上市15年,“踩點(diǎn)王”安踏的抉擇
當(dāng)我們回看一段時(shí)光的時(shí)候,總是能輕易地代入一個(gè)理念或者一個(gè)策略來評判當(dāng)時(shí)抉擇的對與錯(cuò)。
但身處當(dāng)時(shí)當(dāng)刻,每一次決策卻都是攸關(guān)成敗的“計(jì)分器”,對的越多,越向上,錯(cuò)的越多,越向下。
人生如此,企業(yè)經(jīng)營也是如此。
截止2021年,安踏創(chuàng)立30年,它從一個(gè)晉江的制鞋作坊晉級為運(yùn)動鞋服市值全球前三的上市公司,并于去年市值及凈利潤首度超越阿迪達(dá)斯,成為僅次于耐克的存在,正式開啟“冠亞”角逐的新賽場;
截止今年,安踏上市15年,它實(shí)現(xiàn)了15倍市值的跨越式增長,年復(fù)合增長率超過20%,成為國內(nèi)服飾品牌/可消費(fèi)品最大市值公司;而與運(yùn)動服飾賽道國際巨頭相比,安踏的增速同樣亮眼,達(dá)到400億美元市值僅用了29年(耐克用了46年、阿迪達(dá)斯用了68年、威富公司用了120年);不僅如此,2019年成為國企指數(shù)成分股,2020年成為恒生指數(shù)成分股,15年間安踏累積共獲得83個(gè)資本市場相關(guān)獎項(xiàng)。
縱觀安踏的年度K線(*反應(yīng)企業(yè)股價(jià)波動的信息曲線),我們可以清晰地看到兩個(gè)關(guān)鍵周期:2007年上市至2015年的穩(wěn)增長時(shí)期、2016年至2022年的高速增長時(shí)期。而在重要節(jié)點(diǎn)做出的核心決策,則最終實(shí)現(xiàn)了安踏在對應(yīng)周期的不俗成績。
本篇內(nèi)容,我們將結(jié)合宏觀產(chǎn)業(yè)的變化,去拆解“踩點(diǎn)王”安踏每一次抉擇背后的動因,不以結(jié)論倒推,而是代入品牌的視角重回“戰(zhàn)局當(dāng)下”,沿著周期與抉擇展開論述:
宏觀是過去十五年服裝行業(yè)的周期,微觀則是安踏的抉擇與實(shí)操。
上市:從“作坊”到“企業(yè)”
2007年7月,安踏成功登錄中國香港聯(lián)交所資本市場,融資超過35億港元,創(chuàng)造了當(dāng)時(shí)中國體育用品行業(yè)市盈率及融資金額最高紀(jì)錄。
“上市”對一個(gè)企業(yè)意味著步入正軌,意味著從草莽向正規(guī)軍的轉(zhuǎn)變。
為什么是2007?又是什么樣的契機(jī)讓安踏堅(jiān)定上市的決心?
當(dāng)時(shí)的安踏,一邊面臨奧運(yùn)概念下的體育用品上市潮,不進(jìn)則退。
2005年中國運(yùn)動服飾市場規(guī)模約為250億元人民幣,根據(jù)前銳(上海)商務(wù)咨詢有限公司的一份預(yù)測,預(yù)計(jì)2008年這一市場容量將達(dá)到460億元人民幣,預(yù)測年復(fù)合增長率為22.6%,彼時(shí)的中國運(yùn)動服飾市場,耐克、阿迪、安踏等五大品牌的銷售收益約占40%,其中3.2%為安踏所有,而其余60%的市場份額被一些分散品牌占據(jù)。
而伴隨著北京奧運(yùn)臨近,當(dāng)時(shí)的民眾對運(yùn)動和健身意識正逐步提高,國內(nèi)運(yùn)動服飾的品牌知名度也將順勢提高,在這樣的時(shí)代背景下,倘若沒有強(qiáng)大的資金支持品牌想要突圍自然難上加難,也因此,"奧運(yùn)體育"概念成為激勵安踏挺進(jìn)上市熱潮的動力之一。
另一邊,安踏也面臨著全面優(yōu)化企業(yè)組織與運(yùn)營結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)。
