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安踏與丁世忠的星辰大海

2024-02-06 14:14:12 來源:懶熊體育 中國鞋網(wǎng) http://xibolg.cn/

最近幾年,我經(jīng)常會被行業(yè)外的朋友反復問起這樣的一個問題:始祖鳥竟然是安踏的?

我說:是的。

尤其是當一個叫“亞瑪芬體育”的公司在美股IPO時,我的電話與微信更是數(shù)次響起,朋友們不厭其煩地強調說——“這是一個大事件”。

實際上,很多人沒有注意的是,去年的此時(也是春節(jié)前幾天),安踏就做了一次超乎尋常的人事架構調整,最核心的調整就是丁世忠自己卸掉了集團CEO,交給了兩位聯(lián)席CEO賴世賢與吳永華,鄭捷則卸任安踏集團總裁一職,成為亞瑪芬的掌舵者。與此同時,徐陽從始祖鳥重回安踏任主品牌CEO,而吳永華將轉去分管FILA品牌。等等。

我在兩篇文章里提到(延展閱讀:安踏人事大變動,瞄準亞瑪芬IPO丨獨家與安踏的秘密:關于新架構的五點解讀|獨家),丁世忠可能是自1991年成立安踏以來最大的一次調整,他最核心的目標之一就是為亞瑪芬上市保駕護航。

一年后的今天,答案有了,亞瑪芬體育(Amer Sports)在紐交所上市成功:募集13億美元,發(fā)行市值63億美元(約合450億人民幣)——成為2023年9月以來全球規(guī)模最大的上市案例。


17年兩次上市

盡管亞瑪芬體育上市成功,但很多人對于這個歐洲品牌知道得并不多,可是當提及耳熟能詳?shù)氖甲骧B時,大家也不得不重新審視亞瑪芬體育了。

不僅始祖鳥,這家1950年成立的芬蘭公司(最早從煙草起家,1986年成立體育部后逐漸完全變型為體育集團)還擁有包括薩洛蒙、威爾勝、以及頌拓、阿托米克等多個品牌。

尤其是從2019年開始,故事有了新的變化,亞瑪芬體育開始進入“中資時代”。彼時,安踏體育與方源資本、Anamered Investments和騰訊組成的投資者財團以46.6億歐元(約合人民幣371億元)完成對亞瑪芬的收購,并成立了合營公司AS Holding,其中安踏持股57.95%。

“這是我創(chuàng)業(yè)到今天,所做的分量最重的一次決定!痹2018年12月7日收購完成后,丁世忠在內部信中這樣說。

在收購完成后,安踏集團開始對亞瑪芬進行“改造”,但困難依舊不小。一個數(shù)據(jù)是,在2020年度至2023年前三季度,亞瑪芬仍然處于虧損階段,分別是2.37億美元、1.26億美元、2.53億美元和1.14億美元,經(jīng)調整凈虧損分別為1.70億美元、9870萬美元、2990萬美元和9420萬美元,仍處于虧損狀態(tài)。

在這個數(shù)字的背后,亞瑪芬的營收也有了新的變化。根據(jù)這次招股書顯示,在2020年、2021年和2022年的營收則是24.46億美元、30.67億美元和35.49億美元,復合年增長率為20.4%;而2023年前三季度,同比增長29.9%,收入為30.53億美元。

這個變化的背后則是安踏對亞瑪芬在品牌與渠道上的實驗與改造。

一個細節(jié)是,在完成收購后,安踏剝離了騎行品牌Mavic、健康器材品牌Precor和智能手表品牌Suunto,這也就是他們提到的“單聚焦”戰(zhàn)略,留下了真正屬于體育用品行業(yè)的頭部品牌。

最終,經(jīng)過幾年的實驗,始祖鳥、薩洛蒙和威爾勝成為亞瑪芬最核心的三個品牌,他們在2023年前三季度的營收已經(jīng)占到了90.3%,其中最為突出的就是始祖鳥,它在2023年前三季度的營收達到了9.41億美元,增長了65.3%。

不僅如此,安踏集團還對亞瑪芬進行了渠道的改革,加大對DTC(直面消費者)渠道的調整,這也是安踏曾經(jīng)最為寶貴的經(jīng)驗,與消費者建立更為直接的聯(lián)系。所以,在2023年前三季度,在DTC方面的收入就達到了10.02億美元,占據(jù)總收入的32.8%。

