“FOR WORLD”的安踏，何時(shí)能見？

本文靈感源于身邊朋友圈子里的一個(gè)小調(diào)查，談不上正規(guī)統(tǒng)計(jì)，卻也能代表一些角度，題目就是“說出兩個(gè)最知名的全球運(yùn)動(dòng)品牌”。

九成的人都不假思索地脫口而出：耐克、阿迪達(dá)斯。

如果把范圍縮小到國產(chǎn)，“李寧、安踏”“李寧、特步”“李寧、喬丹”，答案頓時(shí)變得五花八門起來。

再擴(kuò)大一下題目中的數(shù)量，國產(chǎn)的自不必說，晉江系361度、匹克等等不分伯仲，全球品牌則會(huì)多出彪馬、銳步等身影，二者的答案始終不會(huì)產(chǎn)生交集。

盡管從品牌公司的市值上來看，李寧、安踏早已進(jìn)入世界前列，值此國潮風(fēng)刮起之際，安踏還一度超越阿迪達(dá)斯排名全球第二。中國制造難道就不能成為世界名 牌?

至少市場上部分消費(fèi)大眾的認(rèn)知確實(shí)如此。

還有一點(diǎn)值得注意，李寧似乎是板上釘釘?shù)膰�產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌之光，尤其是子品牌“中國李寧”登上巴黎時(shí)裝周，收獲了不少年輕群體的擁躉。

但事實(shí)上安踏才是真正的中國運(yùn)動(dòng)品牌第一，港股市值甩開第二名李寧的差距，最 大的時(shí)候竟然有8倍左右。

當(dāng)然無論是品牌知名度上先聲奪人的李寧，還是默默無聞悶聲發(fā)大財(cái)?shù)陌蔡�，國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌不僅踩中了國潮機(jī)遇，還迎來了東京奧運(yùn)會(huì)+北京冬奧會(huì)的雙奧營銷窗口，二級(jí)市場上的表現(xiàn)均高于歷史水平。

可此情此景不免讓人回憶起2008年的北京奧運(yùn)會(huì)，在打下那一針強(qiáng)心劑后，東南沿海的鞋廠、服裝廠24小時(shí)燈火通明，國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌無一不開足馬力、擴(kuò)大產(chǎn)能。

然而，“大躍進(jìn)”式的行業(yè)狂歡最終迎來一地雞毛，反而為耐克、阿迪達(dá)斯免費(fèi)教育了市場，“請(qǐng)”來兩位長期霸主。

去年的“棉花”事件讓外來品牌陷入危機(jī)，領(lǐng)銜國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)行業(yè)的安踏，也絲毫不掩飾其稱霸全球的野心，可單單依靠資本財(cái)技、不斷收購海外知名品牌，能夠撐起這美好的巴比倫花園嗎?

1、名過于實(shí)還是實(shí)過于名?

1991年起家于福建晉江的一家制鞋代工作坊，終于在30年后迎來了巔 峰時(shí)刻。

今年上半年的安踏體育，股價(jià)一路飆升至191港元，漲幅超40%。市值突破5000億大關(guān)，意味著此前的全球第二阿迪達(dá)斯只能拱手讓出亞軍寶座。

但就在后輩鴻星爾克贏得一片網(wǎng)絡(luò)輿論關(guān)注的同時(shí)，曇花一現(xiàn)的國產(chǎn)之光卻悄然跌回阿迪達(dá)斯身后的位置。是二級(jí)市場技術(shù)性調(diào)整，還是鯉魚躍龍門失敗?