2007年業(yè)績顯示,安踏授權(quán)零售店已達(dá)4716家。在安踏前期極度擴(kuò)張階段,有些店位置不好,店內(nèi)裝修和管理都存在一些問題。所以安踏關(guān)閉了部分加盟店,并對部分門店進(jìn)行了改造,舊改新,小改大。
而上市融來的資金,則有效幫助安踏加快了國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張,30多億融資,大部分用在了廣告營銷和終端店面的ERP信息化建設(shè)方面。
正是藉由上市這一契機(jī),讓安踏得以實(shí)現(xiàn)對門店的管理強(qiáng)化,這也為日后安踏全面啟動“品牌+零售”的DTC模式(Direct to Customer,直面消費(fèi)者)留下了伏筆。
或許,向上發(fā)展、從“牌子”成為一個(gè)真正“品牌”是刻在每一個(gè)安踏人心中的愿景。也正是那兩年,安踏提出了“永不止步”的品牌升級理念。
2007年安踏業(yè)績報(bào)告顯示,2007年安踏營業(yè)突破30億,由此,也正式開啟了其在“公眾治理”下的新征途。
增長:從“強(qiáng)兵”到“雙雄”
成長,是長期股價(jià)表現(xiàn)最重要的解釋變量。長跑超額個(gè)股的共性是:公司長期業(yè)績成長和股價(jià)表現(xiàn)高度線性相關(guān)。
上市之后的安踏,歷經(jīng)2008年金融次貸危機(jī)和2011年全球市場動蕩與庫存危機(jī),整體依然實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健增長。在2007至2015年期間,通過正式簽約中國奧委會、收購FILA、零售模式轉(zhuǎn)型等一系列“踩點(diǎn)”操作,安踏最終在2015年成為國內(nèi)體育用品行業(yè)首家營收破百億的企業(yè)。
這個(gè)時(shí)期的安踏,是上市后的“筑基期”,也是通過“并購養(yǎng)成”模式上探自身天花板的“突破期”。
陪伴國運(yùn)復(fù)利,安踏下定決心塑“強(qiáng)兵”
如果談及安踏上市第一個(gè)十年里的重要節(jié)點(diǎn),第一件事就是與中國奧委會合作。
2009年,安踏簽約成為中國奧委會(COC)最高級別的“戰(zhàn)略合作伙伴”,以及包括2010年溫哥華冬奧會、2010年廣州亞運(yùn)會、2012年倫敦奧運(yùn)會等11項(xiàng)賽事的冠軍裝備提供商,開啟助力中國體育健兒征戰(zhàn)世界賽場的路程。
中國奧委會市場開發(fā)委員會主任馬繼龍?jiān)鴮Α兜谝回?cái)經(jīng)日報(bào)》表示,“這是中國奧運(yùn)史上贊助金額單筆最大的一次合作,贊助費(fèi)用已超過TOP(頂級贊助商)計(jì)劃的門檻。”傳言合作價(jià)格至少6億元,足見安踏對和國旗、國徽站在一起這一機(jī)會的看重和決心。
為何安踏不惜重金也要力拔頭籌?
2006-2008年,中國GDP在全球占比從4.78%提升至7.18%,3年提升了2.39個(gè)百分點(diǎn),是歷史上最快的時(shí)刻。而中國制造部分,出口數(shù)據(jù)也有頗佳的表現(xiàn),其中2007年2月出口曾達(dá)到41%的同比增長。“中國實(shí)力”在當(dāng)時(shí)成為每一位國人心中的底氣。
出口數(shù)據(jù)折線圖,資料來源:wind,國信證券經(jīng)濟(jì)研究所整理
