小企業(yè)，豈能不談戰(zhàn)略

　　近幾年，民營企業(yè)家談?wù)撟疃嗟脑掝}之一就是如何把企業(yè)做大做強，這方面有不少成功的例子。但是就整體而言，中小型尤其是小型民營企業(yè)依然占絕對多數(shù)，大型企業(yè)數(shù)量少。如果再仔細分析一下就不難發(fā)現(xiàn)，與“規(guī)模小”聯(lián)系的另一個鮮明特點是“地方性”。例如：我國有釀酒企業(yè)3．7萬家，幾乎每個縣，甚至許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)都有白酒廠、啤酒廠。即使最大的幾家釀酒企業(yè)，全國市場占有率也很低。

　　這其中不排除有制度的原因，不能否認我國目前市場分割的狀況還普遍存在，國內(nèi)統(tǒng)一大市場在許多行業(yè)尚未形成。但我們同時也必須看到另外一個事實，那就是在同樣的制度環(huán)境下，類似聯(lián)想、海爾、長虹、希望集團等企業(yè)能夠發(fā)展壯大的一個共同原因，就是它們都有明確的戰(zhàn)略選擇。柳傳志先生就曾把“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”視為聯(lián)想發(fā)展的三要素，其中含義值得深思。

　　這里，我們看一家小企業(yè)制定正確的戰(zhàn)略從而快速發(fā)展的例子。星際公司是一家生產(chǎn)銷售電子產(chǎn)品的小型民營企業(yè)，1996年創(chuàng)建于北京中關(guān)村，創(chuàng)業(yè)時僅有3名員工，不足2萬元的資產(chǎn)。經(jīng)過6年的苦心經(jīng)營，到今天已發(fā)展成為一家擁有16家子公司、員工達300人、資產(chǎn)近2個億的集團公司，公司的業(yè)務(wù)范圍涉及通信、安防、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用等10幾個領(lǐng)域，經(jīng)營的產(chǎn)品多達500余種。公司的高速發(fā)展靠的是務(wù)實高效的戰(zhàn)略選擇，靠得是企業(yè)戰(zhàn)略的運籌與把握能力。具體體現(xiàn)在5個方面：

　　1．善于在大企業(yè)未涉足的領(lǐng)域中求生存。小企業(yè)要想生產(chǎn)大規(guī)模的系列產(chǎn)品是不現(xiàn)實的，也是沒有生命力的。小企業(yè)必須清楚地了解那些產(chǎn)品是大企業(yè)不能生產(chǎn)或不愿生產(chǎn)的。小企業(yè)就是要活躍在大企業(yè)無力或無心涉足的領(lǐng)域，學會在這些領(lǐng)域中求得生存和發(fā)展。

　　2．充分利用中關(guān)村科技人才資源優(yōu)勢。星際公司在企業(yè)文化中有一個非常強烈的觀念：科技人員素質(zhì)低，就不能研制、開發(fā)高質(zhì)量的新產(chǎn)品，在市場上也就沒有競爭力。小企業(yè)盡管規(guī)模小，但必須用一流的科技力量從事開發(fā)工作，以求在最短的時間內(nèi)把產(chǎn)品推向市場。星際借助中關(guān)村科技人員，凝聚了一批高素質(zhì)的科技人員，公司不斷推出符合市場需求的新產(chǎn)品，并緊緊抓住幾種核心產(chǎn)品進行連續(xù)生產(chǎn)，迅速擴大了市場規(guī)模，站穩(wěn)了腳跟。

　　3．成本控制。小企業(yè)采購原材料的價格一般要比大企業(yè)高，加上企業(yè)規(guī)模較小等原因，極易使綜合成本高于大企業(yè)。因此，小企業(yè)必須比大企業(yè)更加嚴格地進行成本和價格核算。在核算中還要注意把彌補不可避免的風險和失誤所造成的損失考慮在內(nèi)。對此，星際公司的產(chǎn)品定價策略始終堅持科學理性的原則，對客戶的購買需求和能力總是能夠做出十分精確的判斷。這樣，既保證了產(chǎn)品銷路，又保證了企業(yè)可觀的盈利能力。