宏觀上的資本邏輯或許能解釋一二：當(dāng)上中國龍頭沒問題，想成為世界名 牌還不行。

根據(jù)第三方機(jī)構(gòu)Euromonitor調(diào)研統(tǒng)計(jì)，2020年國內(nèi)運(yùn)動(dòng)鞋服市場上，安踏體育市占率提升至15.4%，僅次于耐克、阿迪達(dá)斯的25.6%、17.4%。

繼續(xù)細(xì)分，運(yùn)動(dòng)鞋市場耐克、阿迪達(dá)斯仍占據(jù)主導(dǎo)地位，2020年市占率分別達(dá)32.5%和15.8%，而安踏體育提升到10.4%;運(yùn)動(dòng)服市場安踏體育2020年市占率達(dá)到22.3%，一舉超越耐克和阿迪達(dá)斯，位居第一。

年初的地緣政治摩擦，暴露出耐克、阿迪達(dá)斯等一眾國外品牌，在國內(nèi)市場形象管理上的幼稚。

盡管其首席執(zhí)行官約翰·多納霍聲稱：“耐克是一個(gè)屬于中國、為中國服務(wù)的品牌。”但大中華區(qū)還是從一年前的增速最快市場，變成9月底全球銷售額增幅墊底。

耐克、阿迪達(dá)斯讓出去的蛋糕，讓國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌賺了個(gè)盆滿缽滿。李寧、安踏的近期財(cái)報(bào)分別顯示，2021年上半年兩大國產(chǎn)品牌營收同比增速分別達(dá)到55.5%、65%。

然而，新晉榜眼安踏的屁股還沒坐熱，伴隨著控股大股東的百億套現(xiàn)減持，二級(jí)市場逐漸回歸理性。縱然是在中國市場表現(xiàn)不佳的耐克、阿迪達(dá)斯，依然憑借在全球范圍內(nèi)的多年耕耘，把持住了雙雄地位。

被打回原形的安踏體育，在面對(duì)一眾國內(nèi)同行的圍追堵截下，卻早非當(dāng)年的吳下阿蒙，國際范兒稱得上是最足的一個(gè)。

自2009年收購意大利百年“老字號(hào)”運(yùn)動(dòng)品牌FILA(斐樂)，安踏利用自身在國內(nèi)運(yùn)動(dòng)鞋服供應(yīng)鏈和市場渠道上的優(yōu)勢，把這位外來的“媳婦”安排運(yùn)營得有姿有色。

第二增長曲線給集團(tuán)貢獻(xiàn)的收入、利 潤已然與主品牌安踏分庭抗禮，甚至隱隱有超越之勢。最新財(cái)報(bào)顯示FILA和安踏的收入占比分別為47.5%和46.4%。

多品牌經(jīng)營發(fā)展的戰(zhàn)略，在短期內(nèi)來看，確實(shí)勝李寧的聚焦打法一籌。

2008年北京奧運(yùn)會(huì)后，發(fā)生連續(xù)幾年的行業(yè)產(chǎn)能過剩危機(jī)。安踏憑借學(xué)自FILA的直營理念，調(diào)整加盟商運(yùn)營模式，提高終端市場和上游工廠之間的響應(yīng)效率，快速恢復(fù)元?dú)獠⒁慌e反超昔日的老大哥李寧。

FILA的“歸化”成功，讓安踏形成路徑依賴，加速海外收購腳步。英國戶外品牌Sprandi、日本滑雪用具品牌Descente、韓國品牌Kolon Sport、中國香 港童裝小笑牛，以及與騰訊組成財(cái)團(tuán)的超大手筆——芬蘭體育巨頭Amer Sports及旗下品牌始祖鳥、薩洛蒙和威爾遜等，相繼納入安踏麾下后形成30余個(gè)品牌的矩陣。

但猥瑣發(fā)育、沉迷財(cái)技的安踏體育，卻在大眾品牌知名度上遜于李寧，錯(cuò)失“中國耐克”的名頭。

2、多品牌逆襲的取舍

“單聚焦、多品牌、全渠道”是安踏逆襲李寧成功的核心戰(zhàn)略，但商業(yè)史上多品牌的企業(yè)打法并非新發(fā)現(xiàn)的武林秘籍。

美國市場大名鼎鼎的“萬寶路”香煙，與其他領(lǐng)域同樣出眾的“卡夫”酸奶、“果珍”飲品、“麥斯維爾”咖啡、“米勒”啤酒，其實(shí)同屬于一家公司菲利普·莫里斯集團(tuán)。這一冷知識(shí)至今讓大多數(shù)美國本土居民都摸不著頭腦。