而隨著2008年次貸危機(jī)的爆發(fā),讓高度依賴出口的經(jīng)濟(jì)慘遭重創(chuàng),在難以逆轉(zhuǎn)的基本面趨勢下,整體市場不斷創(chuàng)出新低。彼時(shí)彼刻,“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”的方式成為不少海外企業(yè)的自救手段,這顯然加劇了國內(nèi)整體市場的競爭力。再加之,上世紀(jì)90年代到21世紀(jì)的前十年,整個(gè)中國體育用品市場都在高速狂奔,不“出鏡”往往就意味著“退賽”。
一面是中國地位在全球范圍內(nèi)的提升,一面是國內(nèi)市場的競爭加劇。與奧運(yùn)會這個(gè)競技體育的頂級IP合作自然成為輸出品牌精神與品牌價(jià)值的不二選擇。
過去,安踏雖然在生意份額上取得不錯(cuò)的成績,但是給外界專業(yè)的形象上,跟其他主要競爭對手相比,還是存在差距。與奧運(yùn)的合作,讓安踏站到了中國體育用品這個(gè)行業(yè)的制高點(diǎn),擁有了打造品牌專業(yè)度最重要的一張牌。”
隨后,2009年經(jīng)濟(jì)和市場的“V 型”反轉(zhuǎn),市場風(fēng)格在2009年9月后開始由周期導(dǎo)向轉(zhuǎn)向消費(fèi)導(dǎo)向,屬于消費(fèi)股的黃金時(shí)代也由此拉開序幕。
在與中國奧委會合作期間(2009-2016年),安踏的營收增長超過120%,凈利潤從12.51億元上漲到23.86億元。里約奧運(yùn)期間,“奧運(yùn)概念股”大多收獲了股價(jià)上漲,安踏市值更是大漲百億港幣,是當(dāng)年安踏股價(jià)提升最為明顯的階段。
抓住市場細(xì)分,果斷收購FILA造“雙雄”
而除了簽約中國奧運(yùn)會合作伙伴,2009年從百麗國際手中收購斐樂(FILA)在中國的商標(biāo)使用權(quán)和專營權(quán)則為安踏市值的翻倍式增長打下了基礎(chǔ)。
據(jù)安踏2021年的最新年報(bào),若按品牌細(xì)分,安踏主品牌2021年創(chuàng)收240.12億元,同比增長52.5%;而FILA則是第二大主力,收入貢獻(xiàn)218.22億元,同比增長25.1%。
今日去看FILA的成績,無不叫好。然而回到當(dāng)時(shí)當(dāng)下,安踏狂斥6.5億港元(18年凈利潤的三分之二),僅用3個(gè)月時(shí)間就完成了這場收購,無疑是一次豪賭。
安踏賭的不是別的,正是企業(yè)的第二生命力
但也正是這次收購,成為了安踏抵達(dá)高端市場、沖擊一二線城市的金鑰匙。
2009年1月7日,工業(yè)和信息化部為中國移動、中國電信和中國聯(lián)通發(fā)放3張第三代移動通信(3G)拍照,中國3G網(wǎng)絡(luò)時(shí)代正式被開啟。圖像、音樂、視頻等媒體形式的移動端普及極大促進(jìn)了信息的傳輸效率, 也快速提升了公眾的認(rèn)知和審美意識。
再加之上世紀(jì)八九十年代,隨著奧運(yùn)概念的火熱和運(yùn)動市場的擴(kuò)大與細(xì)分,相對小眾的國際品牌也相繼進(jìn)入中國,而幾乎同時(shí)到來的還有運(yùn)動時(shí)尚風(fēng)和專業(yè)運(yùn)動人士對裝備提出的更高需求。市場玩家不再簡單以“體育品牌”概括,會以低中高端、不同運(yùn)動、運(yùn)動休閑或?qū)I(yè)性能等特點(diǎn)進(jìn)行細(xì)分。
隨著二三四線城市居民收入的增長,購買國際品牌的產(chǎn)品已經(jīng)由此前的奢侈變?yōu)槿粘。而在一二線市場趨于飽和的狀態(tài)下,一些國際品牌開始下沉進(jìn)入被國產(chǎn)品牌視為根基的三四線城市。
常規(guī)品牌此刻或許會如臨大敵,匆匆轉(zhuǎn)型,但安踏則在彼時(shí)做出了兩個(gè)選擇:
一是“后路包抄”,既然國際中高端品牌可以下沉,我們?yōu)槭裁床荒軗屨家欢市場?
