怎樣管理公司？做個(gè)“不管理”的管理者

缺席的董事長

許文龍，臺(tái)灣奇美公司董事長。不過，實(shí)際上，他只是掛著董事長的頭銜，所謂的董事長不過是一個(gè)地地道道的虛位，跟英國女王的情況十分類似。

對于企業(yè)內(nèi)大大小小的事情，許董事長始終是全部授權(quán)。他從不作任何書面指令，即使偶爾和主管們開開會(huì)，也只是聊聊天、談?wù)劶页６�已。很多時(shí)候，他根本不知道自己的圖章放在哪里。更奇怪的是，他連一間專門的辦公室也沒有。因?yàn)闆]有辦公室，他只好經(jīng)常開車到處去釣魚。有一次遇到下大雨，他想去公司看一看。員工看到他時(shí)，竟然很驚訝地問他：“董事長，沒有事你來干什么？”他想了想：“對呀！沒有事來干什么？”于是，他很快一溜煙地開車離去了。

這樣一個(gè)奇怪的老板，他到底管理著一家什么樣的公司呢？

奇美公司，以生產(chǎn)石化產(chǎn)品ABS而著名，位居全球行業(yè)第一。其規(guī)模雖然沒有王永慶麾下的臺(tái)塑龐大，但是它的生產(chǎn)力卻是同行業(yè)的4倍。20世紀(jì)70年代，奇美公司的產(chǎn)品曾以品質(zhì)高、價(jià)格低而掀起石化業(yè)一場巨大的革命，連美國和日本的同行都畏之如虎。以至于，只要是許文龍想要投資的地方，眾多美日廠商無不退避三舍、取消計(jì)劃。

許文龍管理企業(yè)的風(fēng)格和觀念與道家的“無為而治”不謀而合，也就是今日所謂的“不管理學(xué)”。這個(gè)例子給了我們這樣的啟示：作為老板，既然你用了員工，就應(yīng)當(dāng)充分相信他們，該放手的時(shí)候就放手，給予他們做事的自主性。

誠然，像許老板這樣不聞不問，未免太過極端，不過，在某種程度上，他的這一套做法還是大有可取之處，不然，奇美公司的成功從何而來？

而相反，有很多董事長或總經(jīng)理，會(huì)在交代一件工作后，不僅不放心反而常常“關(guān)心”，結(jié)果，接下任務(wù)的員工，一方面感受到一種來自上頭的壓力，一方面卻有不被信任的感覺，因此，原本可以游刃有余地做好的工作，反而沒有辦法完成！這樣一來，老板更相信，如果沒有自己，事情就辦不好！在稍加訓(xùn)斥員工的成事不足后，老板又把事情拿回來自己做了！

試問，這樣的老板與許文龍之間，您選哪一個(gè)？

放心出差的總裁

ABB公司的總裁Percy Barnevik很得意地說：“就算我出差，公司的事情我還是一清二楚�！�

ABB公司，世界級的電力技術(shù)大廠，它的成功之道在于強(qiáng)調(diào)各領(lǐng)導(dǎo)層的互動(dòng)模式，并且，該公司有一個(gè)非常怪異的主張，即“公司處處是官�！�

當(dāng)然，在ABB公司里的官，不是所謂的官僚，而是指公司將決策下放給適當(dāng)?shù)墓芾韺�，將地區(qū)與部門經(jīng)理人視為共同的創(chuàng)業(yè)家。這種管理方式使下屬經(jīng)理人不僅擁有公司提供的資源，還被賦予相當(dāng)?shù)臎Q策權(quán)，使他們都能獲得領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)力，從而成為公司發(fā)展的重要推動(dòng)力。

所以，ABB的干部不能光聽命行事，還必須積極參與各種決策之中。各營運(yùn)中心的管理干部，被授權(quán)以團(tuán)隊(duì)的方式，界定公司的策略及運(yùn)作。同時(shí)，ABB還建立一個(gè)能充分發(fā)揮力量的組織，讓組織上下能進(jìn)行充分的交流。