突出品牌認(rèn)知，弱化公司形象，這樣企業(yè)就可以在不同的市場需求、產(chǎn)品定位獨(dú)占多個(gè)鰲頭。老字號(hào)品牌的單一形象，難免會(huì)背上歷史包袱，有利有弊。

李寧在2010年左右開始進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，不管是把Slogan從“一切皆有可能”改為“讓改變發(fā)生”，還是推出彈簧標(biāo)、LGN、Young等子品牌，都無法輕易更新消費(fèi)者心中的印象。

直到抓住年輕群體Z世代與上一代消費(fèi)者的割裂期，“中國李寧”才脫穎而出，重拾榮光。

安踏的多品牌戰(zhàn)略，也并非事先規(guī)劃好的雄心，更有賴于收購FILA后的意外之喜。

2009年，起家于意大利的百年運(yùn)動(dòng)品牌FILA，在百麗集團(tuán)手中虧損連連，不得不以6.5億港元出售給行業(yè)輝煌時(shí)刻中的安踏。

重資產(chǎn)的直營店模式、定位高端時(shí)尚的“洋”品牌，對(duì)接上安踏固有的上游供應(yīng)鏈優(yōu)勢，恰好與主品牌走大眾性價(jià)比路線的定位，形成一高一低的差異組合。

相比傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)品牌批發(fā)商的定位，直營零售商的角色顯然能夠更適合應(yīng)對(duì)市場過剩、金融危機(jī)疊加下的庫存風(fēng) 險(xiǎn)。安踏依葫蘆畫瓢，將渠道網(wǎng)絡(luò)中的加盟商群體，都調(diào)整為訂單策略導(dǎo)向運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)，從此殺出了一條逆襲之路。

FILA的開花結(jié)果，自然堅(jiān)定了安踏多品牌運(yùn)營的決心。隨著互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的風(fēng)靡，DTC模式、大中臺(tái)戰(zhàn)略逐漸成為集團(tuán)運(yùn)營的核心打法。

通過直營店、電商平臺(tái)、收購經(jīng)銷商門店等終端，統(tǒng)一進(jìn)行數(shù)字化管理，輔助上游供應(yīng)鏈下單原料、開工生產(chǎn)。一整套運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)，再用來支撐大眾主品牌、中高端收購品牌、兒童、戶外等細(xì)分品牌等等。

一切看似天衣無縫，安踏堪稱運(yùn)動(dòng)品牌中的“寶潔”。

但運(yùn)動(dòng)鞋服并非快消品，曾經(jīng)的傳奇寶潔也早就跌下神壇。

多品牌戰(zhàn)略的優(yōu)勢反面，缺點(diǎn)同樣明顯。那就是品牌營銷推廣的成本，被攤平到各個(gè)子品牌上，復(fù)雜的精細(xì)化運(yùn)營更是無從談起。

放在成長期的市場上，企業(yè)可以快速布局圈地，待到進(jìn)入市場成熟期比拼品牌力的階段，粗放的廣告投放、渠道鋪設(shè)打法難免就落入下乘。

不管是安踏，還是FILA，距離中國李寧的社交傳播聲量，都相差甚遠(yuǎn)。體現(xiàn)在市場表現(xiàn)上，那就是FILA之后，安踏收購的其 他品牌，或由于細(xì)分定位、市場時(shí)機(jī)問題，皆是成績寥寥。