二是“新品牌注入”,安踏定位的是面向中國消費(fèi)人群最大公約數(shù)的大眾運(yùn)動市場,不宜“生拔”,要想聚焦在中高端的領(lǐng)域當(dāng)中,給自己留一個(gè)位置,必須要有一個(gè)新的品牌。
基于這樣的考量,在百麗中國主動提出轉(zhuǎn)手當(dāng)時(shí)經(jīng)營不善的“燙手山芋”斐樂(FILA)時(shí),安踏用3個(gè)月時(shí)間就完成了收購;趯χ袊就潦袌龅牧私猓蔡F(tuán)隊(duì)充滿信心。
拿到FILA商標(biāo)使用權(quán)的安踏,止住了FILA的頹勢,2010年,F(xiàn)ILA換帥,組成了具有豐富時(shí)尚品牌運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的中國區(qū)管理團(tuán)隊(duì),在品牌定位及發(fā)展戰(zhàn)略上進(jìn)行了大刀闊斧的改革。
通過一系列的調(diào)整,F(xiàn)ILA 2014年終于實(shí)現(xiàn)化虧為盈。2015年,在安踏主品牌營收突破100億元之際,F(xiàn)ILA也已成為安踏不可或缺的重要增長引擎。
如果說2009年安踏簽約奧委會和收購FILA是抓住了機(jī)運(yùn),那么2013年的品牌零售戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,則是一次在逆境里站穩(wěn)地位的絕佳翻盤。
零售轉(zhuǎn)型體現(xiàn)擔(dān)當(dāng),安踏立志成為“受人尊重”的品牌
2011年底,狂熱發(fā)展帶來的渠道塞滿開始爆發(fā)庫存積壓問題。2012年,行業(yè)出現(xiàn)關(guān)店潮。這樣的危機(jī)不只是在體育用品行業(yè),根據(jù)同花順統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),2011年,紡織、服裝、皮毛業(yè)84家上市公司合計(jì)庫存達(dá)708.32億元
當(dāng)所處同行都遭遇同樣嚴(yán)峻的市場考驗(yàn),誰能夠不惜成本重塑信心,誰就有更大的概率逆勢崛起轉(zhuǎn)危為機(jī)。
過去,包括安踏在內(nèi)的大部分體育用品公司,甚至是絕大部分國內(nèi)商品制造企業(yè),將產(chǎn)品批發(fā)到經(jīng)銷商手上,就是銷售的完成,品牌商至此就撒手不管。庫存危機(jī)后,安踏發(fā)現(xiàn),通過店鋪擴(kuò)張來達(dá)到增加生意的結(jié)果,效率很高,但是很粗放。
開始有國內(nèi)品牌意識到,需要幫助經(jīng)銷商把產(chǎn)品銷售到消費(fèi)者手上,比如提供銷售支持和管理支持,這樣經(jīng)銷商和品牌方共贏的模式才有更大的可持續(xù)性。例如伊利股份就曾在2008年因選擇承擔(dān)經(jīng)銷商全部損失而虧損幅度遠(yuǎn)超同行,但卻一舉贏得人心,為2011年后市場份額反超同行埋下伏筆;招商銀行在2009年因?qū)嵭辛闶蹜?zhàn)略,息差下降幅度高于同行,未能像同行一樣實(shí)現(xiàn)以量補(bǔ)價(jià),利潤首次出現(xiàn)負(fù)增長,但正是公司對于零售的堅(jiān)守,才最終使它終脫穎而出。
“以前是經(jīng)銷商承擔(dān)責(zé)任,其實(shí)經(jīng)銷商根本沒有辦法承擔(dān),他賣不動壓一季貨你就完蛋了,所以你要更多地轉(zhuǎn)換角色!卑蔡さ墓芾韺釉2014年接受采訪時(shí)說。
同時(shí),安踏也在進(jìn)行銷售運(yùn)營的扁平化改革。將需要層層管理的大區(qū)、分區(qū)經(jīng)理、經(jīng)銷商、加盟商逐一取消,直接設(shè)立一個(gè)銷售營運(yùn)部,以對市場做出更及時(shí)準(zhǔn)確的判斷,并在庫存處理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、新貨補(bǔ)充方面擁有了主動權(quán)。
所謂“富貴險(xiǎn)中求”,就是這個(gè)道理,通過從“品牌批發(fā)”到“品牌零售”的轉(zhuǎn)型,安踏用品牌擔(dān)當(dāng)讓自己的經(jīng)銷商們順利脫離“信任危機(jī)”,實(shí)現(xiàn)了品牌從“富”到“貴”的質(zhì)變。
