楊偉強：君子不立危墻之下

楊偉強說，君子不立危墻之下。

“退一步自然優(yōu)雅，讓三分何等清閑也！”

和楊偉強有過接觸的人大概比較容易體會到他那良好的溝通能力，沒有接觸過楊的人也不難從他對PPA事件的處理中得出這樣的結(jié)論。

楊偉強說，他的溝通能力得益于小時候的生活經(jīng)歷。

1942年，楊偉強出生于香港一個境況不壞的家庭，其父有著多年從商經(jīng)歷。也許楊偉強的血液中就流淌著如何同別人相處的天資。

楊偉強對人與人關系理性的理解源于家庭成員對他有原則的關愛。

父母以及三個姐姐和兩個哥哥并沒有把“嬌寶寶”楊偉強慣出什么毛病來，反而強化了他做人的感恩心理，感到“施”比“受”還要幸福。

為了讓楊偉強經(jīng)受更多的磨練，在其小學三年級時，父親便把他送到離家很遠的郊區(qū)上學，寄住在一個老中醫(yī)家。

從此，楊偉強的生活必須完全自理，另外還得幫助老中醫(yī)做藥、出診，“除了在學校獨立學著和小朋友溝通，還得學會和老中醫(yī)這樣的大朋友溝通”。

喜愛書法的老中醫(yī)自書了一條橫幅，其中一句話被楊偉強不經(jīng)意中記住并接受了——“退一步自然優(yōu)雅，讓三分何等清閑也！”

楊偉強說，寬容、對事不對人、換位思考是解決問題最好的出發(fā)點。“如果事事都把個人利益放在首要和核心地位，就會把好的解決方案丟掉。本來1＋1=2，如果我想要1.5，只給對方0.5，加起來就會小于2”。

事實上，在PPA事件中，楊偉強始終堅持企業(yè)是“小我”，政府和消費者是“大我”，在雙方出現(xiàn)分歧時，“小我”必須服從“大我”。

有理由相信，楊偉強這樣講是出于本心而非商業(yè)技巧，因為和他兩次共計長達7個小時的聊天中，我并沒看出他有什么嗔癡之心，始終是平和、豁達的。

“上天已經(jīng)給了我太多的機會，讓我面對困難”

當然，僅憑豁達并不足以從容應對危機。

楊偉強說，“在我的工作經(jīng)歷中，上天已經(jīng)給了我太多的機會，讓我面對困難�！�

為了照顧母親而先后放棄在內(nèi)地、香港以及澳大利亞等地念大學的機會，20歲的楊偉強開始了工作生涯。粗算下來，前后供職過的公司不下10個，供職過的崗位多得無法計算。

“似乎我每到一個企業(yè)，都是這個企業(yè)遇到困難的時候；而當我離開這個企業(yè)時，又往往是困難解決之后�！睏顐�強說。

最令楊偉強得意的是在西安楊森和維康公司的工作經(jīng)歷。

1990年，身為香港楊森公司總經(jīng)理的楊偉強受楊森的母公司——強生公司指派，到西安楊森公司任市場銷售總監(jiān)。時值整個藥品市場一片低靡，西安楊森的銷售收入甚至連償還銀行高額的貸款利息都不夠。

楊偉強上任后，奇跡出現(xiàn)了：該公司銷售收入一年之中翻了四番，由此徹底擺脫了困境，走上良好的發(fā)展軌道。

“你得抓重點�！睏顐�強談到他的解決問題思路時說。

楊偉強的抓法是，在西安楊森當時8類共15種規(guī)格的產(chǎn)品里選中“希思敏”，然后幾乎把公司銷售部門的所有人力、財力和物力都投入這一個產(chǎn)品的銷售，再后，用100％的銷售收入在電視上猛做廣告。

楊偉強認為，這一策略的成功，也是由于當時國內(nèi)其他廠家尚沒想到用如此力度促銷和做電視廣告。“現(xiàn)在想想，當時真有點背水一戰(zhàn)的味道。但風險確實還是控制在可以計算的范圍的�！睏钫f。

而在維康的成功得益于楊偉強的另一種市場策略：

1993年，時任強生公司的產(chǎn)品——“泰諾”進入中國市場項目策劃總監(jiān)的楊偉強（楊介紹，“泰諾”這一名字還是他起的），被生產(chǎn)“夏士蓮系列”等產(chǎn)品的維康公司挖得，并出任該公司總經(jīng)理。

