要一致和公平。

第七章 運(yùn)用競爭藝術(shù)于實(shí)踐

本章通過提供一個(gè)你可以運(yùn)用于你的公司中的程序，來幫助你將競爭藝術(shù)運(yùn)用于實(shí)踐。這一程序，即“商戰(zhàn)藝術(shù)之道”有六個(gè)步驟，本質(zhì)上是源于我們在前面討論過的的六項(xiàng)原則。

1. 不戰(zhàn)而全勝：
排列優(yōu)先市場并確定主要競爭對手
要想不戰(zhàn)而全勝，你必須首先決定你想在哪個(gè)市場上取得勝利，以及要在這些市場上取勝你必須擊敗哪些對手。因此，在這一步，你必須首先給你的市場列出優(yōu)先順序，然后在這些市場上選擇一個(gè)競爭對手，在它身上集中你的行動(dòng)。

2. 避實(shí)擊虛：
向競爭對手的劣勢發(fā)動(dòng)進(jìn)攻
一旦你選擇了一個(gè)集中進(jìn)攻的競爭對手，你必須了解這家公司的優(yōu)勢和劣勢，以及你自己公司的優(yōu)勢和劣勢。按照給對手造成混亂的嚴(yán)重程度，來權(quán)衡其各個(gè)劣勢的重要性（如果你的攻擊能夠成功，就能使對手驚慌失措），并給這些劣勢列出順序。選出四個(gè)最致命的劣勢并針對每一個(gè)劣勢制訂兩到三個(gè)可以成功地實(shí)施的進(jìn)攻方案。

3. 計(jì)謀和先知：
運(yùn)用戰(zhàn)斗演習(xí)和計(jì)劃來使對手震驚
現(xiàn)在，運(yùn)用你對競爭對手的了解對每一個(gè)攻擊進(jìn)行戰(zhàn)斗演習(xí)，演示出每一可能發(fā)生的行動(dòng)和對方相應(yīng)的反擊。預(yù)測你的競爭對手在反擊中將如何利用它的優(yōu)勢是非常重要的。當(dāng)你演練你的進(jìn)攻時(shí)，要想出你如何能通過欺騙性的行動(dòng)來掩飾你的攻擊，達(dá)到使你的競爭對手感到震驚的目的。

4. 塑造你的競爭對手：
整合最有效的攻擊來給競爭對手造成混亂
這就是要選擇競爭對手的一到兩個(gè)關(guān)鍵劣勢并加以利用。你所進(jìn)行的戰(zhàn)斗演習(xí)可以提供給你如何去做的指導(dǎo)，同時(shí)能幫助你決定利用哪套進(jìn)攻以及它們?nèi)绾握�合才能對你的競爭對手造成最大的沖擊。這就形成了你的戰(zhàn)略。

5. 速度和準(zhǔn)備：
準(zhǔn)備好進(jìn)攻并執(zhí)行
確定為成功地執(zhí)行你的一套整合的進(jìn)攻即你的戰(zhàn)略所需的準(zhǔn)備工作。然后，迅速地以巨大的震撼力實(shí)施你的進(jìn)攻。

6. 領(lǐng)導(dǎo)能力：
強(qiáng)化成功，弱化失敗
以果斷的行動(dòng)支持你的戰(zhàn)略，迅速?zèng)Q定哪種進(jìn)攻要繼續(xù)、哪種要停止。要毫不猶豫地強(qiáng)化成功并弱化失敗。

這些就是戰(zhàn)略程序中的基本步驟。盡管沒有明顯的“秘訣”能讓你取得戰(zhàn)略成功，但這個(gè)程序提供給你一個(gè)組織你的戰(zhàn)略知識(shí)和創(chuàng)造力的框架。最后，在考慮競爭對手和制定戰(zhàn)略方面的知識(shí)和創(chuàng)造力會(huì)最終決定你的成功。

還有一點(diǎn)：我相信公司戰(zhàn)略計(jì)劃失敗的一個(gè)主要原因是不必要的復(fù)雜。在努力考慮每一個(gè)細(xì)節(jié)并以不同的角度看待市場時(shí)，計(jì)劃者就會(huì)喪失高瞻遠(yuǎn)矚的能力，參與制定戰(zhàn)略計(jì)劃的人就會(huì)感到受挫。因此，我的目標(biāo)是盡可能地保持程序的簡單。同樣，在你運(yùn)用這一程序時(shí)，我會(huì)促使你在制定戰(zhàn)略時(shí)為簡單化而努力；細(xì)節(jié)可以以后再考慮。