2013年,“受人尊重”四個(gè)字開始出現(xiàn)在安踏的財(cái)報(bào)里。
而2016年,它有了更進(jìn)一步的描述“成為受人尊重的世界級多品牌體育集團(tuán)”。
多品牌:從“一戰(zhàn)成名”到“群雄并起”
一棵樹從種下到長大相對來說是快的,但一棵50米高成型的樹,想要翻倍生長到100米卻是很難的,這是樹的生命周期;
一個(gè)品牌經(jīng)歷初創(chuàng)、新生、成長再到成熟可能要不了幾年,但要實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的翻倍增長,則需要“百木成林”。
今天回過頭來看,如果斐樂沒做成功,安踏就不可能有‘多品牌’戰(zhàn)略。斐樂在中國市場的大放異彩,讓安踏看到了將這套經(jīng)過驗(yàn)證的成功模式復(fù)制在其他高端品牌上的可能。
2016年,安踏正式啟動“單聚焦、多品牌、全渠道”戰(zhàn)略;
2016年2月,安踏與日本高端運(yùn)動品牌迪桑特(DESCENTE)達(dá)成合資協(xié)議;
2017年,在發(fā)布2016年財(cái)報(bào)當(dāng)天宣布韓國的可隆(KOLON SPORT)將加入安踏大家庭;
2019年,完成對國際企業(yè)亞瑪芬體育(Amer Sports)的收購,旗下?lián)碛械谋姸鄧H知名運(yùn)動品牌,如:加拿大奢侈級戶外裝備品牌始祖鳥(ARC’TERYX)、以滑雪系列產(chǎn)品而聞名世界的法國山地戶外越野品牌薩洛蒙(Salomon)、美國網(wǎng)球裝備品牌威爾遜(Wilson)、全球第一滑雪雙板品牌阿托米克(Atomic)、北歐戶外時(shí)尚品牌壁克峰(PeakPerformance)等,盡入安踏麾下。
不同于“多生孩子好打架”的粗暴式收購,在品牌的選擇上安踏其實(shí)有著自己的審慎。例如2020年12月底,安踏就將亞瑪芬旗下的健身設(shè)備公司(跑步機(jī)品牌)Precor進(jìn)行了出售,以減輕公司的運(yùn)營負(fù)擔(dān)火速“瘦身”。不論是收購還是自營,安踏集團(tuán)的戰(zhàn)略邊界都非常清晰,就是聚焦運(yùn)動鞋服、配飾及裝備這個(gè)賽道,而Precor主營的是健身器材,不在運(yùn)動鞋服及裝備這個(gè)主賽道上,不符合“單聚焦”的核心戰(zhàn)略。
但核心支撐安踏決策的我們認(rèn)為是以下原因:
“不止于運(yùn)動”
“運(yùn)動”本身是一個(gè)很寬泛的詞,但往往越是簡單的概念,越需要深入研究才能滿足不同人群對它的理解。
就好比有的人理解是運(yùn)動是跑步,有人理解的運(yùn)動則是網(wǎng)球、滑雪、高爾夫、瑜伽、賽車、搏擊、露營等。就算都是跑步,其中又會分為專業(yè)跑鞋和休閑跑鞋甚至是更適合日常走路的時(shí)尚運(yùn)動鞋,不同的消費(fèi)力、不同成長環(huán)境,都會造就不同的消費(fèi)理念。
安踏的管理層曾非常驕傲地描述自己的品牌矩陣,“現(xiàn)在真正唯一有辦法覆蓋多種品牌、多種渠道,在服裝行業(yè)只有安踏,沒有別人。我們可以從高端的新光天地一直到縣級以上的城市,這個(gè)就是競爭力。
在多品牌戰(zhàn)略下,安踏的市場可以囊括的價(jià)格在18元(安踏品牌運(yùn)動襪)到5500元(迪桑特功能運(yùn)動外套)之間。
“我們看到的是越來越多高端品牌在當(dāng)今市場上獲得成功。但這并不意味消費(fèi)者越有錢就越愿意花錢。中國消費(fèi)者想要的是更大的效益和更分明的差異化,只有滿足以上需求的產(chǎn)品才會讓他們多掏錢。”
這也是為什么安踏選擇在2016年簽下帕奎奧,成為國內(nèi)唯一擁有搏擊產(chǎn)品線的集團(tuán),以及在2017年收購可隆體育,搶先布局戶外生活板塊的原因。隨著更多元的運(yùn)動生活方式普及,搶占細(xì)分賽道提前栽樹,才有機(jī)會第一時(shí)間收獲市場果實(shí)。
而隨著戶外近郊游、露營的火熱和諸如飛盤、騎行等等新型精英活動的出現(xiàn)與演變,定位高端專業(yè)高質(zhì)感運(yùn)動品牌和戶外生活方式品牌的迪桑特及可隆,或許也將在中國市場迎來更高速的發(fā)展。