在ABB公司，有著一條法則，即“三三三一法則”：30%人強(qiáng)迫退休或離職，30%的人派駐至前線營運(yùn)公司，30%的人調(diào)至提供服務(wù)的獨(dú)立公司，只留10%的人在總部。

因此，ABB公司位于瑞士的總部，人員不足150人，也僅分為四層管理機(jī)制。這些人卻管理著四大事業(yè)部、60個(gè)產(chǎn)業(yè)下的1300家營運(yùn)中心、6000個(gè)利潤中心，而公司的年?duì)I業(yè)額高達(dá)300億美元。

ABB公司的運(yùn)作機(jī)制如此成功，主要是在于他們明白一個(gè)道理：在工業(yè)時(shí)代由上而下僵硬的組織框架，在過去或許適用，但現(xiàn)在已經(jīng)是信息時(shí)代，面對快速變化的環(huán)境，那種模式已經(jīng)不再適用�，F(xiàn)在公司的組織方式往往要變得更加透明而有彈性，以信賴、授權(quán)來增加組織的靈活性。

如果，公司里有了很多在一定程度上可以當(dāng)家作主的人，那么，總裁出差，還有什么不放心的嗎？

管得少就是管得好

在GE，杰克·韋爾奇有著一個(gè)經(jīng)營的最高原則：“管理得少”就是“管理得好”！或者反過來說也一樣：“管理得好”就是“管理得少”！

這是一種境界，是一種依托企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化而建立起來的完美的經(jīng)營平臺(tái)。反觀國內(nèi)的一些企業(yè)，他們顯然就缺乏了這份自信和樂觀。

習(xí)慣于相信自己，放心不下他人，經(jīng)常粗魯?shù)馗深A(yù)別人的工作過程，這是國內(nèi)管理者的通病。問題是，這會(huì)形成一個(gè)怪圈：上司喜歡從頭管到腳，越管越變得事必躬親，獨(dú)斷專行，疑神疑鬼；同時(shí)，部下就越來越束手束腳，養(yǎng)成依賴、封閉的習(xí)慣，把主動(dòng)性和創(chuàng)造性丟得一干二凈。時(shí)間長了，企業(yè)就會(huì)患上弱智�。荒切┕�司事務(wù)無論大小、事必躬親的老板，也往往會(huì)嚴(yán)重挫傷員工的自尊心和歸宿感，從而會(huì)使公司像著魔一樣，產(chǎn)生越來越大的離心力，甚至最終會(huì)導(dǎo)致公司的分崩離析。

據(jù)一份權(quán)威的調(diào)查分析報(bào)告稱：“在中國企業(yè)每一層次上，80%的時(shí)間用在管理上，僅有20%的時(shí)間用在工作上。”著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家胡鞍鋼更是指出：西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)管理工作中的“管”與“理”普遍遵照20%:80%的比例，這與中國正好相反，中國“管”占80%，“理”僅僅是20%。對我們國家來說，仿佛，“管”人永遠(yuǎn)比“理”事更重要。這也許是大多數(shù)中國企業(yè)缺乏競爭力的一個(gè)極好的注腳。