企業(yè)戰(zhàn)略在近幾年中是一個(gè)被廣泛討論的題目，很多公司也投入了大量資金來雇用管理咨詢專家、建立戰(zhàn)略計(jì)劃機(jī)構(gòu)、并研究公司的遠(yuǎn)景、使命、目標(biāo)，以及最終的戰(zhàn)略�？紤]到投入了巨大的資金，有時(shí)卻收效甚微，很多高級(jí)管理人員開始質(zhì)疑對戰(zhàn)略計(jì)劃的投入的回報(bào)是否真實(shí)。最起碼的問題就是：“既然我的環(huán)境變化如此劇烈和迅速，我還應(yīng)該把時(shí)間花費(fèi)在戰(zhàn)略之上嗎，還是應(yīng)該只把精力放在提高我的戰(zhàn)術(shù)和運(yùn)作上？世界變化得如此迅速，戰(zhàn)略的概念是否已經(jīng)過時(shí)，不再可能制定戰(zhàn)略或不值得制定戰(zhàn)略？”

我的回答是，戰(zhàn)略并沒有遺棄我們，是我們遺棄了戰(zhàn)略。在匆忙地向最新的管理潮流投資時(shí)，公司忽視了經(jīng)過時(shí)間考驗(yàn)的戰(zhàn)略原則。他們把資金投向各類項(xiàng)目中，運(yùn)行一年就放棄了它們，然后轉(zhuǎn)向下一個(gè)項(xiàng)目，尋求快速的見效，喪失了對長遠(yuǎn)的關(guān)注。

當(dāng)企業(yè)競爭日趨激烈，新的技術(shù)在不斷改變著市場格局的時(shí)候，企業(yè)和企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)基本上沒有改變。盡管新的產(chǎn)品和服務(wù)每天都在涌現(xiàn)，成功的關(guān)鍵仍然涉及到向顧客提供獨(dú)特的和優(yōu)越的價(jià)值，給他們從別處無法獲得的東西。不斷改善運(yùn)營對公司的生存至關(guān)重要，利潤和投資回報(bào)的最大化是通過投入最少的資源來獲得最高的收入實(shí)現(xiàn)的。要達(dá)到這一目的，就需要關(guān)注于戰(zhàn)略，因?yàn)榉艞墤?zhàn)略僅關(guān)注優(yōu)秀的運(yùn)營和戰(zhàn)術(shù)就會(huì)帶來災(zāi)難。偏愛運(yùn)營忽視戰(zhàn)略正是德國輸?shù)魞纱问澜绱髴?zhàn)的根本原因。

德國因偏執(zhí)而產(chǎn)生的盲目性和有意識(shí)地不在外交方面作出努力來打破同盟國陣營，使得形勢對其不利，德國進(jìn)入第一次世界大戰(zhàn)時(shí)的戰(zhàn)略有兩個(gè)主要缺陷。第一個(gè)缺陷是它在東面摧毀俄國之前，從西面只想依靠一次單獨(dú)的決定性戰(zhàn)役打敗法國和英國。他們沒有制定戰(zhàn)略或應(yīng)急計(jì)劃來考慮如果在這次決定性戰(zhàn)役中未能取得勝利該怎么辦。

德國將軍們的第二個(gè)戰(zhàn)略失誤是忽視了他們贏得這次決定性戰(zhàn)役所需的資源短缺。之前的戰(zhàn)斗演習(xí)已經(jīng)分析出德國軍隊(duì)需要13個(gè)軍團(tuán)才能在對盟軍左翼進(jìn)行的決定性進(jìn)攻時(shí)取得勝利。然而，德軍實(shí)際上只有5個(gè)軍團(tuán)。德國軍官的完美戰(zhàn)略計(jì)劃完全建立在并不存在的士兵身上！

德軍在“決定性戰(zhàn)役”失敗之后，戰(zhàn)爭拖延了下去，他們把注意力轉(zhuǎn)向了運(yùn)作上的優(yōu)秀，對風(fēng)暴騎兵的概念進(jìn)行了壓縮。實(shí)際上，魯?shù)堑婪驅(qū)④姟�—德國軍�?duì)的總指揮——在總指揮部中禁止了“戰(zhàn)略”的提法，只允許他的下屬討論和使用“戰(zhàn)術(shù)”這個(gè)詞。最終，優(yōu)秀的戰(zhàn)術(shù)實(shí)施并未得到有利的戰(zhàn)略結(jié)果。