　　4．橫向聯(lián)合，依附發(fā)展。在長期的市場實踐中，星際公司找到了一條適合自身發(fā)展的捷徑，那就是尋求穩(wěn)定的大企業(yè)作為自己比較固定的合作伙伴。王本人認為，小企業(yè)除了應(yīng)生產(chǎn)別人不能與你競爭的專用產(chǎn)品外，還應(yīng)找到一個或幾個大企業(yè)作為自己比較固定的合作伙伴，向他們長期供應(yīng)自己的產(chǎn)品。這樣，自己的產(chǎn)品就會有穩(wěn)定的銷路，生產(chǎn)也能保持相對的穩(wěn)定性。公司在成立4年后的2000年找到一個國外的大買主，該公司每年將從星際購買大約800萬美元的系列配套產(chǎn)品，這使得公司的產(chǎn)品有了比較固定的出口路線，同時企業(yè)的知名度也得到空前提高。

　　5．資本運作。2001年，星際公司又抓住了企業(yè)網(wǎng)絡(luò)信息化的市場需求，除生產(chǎn)可靠的網(wǎng)絡(luò)安全產(chǎn)品外，還提供一整套基于企業(yè)全面應(yīng)用的網(wǎng)絡(luò)銷售方案，受到企業(yè)用戶的普遍歡迎。在對市場規(guī)模進行認真評估的基礎(chǔ)上，星際公司積極與國外的客戶進行合作磋商，就全面開發(fā)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化應(yīng)用軟件尋找理想的投資伙伴，兩個月后，依靠多年來星際在業(yè)界建立的的良好聲譽，吸引了美國著名的世威爾系統(tǒng)有限公司為星際注資1000萬美元，共同成立了星際集團。由于有了這樣一批穩(wěn)定的大企業(yè)作為長期客戶，使星際公司的未來高速發(fā)展有了更為堅實的保障。

　　北京中關(guān)村“電子一條街”5000多家民營企業(yè)，生存超過5年的只有不到500家，超過8年的企業(yè)不到150家。星際公司就是在這樣一種大背景下脫穎而出的，這其中的關(guān)鍵就是戰(zhàn)略選擇得當。眼下，民營中小企業(yè)的成活率很低，平均壽命只有2.9歲。企業(yè)不怕小，怕的是不能利用船小好調(diào)頭、機制靈活這種優(yōu)勢。星際公司正是在充分認清自己的實力及競爭環(huán)境的情況下，采取了諸如特別適合小企業(yè)的“夾縫”中求發(fā)展型戰(zhàn)略，及依附型經(jīng)營戰(zhàn)略，并不斷降低成本，嚴格核算，吸引高素質(zhì)的科技人員，不斷研制開發(fā)新產(chǎn)品，增強自身競爭力，從而在競爭空前激烈的的中關(guān)村以小搏大，謀取了企業(yè)長足發(fā)展的戰(zhàn)略制高點。

　　那么在中國目前的制度和市場環(huán)境下，究竟有哪些戰(zhàn)略是可供民營中小企業(yè)選擇的呢？

　　1．資源導向性戰(zhàn)略

　　所謂資源導向型戰(zhàn)略是指中小企業(yè)依賴本地區(qū)不太適宜大企業(yè)發(fā)展需要的資源條件而求得生存與發(fā)展的戰(zhàn)略類型。其中的資源條件主要是指本地區(qū)的特有資源，如旅游資源、礦產(chǎn)資源、人才人力資源。企業(yè)可以具體從事地區(qū)資源開發(fā)、旅游服務(wù)業(yè)、特產(chǎn)品及工藝品的開發(fā)生產(chǎn)及貿(mào)易活動。

　　2．產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)導向型戰(zhàn)略

　　所謂產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)導向型戰(zhàn)略是指中小企業(yè)根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變動以及目前產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)某一方面的薄弱之處而制定本企業(yè)的長遠發(fā)展規(guī)劃和措施。這一戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵在于企業(yè)是否能抓住產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中空缺或薄弱之處，使本企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)鏈條中不可缺少的一部分，從而得到穩(wěn)定的發(fā)展。一般可有以下幾種選擇：

　 （1）根據(jù)社會經(jīng)濟發(fā)展中產(chǎn)品變動的總體趨勢及本地區(qū)情況，選擇處于上升、擴展階段的產(chǎn)業(yè)、行業(yè)部門，確定企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營方向；