當時，恰逢人民幣貶值，維康公司業(yè)績節(jié)節(jié)下滑，危機四伏。

“我利用價格——供求關系解決了問題�！睏顐�強說。

具體做法是控制產(chǎn)量，造成市場適度短缺，然后提升價格。

天不作美，正走出危機時，公司被另一家公司敵意收購。楊偉強被迫離職，轉(zhuǎn)而到上海施貴寶就任市場副總裁，……

“自信的管理者不怕員工知道得更多”

危機管理絕不僅是管理者自己的事。楊偉強說，得讓所有員工一起干。

楊偉強說，公司處理危機能力和員工的素質(zhì)、對企業(yè)的認同感以及對危機的認知度密切相關。而能否讓員工自覺地參與進來則對管理者提出了要求。員工對公司問題參與程度恰恰反映了這個公司的成熟度。

“這其中也反映出管理者對員工是不是信任，或者說管理者自不自信問題�！睏顐�強說，“自信的管理者不怕員工知道得更多，因為管理者總能設法讓員工以主人翁的姿態(tài)對待企業(yè)的事情，那時，對于企業(yè)的困難，員工們自然也知道什么話該說，什么話不該說，什么話要在什么時候說�！�

楊偉強坦言，PPA事件是他工作以來遇到的最嚴重的問題。也許正是如此， 才更需要“大家一起干”。

去年11月16日，剛一接到天津市衛(wèi)生局關于PPA問題的通知，中美史克便立即成立危機管理領導小組，制定應對危機的立場基調(diào)，統(tǒng)一口徑，并協(xié)調(diào)各小組工作。 其中的溝通小組，負責信息發(fā)布和內(nèi)、外部的信息溝通。

17日中午，公司召開全體員工大會，楊偉強向員工通報了事情的來龍去脈，表示了公司不會裁員的決心，贏得員工空前一致的團結(jié)精神。

楊偉強說，充分溝通而形成的良性互動會大大降低企業(yè)運行成本�！叭绻�當年美國和蘇聯(lián)對對方的信息掌握得都更多一些，也許大家就不必花那么多錢在軍費開支上�！�

在日常管理中，楊同樣貫徹著這種理念。始終對化學情有獨鐘的楊偉強并不認為自己是個技術型領導，他說，管理者最重要的工作就是調(diào)動所有員工的積極性。

事實上，在我們聊天的當日凌晨1時，楊偉強還在廣州和公司一線銷售人員聊天。他說，“他們是公司最重要的資源，我不能代替他們在前線跑，所以更要尊重他們。”

致力建立學習型組織

讓員工參與并不意味著什么事都替他們設計好。楊偉強說，激發(fā)和培養(yǎng)員工的學習熱情比帶著他們學更重要。

也許是高中二年級的那次經(jīng)歷令楊偉強對學習的作用有獨到認識：

就讀于廣東師范學院附中的楊偉強，在當年勤工儉學的風潮中，受化學老師的影響和直接指導，自己一個人辦了一個“硫酸加工廠”。主要業(yè)務是通過提純，把工業(yè)硫酸變成化學用硫酸。

工作中出現(xiàn)了一次意外事故：容器爆裂，正在發(fā)生反應的一瓶濃硫酸和高氯酸鉀濺滿楊偉強的臉……

情急之下，楊偉強并沒有手足失措，而是按著老師課上教的處理方法，跑到自來水龍頭下用活水沖洗。

再到醫(yī)生那里時，醫(yī)生說，我能讓你做的處理方法你自己已經(jīng)做了。

楊偉強說，那些日子，他在學校一下子出了名，一方面因為他后來滿臉涂著紅藥水，成了“關公”；另一方面，因為他能用書本上的知識渡過難關，是“活學活用”的典型。

在中美史克，楊偉強同樣強調(diào)學習。他買了數(shù)百本彼得·圣吉著的《第五項修煉》（以建立系統(tǒng)思考、學習型組織為核心內(nèi)容），分發(fā)給公司員工，鼓勵他們自學。

楊的用心很明顯，他要使他的公司成為一個學習型組織。