值得注意的是,安踏集團正在用自己過往的經(jīng)驗移植到亞瑪芬身上。目前,亞瑪芬已經(jīng)在世界的24個國家成立了超過330家自營的零售店,始祖鳥擁有138家、薩洛蒙114家、威爾勝9家。

而收入增長最為突出的地區(qū)則是大中華區(qū),這個地區(qū)的收入已經(jīng)增長了60.9%,從2.02億美元增長到2022年的5.24億美元,收入占比也從8.3%增加到14.8%。顯然,隨著體育在中國市場的重視程度加大,未來這一地區(qū)的增長還會持續(xù)加大——最核心的品牌始祖鳥在大中華區(qū)的收入為4.53億美元,貢獻了約80%的營收。

有了這些改造后,也才有此時亞瑪芬能夠順利上市成功。


當然,我們知道,在過往17年里,安踏完成了兩次上市成功(2007年安踏在港股上市成功),一次是自己上市,這一次則是推動亞瑪芬的IPO。

17年間,丁世忠成功帶領出來兩家上市公司,分別在港股與美股,如果說第一次他有具體的追趕者的“榜樣”,那么,這一次他所有的實驗與嘗試都會是其他人的“榜樣”——體育用品的故事又有了新的講述方式。

獨特的商業(yè)模式

從外界來看,安踏變得越來越大,而我作為長期的觀察者,發(fā)現(xiàn)安踏也越來越很難看懂?床欢且驗樗容^獨特,甚至我也找尋可以跟安踏對標的公司與模板。

在過去的十年里,從2014年到2024年,我有過三次深度采訪丁世忠以及私下多次交流,包括安踏多位核心高管都有不同程度接觸。對于今天的安踏,我越來越認為,他的商業(yè)模式相對比較獨特一些。

原因就是,對于像耐克、李寧等品牌,一直專注運營這個品牌并一步步把它做得更有影響力,這是這類品牌的目標;但安踏不同,有一次采訪丁世忠時他直言不諱地對我說:“以前他們(耐克與阿迪)讓我們睡不著覺,現(xiàn)在我們也要讓他們睡不著!

當時,我就疑惑道:讓他們睡不著覺,這難道會是一家品牌的目標嗎?

顯然不是,但對丁世忠與他的安踏來說,在那個階段就是。以至于在后來見證到這家公司發(fā)展的漫長旅途里也發(fā)現(xiàn),安踏的“狼性”與戰(zhàn)斗性更強,他們更會做生意、更懂商業(yè)、更重視運營。

進一步提煉來說就是,對安踏這家公司來說,運營可能是他們最長的那塊長板,但短板卻是如何運營好一個“品牌”。這個判斷我在丁世忠的微信朋友圈也得到驗證,他不止一次地轉發(fā)文章提到:“相對做生意的人(才),我們更需要懂品牌的人。”


于是,我們看到很多品牌都在進行收購甚至是多品牌策略,效果并不太好,但安踏在2009年以3.32億收購FILA卻是這些案例中比較成功的一個。

最開始,這個收購也不被看好,一方面FILA在中國還處于虧損階段,2008年在中國內地和香港分別凈虧損3200萬元和700萬元;另一方面,F(xiàn)ILA在中國相對較新,而且在意大利本土,F(xiàn)ILA也已經(jīng)被Kappa和LOTTO所超越。丁世忠當然想收購更好的品牌,包括美國的AND1都在他的目標之中,但從冒險與性價比方面,丁世忠還是選擇了FILA。

這個收購我們發(fā)現(xiàn),在經(jīng)過重組與調整之后,F(xiàn)ILA很適合安踏,也為安踏常年貢獻了固定的營收與利潤。這個能成功的關鍵就是,跟其他品牌不同,安踏既有非常擅長做生意的團隊,也有接近70%自營的零售渠道,這讓他們整合FILA方面很快就能做到“落地生根”——并且,F(xiàn)ILA的定位是中高端,正好補齊了安踏的另外一個大市場。

可以這么說,正是FILA的實驗成功讓丁世忠繼續(xù)嘗試類似的“整合”。此后,我們看到迪桑特、可隆。當然,也包括亞瑪芬。

我們看到,他們提出了“單聚焦、多品牌、全球化”的策略,翻譯過來就是,聚焦在體育鞋服領域;多品牌就是,現(xiàn)在安踏集團運營15個品牌,除了亞瑪芬外,還有迪桑特、可隆、FILA等,當然,還有最主要被視為“親兒子”的安踏主品牌;全球化則是,不管是亞瑪芬旗下的各個品牌還是安踏主品牌,都在全力進行國際化——亞瑪芬在亞太、歐洲和北美均設有營運辦公中心,而“安踏品牌”從東南亞開始出發(fā),現(xiàn)在已在新加坡、馬來西亞、菲律賓等國的核心商圈開展了直營零售業(yè)務。