這就是我們管理機(jī)制的畸形，這就是問題的癥結(jié)所在。我國不少企業(yè)都有一整套規(guī)章制度，也不缺乏良好的指揮流程，然而一旦放在具體事情上卻成了無用的擺設(shè)。為什么？僅有規(guī)章制度和指揮流程，我們很難告別穿西服、戴草帽的尷尬局面，因?yàn)檫@些規(guī)章制度只是對“管”的支持，而不是對“理”的支持。管理者熱衷于“管”上，“指揮、指揮、再指揮”成了他的信條。他沉溺其中，樂此不疲，但回頭卻發(fā)現(xiàn)，原本很簡單的事情卻變得復(fù)雜起來，那么，如何做到“管得少”又要“管得好”呢？關(guān)鍵在于“管得住”。管理者不必事必躬親，只要你學(xué)會(huì)怎么委任、授權(quán)就可以了。委任有兩種形式，委任工作和委任權(quán)利。委任工作是指可以將一個(gè)項(xiàng)目分割成多個(gè)單一的任務(wù)或目標(biāo)，并分配給每個(gè)成員，然后，予以充分的信任，只有當(dāng)任務(wù)或目標(biāo)看業(yè)無法完成之時(shí)，再做出干涉。委任權(quán)利則是指與你的員工共享權(quán)利，工作中的每個(gè)問題都應(yīng)征詢員工的意見，并要給與他們處理自已專業(yè)領(lǐng)域問題的充分權(quán)利，要求隊(duì)員及時(shí)將項(xiàng)目進(jìn)展的情況進(jìn)行匯報(bào)，然后讓他們繼續(xù)做。在進(jìn)行委任時(shí)，要辨明委任對象。一種是能做又愿意做的，這是理想的委任對象；一種是能做卻不愿意做的，這并不是一個(gè)好的委任對象，至少他不適合作為團(tuán)隊(duì)成員；還有就是愿意做卻不能做的，這是可用之人，不過委任之前，必須進(jìn)行充分的訓(xùn)練，彌補(bǔ)不足；當(dāng)然，還有那種不能做更不愿意做之人，委任必將失敗，建議調(diào)換此人的工作。

管好“頭”和“腳”

管理大師德魯克說，注重管理行為的結(jié)果而不是監(jiān)控行為，讓管理進(jìn)入一個(gè)自我控制的管理狀態(tài)。為了進(jìn)入這種狀態(tài)，管理者只要管好“頭”和“腳”就可以了。

美國有不少高科技公司都是采取這樣彈性的工作方式：不規(guī)定員工上午干什么，下午干什么，只布置下特定的任務(wù)，給出一個(gè)確定的完成期限，具體的過程就由員工自己來安排，最終以結(jié)果來衡量工作業(yè)績。

就如同進(jìn)行越野比賽，只要把起點(diǎn)、終點(diǎn)和比賽路徑確定下來，每個(gè)人都可以按自己的方式去拼。至于誰快誰慢，為什么快，為什么慢，自然會(huì)看得清清楚楚。

可以說，定下工作指標(biāo)，注重工作結(jié)果，以之作為衡量成敗的惟一標(biāo)準(zhǔn)，無疑是一種“無為而治”的管理狀態(tài)，卻也是最理想的管理狀態(tài)。因?yàn)椋�在這個(gè)過程中，為了能夠按時(shí)完成任務(wù)，人們就會(huì)學(xué)習(xí)自我管理。不管他在什么地方，在做什么，他心中都有一個(gè)任務(wù)的準(zhǔn)繩，這條準(zhǔn)繩最終會(huì)讓他恪盡職守。

而這樣一來，那些所謂的管理制度、那些條條框框也就失去了存在的意義。管理的過程并不存在，但是管理的意義卻同樣可以達(dá)到。

不過，采取結(jié)果的管理方式，必須有一個(gè)很重要的前提，即加強(qiáng)文化的融合。只有員工發(fā)自內(nèi)心認(rèn)同了企業(yè)的文化，才會(huì)真正做到心往一處想，力往一處使。不然，大家就是一盤散沙，各自做得再好也未能成大氣候；或者，就像一艘航行在茫茫大海的船只，如果水手們都是各自向著自已的方向，如何渡到勝利的彼岸？而要加強(qiáng)眾多員工對同一文化的融合能力，促進(jìn)不同文化背景的員工之間的理解，就必須根據(jù)客觀環(huán)境與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，建立起企業(yè)強(qiáng)有力的獨(dú)特文化及理念，使員工達(dá)成對企業(yè)文化的共識，形成共同的價(jià)值觀。

當(dāng)然，采用這種管理的方式，并不是最終為了達(dá)到“不管理”。而是通過這種方式，公司可以給予員工更加足夠的空間，相對來說，員工則回報(bào)公司極大的努力，從而形成一種良性循環(huán)。