“放眼全球”
如果說2009針對安踏的收購是一次“輸入型國際化”的成功范本,那么2019年對芬蘭體育巨頭亞瑪芬的收購則是實(shí)現(xiàn)安踏“輸出型國際化”的真正開端。
通過這次并購,強(qiáng)化了安踏戶外品牌的影響力和產(chǎn)品研發(fā)力,同時(shí),借助亞瑪芬已經(jīng)建立的EMEA(歐洲、中東、非洲)和美洲的全球成熟市場,安踏并購整合的長遠(yuǎn)目標(biāo),真正轉(zhuǎn)換為了——全球市場。
自此,通過全球化戰(zhàn)略的布局,安踏除了將中國作為主要市場之外,在東南亞、俄羅斯、中東以及全球戰(zhàn)略性市場歐洲、美國等均推動了其國際化的發(fā)展,通過集團(tuán)多品牌的組合為全球的消費(fèi)者提供多元化的運(yùn)動裝備。
而后,圍繞“協(xié)同價(jià)值”及公司戰(zhàn)略,安踏完善并建立了三大品牌群:以安踏、安踏兒童、斯潘迪(SPRANDI)為主的專業(yè)運(yùn)動品牌群;以FILA、FILA FUSION、FILA KIDS等FILA家族為主的時(shí)尚運(yùn)動品牌群;以亞瑪芬家族、迪桑特、可隆體育為代表的戶外運(yùn)動品牌群,三大品牌群專注各自領(lǐng)域,實(shí)現(xiàn)了消費(fèi)者全覆蓋、渠道全覆蓋。
這一年,安踏體育的市值首次突破2000億港元。成功入選恒生中國企業(yè)指數(shù)成分股,這也是中資企業(yè)在中國香港資本市場尤其是股票市場的重要指標(biāo)之一,安踏邁向“受人尊重的世界級多品牌體育用品集團(tuán)”又前進(jìn)了一步。
結(jié)合最近國際上發(fā)生的事,我們或許能明白創(chuàng)造外匯以及與全球伙伴共同成長對一個(gè)國家的重要性多么不言而喻。時(shí)至今日,將2019年并購的亞瑪芬體育相關(guān)業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)在內(nèi),安踏集團(tuán)的海外業(yè)務(wù)占比已經(jīng)達(dá)到40%,全球銷售約700億元人民幣,在海外工作的歐美本地員工已經(jīng)達(dá)到8000人,已經(jīng)是中國可選消費(fèi)品行業(yè)海外業(yè)務(wù)占比和員工數(shù)量最高的企業(yè)。
目前,安踏集團(tuán)在供應(yīng)鏈、零售門店和創(chuàng)新研發(fā)設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)的布局上均已實(shí)現(xiàn)了全球配置,接下來在繼續(xù)將國際品牌引入中國市場的同時(shí),也將致力于推動安踏品牌作為中國運(yùn)動品牌的代表走向世界,計(jì)劃在五年內(nèi)將安踏品牌的海外業(yè)務(wù)占比提升至15%。
上市15年來,安踏集團(tuán)不僅從一家傳統(tǒng)的民營企業(yè)轉(zhuǎn)型成為具有現(xiàn)代治理結(jié)構(gòu)的公眾公司,也正在從一家立足于本土市場的中國企業(yè)發(fā)展成為具有國際競爭力的全球化企業(yè)。
“數(shù)字化”
千金萬擔(dān),無技難撼。規(guī);蛧H化或許構(gòu)成了安踏的強(qiáng)大“體魄”,而數(shù)字化轉(zhuǎn)型則無疑為這家放眼全球的企業(yè)“注入了靈魂”,讓大象也能起舞。
從2017年開始籌劃轉(zhuǎn)型,到2020年正式啟動數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略,安踏以消費(fèi)者為中心,通過對人、貨、場進(jìn)行重塑,形成從產(chǎn)品開發(fā)、運(yùn)營到營銷的良性閉環(huán)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型策略,不但在中國體育用品企業(yè)里一騎絕塵,更是加速向世界第一的位置發(fā)起猛攻。