與此同時,借鑒曾經(jīng)的FILA改造經(jīng)驗,丁世忠在今年1月19日的年會演講里提到了DTC以及三大核心競爭力來保障全球化甚至是改造順利完成:多品牌協(xié)同管理能力、多品牌零售運營能力以及全球化多品牌運營及資源整合能力。

當然,丁世忠與安踏肯定希望將這個改造出來的商業(yè)模式,可以從他的大本營福建開始到全中國以及現(xiàn)在的全球,但這個過程涉及環(huán)節(jié)復雜、挑戰(zhàn)巨大、人數(shù)眾多等(現(xiàn)在全球已經(jīng)有超過7萬名員工),最終結果不管如何都會是中國體育用品一次少有的樣本。

星辰與大海

幾年前的那次采訪,丁世忠曾經(jīng)這樣對我說:“我們到現(xiàn)在沒有失敗過,人家說我比較幸運,但是不可能每件事都是幸運的!

丁世忠暗示了“幸運”的背后則是嚴肅的商業(yè)規(guī)律以及底層的方法論在支撐。

可能也是這些,讓這家公司一直在商業(yè)領域屬于“幸運者”。

現(xiàn)在看上去,安踏更像一支在追逐總冠軍的“球隊”,目標一致,戰(zhàn)略一致,用不同打法、陣容,在追逐那個屬于商業(yè)領域里的至高榮譽——競技場上追逐的總冠軍跟商業(yè)極其相似——而丁世忠則是那個保持理性、同時又不失激情的“主教練”。

甚至在戰(zhàn)術上,仔細去看也能發(fā)現(xiàn)一些端倪。

我們看到,安踏在收購亞瑪芬之后,用了各種各樣的方式來做大品牌的聲量可能也是正確的,甚至是更出圈與時尚一些,其目的都是把輿論先占住——當然,也有人可能會質疑這樣是不是失去了專業(yè)戶外屬性?但經(jīng)過這一輪從收購到完成上市之后,他們又迅速加強了運動、戶外等體育屬性,真正做到了品牌+生意的提升。


這個思路也同樣適用FILA,在經(jīng)過幾年高速發(fā)展之后,2022年FILA迎來轉折點,就是定位過于時尚體育,造成體育的屬性減弱以及業(yè)績有所下降,但此后很快加強體育屬性,并在營收層面得到及時回饋。2023年,F(xiàn)ILA營收增長10-20%;而去年的第四季度則增長達到了25-30%。

現(xiàn)在,不僅僅是亞瑪芬體育還是安踏主品牌,更堅定體育與運動的標簽,而丁世忠?guī)缀踉诿磕甑哪陼葜v里也會提到對體育產(chǎn)業(yè)的篤定。在1月19日的發(fā)言中,他這樣說道:“我們共同使命就是,‘將超越自我的體育精神融入每個人的生活’,這是最重要的‘長期主義’!

而對于丁世忠來說,他曾經(jīng)將安踏的對標公司設定為小米、格力電器、華為等,甚至也曾將聯(lián)想收購IBM、吉利收購沃爾沃作為參考案例,最近一次則是提及到了寶潔、可口可樂、JP摩根——他們均是穿越多個周期的“大公司”。

但安踏在將過往30多年的經(jīng)驗移植在亞瑪芬身上時,最后到底會長什么樣的確是一個令人充滿期待的故事。根據(jù)“5個10億歐元”的目標,到2025年,安踏會將始祖鳥、薩洛蒙、威爾勝打造成10億歐元的品牌,與此同時,亞瑪芬在中國市場與DTC的收入也將達到10億歐元。根據(jù)招股書顯示,在2022年,DTC與薩洛蒙的收入已經(jīng)超過10億歐元,始祖鳥與威爾勝的收入也已超過9億歐元。

一切,都朝著積極的方向走去。

美國紐約,亞瑪芬上市成功。

這既是階段性目標的最終實現(xiàn),更是安踏商業(yè)實驗的全力加速。顯然,這又是一個令人期待的全球化故事,它的新探索開始了。

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