第二次世界大戰(zhàn)中德國又一次使優(yōu)秀的運(yùn)作超越了戰(zhàn)略。在他們用最先進(jìn)的武器重新武裝德國軍隊(duì)時(shí)，它的軍事指揮人員關(guān)注于戰(zhàn)術(shù)，而非戰(zhàn)略所需。結(jié)果，他們沒有選擇適當(dāng)?shù)牟筷?duì)來達(dá)到德國的政治目的，他們沒有在海軍、陸軍、空軍之間進(jìn)行武器選擇的配合，他們迅速組建的德國軍事力量可能會(huì)使一度支持德國的國家變成它的敵人（如英國）。

其次，盡管德國的主要政治目的是在東方建立生存空間，德國的外交政策在保持西方大國不介入戰(zhàn)爭來反對它這一點(diǎn)上失敗了。戰(zhàn)爭一開始，德國空軍就無法打敗英國，因?yàn)樗�的飛機(jī)不是為這個(gè)任務(wù)而設(shè)計(jì)的。由于達(dá)不到消滅英國的目標(biāo)，德國轉(zhuǎn)而向蘇聯(lián)發(fā)動(dòng)了進(jìn)攻，迫使德國在缺乏資源的情況下在兩邊的戰(zhàn)場同時(shí)作戰(zhàn)。最后的蠢行是德國在珍珠港事件發(fā)生后選擇向美國宣戰(zhàn)，魯莽的行動(dòng)增加了反對它的結(jié)盟的敵人數(shù)量。

最后，德國軍隊(duì)的優(yōu)秀的運(yùn)作和戰(zhàn)術(shù)，被德國國防軍的裝甲部隊(duì)、德國空軍的噴氣式戰(zhàn)斗機(jī)和火箭炮、德國海軍的技術(shù)先進(jìn)的潛水艇的高超技藝所證明，但這些對勝利來說都是不夠的。它只是延長了戰(zhàn)爭的時(shí)間，增加了要由所有人承擔(dān)的身體和精神上的破壞。

不幸的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在犯同樣的錯(cuò)誤，制定他們?nèi)狈�資源來完成的計(jì)劃，關(guān)注于過程的進(jìn)展而不詢問過程本身是否需要，忽視了戰(zhàn)略而著眼于每天的企業(yè)危機(jī)。

從中應(yīng)學(xué)到的教訓(xùn)是，不管是戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術(shù)的優(yōu)秀本身都是不夠的，兩者必須相互配合才能獲得決定性勝利。如果你有一個(gè)正確的戰(zhàn)略但卻執(zhí)行得很糟，你的公司不會(huì)盈利；同樣，如果你優(yōu)秀地執(zhí)行了一個(gè)糟糕的戰(zhàn)略，你的公司一樣會(huì)失敗；當(dāng)沒有市場需求時(shí)關(guān)注于縮短產(chǎn)品制造的周期是毫無意義的。你必須有一個(gè)創(chuàng)造性的、強(qiáng)有力的戰(zhàn)略并以意志、速度、和力量來執(zhí)行它。

因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不能因?yàn)橐�簡化他們的生活而放棄�?zhàn)略方法。關(guān)注于戰(zhàn)略對成功來講是至關(guān)重要的，你必須設(shè)立一系列的原則來指導(dǎo)你的戰(zhàn)略。我相信這些原則就是本書所列的這些。

利用這些原則的創(chuàng)造力，你就能超越舊的障礙達(dá)到曾經(jīng)認(rèn)為是不可實(shí)現(xiàn)的新的目標(biāo)。這些原則的共同運(yùn)用，能夠讓你有能力發(fā)現(xiàn)以前忽視的機(jī)會(huì)，并能創(chuàng)造出能造福全世界的就業(yè)機(jī)會(huì)。

你作為領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略家的價(jià)值就會(huì)增加，這來自于通過整合這六項(xiàng)原則來使對市場和競爭的影響達(dá)到相互協(xié)作的最大化。要有效地整合這些原則，你就必須富有創(chuàng)造力和嚴(yán)于律己，對新的想法敞開心扉，然后能夠把這些想法堅(jiān)決地削減為幾個(gè)好想法并執(zhí)行它們，能夠符合邏輯地評價(jià)環(huán)境和戰(zhàn)略，并有誠意、有意志和緊迫感來激勵(lì)你自己和你的團(tuán)隊(duì)迅速執(zhí)行戰(zhàn)略。