2021年,安踏主品牌DTC業(yè)務(wù)收入85.54億元(占總35.6%),同增484.7%;電商業(yè)務(wù)收入82.21億元(占總34.2%),同增61.6%,增收主要受益于傳統(tǒng)電子商貿(mào)平臺(天貓、京東、拼多多、唯品會)渠道矩陣的優(yōu)化及社交電子商貿(mào)渠道的拓展,其中“雙十一”集團(tuán)成交超46.5億元,同比增長61%。
感受到線上銷售渠道的重要性日益增加,2020年開始,安踏將進(jìn)一步投入數(shù)字化建設(shè),重點(diǎn)強(qiáng)化會員體系建設(shè)、會員服務(wù)和不同平臺人群營運(yùn),達(dá)到提升線上線下零售表現(xiàn)及銷售平臺多樣化等效果。
與此同時(shí),還將通過數(shù)字化提升全渠道貨通能力,強(qiáng)化快反模式,加強(qiáng)全渠道商品整合,提升貨品效率。供應(yīng)鏈數(shù)字化平臺、區(qū)域倉及云倉的數(shù)字化物流網(wǎng)路,形成了安踏全價(jià)值鏈數(shù)據(jù)的互通,能有效提高門店直配數(shù)量及效率,以更有效的成本管理及更好的營運(yùn)效率,賦能各品牌的高質(zhì)量增長發(fā)展。
未來:從“永不止步”到“不止于超越”
去年年底,安踏集團(tuán)在安踏晉江總部召開“30+,不止于超越”的新十年戰(zhàn)略及可持續(xù)發(fā)展發(fā)布活動,提出未來十年以“單聚焦、多品牌、全球化”的新戰(zhàn)略步入新十年,與消費(fèi)者、伙伴、環(huán)境及社會四大領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)價(jià)值共生。
1)“單聚焦”方面,安踏將繼續(xù)聚焦運(yùn)動鞋服行業(yè)和消費(fèi)者價(jià)值,做好每一雙鞋每一件衣服;
2)“多品牌”方面,安踏將以多品牌滿足消費(fèi)者需求,創(chuàng)造多元化消費(fèi)者價(jià)值。還將打造專業(yè)運(yùn)動、時(shí)尚運(yùn)動、戶外運(yùn)動多品牌矩陣,強(qiáng)化賦能多品牌發(fā)展的集團(tuán)共享平臺;
3)“全球化”方面,讓中國品牌走向世界,讓國際品牌在中國市場深耕發(fā)展,從而實(shí)現(xiàn)市場地位、品牌布局、價(jià)值鏈布局和治理結(jié)構(gòu)的全球化。
當(dāng)下的安踏,主品牌升級正穩(wěn)步推進(jìn)、FILA高質(zhì)量增長、其他品牌及Amer集團(tuán)成長空間廣闊,三條增長曲線成長路徑明確。
前路何在,只消回看初心。
“安踏”,在創(chuàng)立之初的寓意是“安心創(chuàng)業(yè),踏實(shí)做人”,而辦企業(yè)、做事情就是要實(shí)事求是、腳踏實(shí)地,這樣才能行穩(wěn)致遠(yuǎn)。作為一家民營企業(yè),安踏吸納了30多萬人就業(yè),已經(jīng)毫無疑問地發(fā)展成了一家大企業(yè),與大量中小微企業(yè)、個(gè)體工商戶展開著密切協(xié)作。只有大企業(yè)頂天立地、小企業(yè)鋪天蓋地,形成互促共進(jìn)發(fā)展格局,這樣中國經(jīng)濟(jì)才能更有韌性和活力。
在上市10周年之際,安踏集團(tuán)董事局主席丁世忠曾言:“我們現(xiàn)在是中國第一,但是中國第一跟世界第一相比差太遠(yuǎn)了。耐克2000多億,阿迪達(dá)斯1500多億,安踏要做到一兩千億,這樣才有意義,才有挑戰(zhàn)。”、“后面怎么成為一個(gè)世界級的體育用品公司,是我們要奮斗的目標(biāo)!
如今,短短5年時(shí)間過去,安踏的利潤率已超越阿迪達(dá)斯競位全球第二,市值在去年一度超越阿迪達(dá)斯,成為運(yùn)動品牌全球第二,目前暫居全球第三。
每一家企業(yè),在經(jīng)歷過拼搏與機(jī)運(yùn)之后,都曾擁有過屬于自己的高光時(shí)刻,站上過屬于自己的浪潮之巔。衰者,振臂奔跑,卻逃不過被時(shí)代無情碾壓的命運(yùn);能者,在其順勢之時(shí)坐上歷史的巨輪,滾滾向前。
下一個(gè)5年,安踏又將帶給我們什么樣的成績,我們拭目以待。
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