　 （2）根據(jù)本地區(qū)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的特點和發(fā)展來確定企業(yè)的發(fā)展方向；

　 （3）進入新興行業(yè)，在“前沿”領(lǐng)域?qū)で螳@得優(yōu)勢及發(fā)展的機遇；

　 （4）根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的政策導向確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　3．依附型經(jīng)營戰(zhàn)略

　　依附型經(jīng)營戰(zhàn)略又稱為系統(tǒng)化經(jīng)營戰(zhàn)略。所謂“依附”就是把本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動與發(fā)展相對固定地納入或嫁接在某個大企業(yè)或企業(yè)集團上，成為該大企業(yè)或企業(yè)集團系列化生產(chǎn)中的一個組成部分，進行專業(yè)化的生產(chǎn)與開發(fā)服務(wù)。

選擇、采用依附型經(jīng)營戰(zhàn)略的好處在于中小企業(yè)可以得到相對穩(wěn)定的供銷渠道，產(chǎn)品的開發(fā)方向較為單一、明確，可以發(fā)揮自己的專長，并能在一定程度上避開市場激烈競爭的壓力；另外還能通過協(xié)作關(guān)系進行聯(lián)合開發(fā)，依靠大企業(yè)的技術(shù)開發(fā)能力和實力，突破自身在資金、人才、設(shè)備等方面的制約。

　　4．“夾縫”中求發(fā)展型戰(zhàn)略

　　現(xiàn)實中，除少數(shù)技術(shù)集約型中小企業(yè)外，大多數(shù)中小企業(yè)的設(shè)備水平、技術(shù)開發(fā)能力都比較低，一般難以在同類產(chǎn)品上與大企業(yè)直接展開競爭。在“夾縫”中求發(fā)展的戰(zhàn)略，就是選擇產(chǎn)品市場開發(fā)的結(jié)合部分或邊緣地帶，找到競爭較弱同時又具有廣闊前景的某些“間隙”，開拓企業(yè)的發(fā)展空間。

　　5．聯(lián)合競爭型戰(zhàn)略

　　橫向聯(lián)合是全球化發(fā)展的必然趨勢，聯(lián)合競爭型戰(zhàn)略就是根據(jù)中小企業(yè)發(fā)展的客觀需要，通過企業(yè)外部的組織化和建立協(xié)作關(guān)系，改變中小企業(yè)在競爭中的不利地位，彌補企業(yè)經(jīng)營資源不足而采取的發(fā)展措施。作為中小企業(yè)，在市場競爭中完全回避與規(guī)模大、實力強的企業(yè)進行競爭是不可能的，市場的法則就是競爭與優(yōu)勝劣汰；中小企業(yè)也要不斷增強競爭能力，增強自身抗御風險的能力，必須采取有效方式解決單個中小企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展方面的勢單力薄的弱點與不足，求得生存與發(fā)展。

　　民營中小企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略時首先要力爭在方向上、類型上做出最佳選擇。在戰(zhàn)略選擇時，一般應(yīng)遵循以下原則：

　　1、企業(yè)未來產(chǎn)品經(jīng)營方向與生存發(fā)展戰(zhàn)略一致原則；

　　2、企業(yè)具體環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略一致原則；

　　3、企業(yè)潛在核心能力與經(jīng)營戰(zhàn)略一致原則；

　　4、多種類型最優(yōu)化選擇原則。

　　二十一世紀是一個變革的時代，以不變應(yīng)萬變的態(tài)度已無法應(yīng)付接踵而來的激烈競爭，唯有通過戰(zhàn)略的運用才能緊握住每一個轉(zhuǎn)變的契機。這是一個不談戰(zhàn)略就顯不出品位的時代，這是一個不談戰(zhàn)略就顯不出企業(yè)實力的時代，毫無疑問這還是一個戰(zhàn)略決勝的時代。那些根本還來不及談?wù)搼?zhàn)略的企業(yè)和企業(yè)家，失敗的機會總是隨時隨地都有的。我們必須重新審視并更加重視戰(zhàn)略在企業(yè)生存發(fā)展中的主導作用，因為戰(zhàn)略是不能出問題的，戰(zhàn)略出問題企業(yè)就會有滅頂之災。