時(shí)空轉(zhuǎn)換，取舍之間，昔日的成功寶典，還能否乘風(fēng)破浪，仍要打個(gè)問號(hào)。

3、世界級(jí)品牌的門檻

超越李寧之后，安踏就只剩下兩個(gè)對(duì)手，耐克和阿迪達(dá)斯。

世 界級(jí)的體育用品集團(tuán)，也是安踏董事局主席丁世忠在財(cái)報(bào)報(bào)告書中，給自家企業(yè)下的定義。

可現(xiàn)實(shí)是，跨入世 界級(jí)品牌的大門，安踏不但要問一問兩位“守門員”答不答應(yīng)，更須自審自省內(nèi)功的修煉，是否已達(dá)化境。

內(nèi)功，就是品牌的軟實(shí)力。

二級(jí)市場會(huì)把具有代表性的個(gè)股收集整理，編制成指數(shù)以此反應(yīng)整個(gè)大盤或經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢走向。如美股的納斯達(dá)克指數(shù)，港股的恒生指數(shù)。

如火如荼的炒鞋界同樣有三大指數(shù)，分別是AJ指數(shù)、耐克指數(shù)和阿迪達(dá)斯指數(shù)，其中AJ特指耐克的Air Jordan系列單品。

市場投機(jī)行為并不可取，但品牌在“鞋狗”(球鞋愛好者)群體心理中的地位可見一斑。

這也與耐克、阿迪達(dá)斯幾十年如一日，不遺余力地打造品牌認(rèn)知，息息相關(guān)。不是簡單地模仿推出限量款式、聯(lián)名體育明星等手段就可以一蹴而就。

李寧的限量球鞋開始在國內(nèi)和海外受到關(guān)注，偶爾還會(huì)出現(xiàn)發(fā)售后溢價(jià)的現(xiàn)象，就是近幾年品牌軟實(shí)力實(shí)現(xiàn)突破的有力證明。

對(duì)于運(yùn)動(dòng)員而言，頻繁接觸復(fù)雜地面環(huán)境的運(yùn)動(dòng)鞋，重要性遠(yuǎn)超于其他服飾，也是品牌科技創(chuàng)新實(shí)力的集中體現(xiàn)。耐克、阿迪達(dá)斯幾十年來，也不斷在打造安全性、舒適度上投入巨額創(chuàng)新成本，研發(fā)投入比常年維持在7%以上。

相比之下，國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌都處于跟隨地位，2020年安踏的研發(fā)支出為8.71億元，研發(fā)投入比僅為2.45%。

軟實(shí)力的背后，離不開硬科技的投入。

如果說時(shí)間的積累是安踏的先天劣勢，不可同日而語，那么市場戰(zhàn)略的選擇則亦能看出一些未來的趨勢。

安踏兒童、FILA KID、FILA FUSION，細(xì)分市場的子品牌一個(gè)接著一個(gè)，安踏的多品牌戰(zhàn)略繼續(xù)加速。

雙奧節(jié)點(diǎn)上，安踏喊出“FOR CHINA”的口號(hào)，簽約成為中國奧委會(huì)合作伙伴，以國家隊(duì)群像為品牌代言�？梢灶A(yù)見，愛國情懷、民族主義營銷將是安踏下一階段的重要目標(biāo)。

畢竟已經(jīng)嘗到了耐克、阿迪達(dá)斯栽跟頭的好處，再添一把火夯實(shí)市場根基也無可厚非。

然而，這些選擇當(dāng)然能夠幫助安踏坐實(shí)國產(chǎn)龍頭的地位，但對(duì)于其世界品牌的目標(biāo)，仍相去甚遠(yuǎn)。

就像耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特在《鞋狗》一書中所說：“懦夫從不起航，弱者死于途中”，倘若安踏選擇停留在多品牌戰(zhàn)略、愛國主義營銷的舒適區(qū)里，世 界級(jí)運(yùn)動(dòng)品牌的高峰上，暫時(shí)仍不會(huì)有其一席之地。

“FOR WORLD”的安踏，何時(shí)能見?