鞋服龍頭終端直營大幕開啟

鞋服龍頭體育、中國利郎先后發(fā)出的渠道變革公告，讓已經(jīng)沉寂許多的渠道終端迎來最大變革。公告中，兩家企業(yè)均稱將由批發(fā)分銷模式轉(zhuǎn)型至直面消費(fèi)者模式。

不可否認(rèn)，批發(fā)分銷模式在晉江品牌跑馬圈地的進(jìn)程中貢獻(xiàn)良多。然而，經(jīng)過多年高速發(fā)展之后，批發(fā)分銷模式疲態(tài)漸顯，新冠肺炎疫情更是加劇這一情形。與此同時，瞬息萬變的市場也要求品牌方更貼近消費(fèi)者。多重考慮下，直面消費(fèi)者的經(jīng)營模式成了品牌方的選擇。

說再見 龍頭品牌啟動直營模式

在中國利郎有限公司2020上半年業(yè)績報(bào)告中，除了披露上半年的關(guān)鍵財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以外，還有一個非常重要的信號——于2020年7月1日，利郎集團(tuán)輕商務(wù)系列的獨(dú)立專賣店為268家，在上半年有228家已經(jīng)轉(zhuǎn)為直營店。余下40家店鋪將繼續(xù)由分銷商經(jīng)營，預(yù)期其中部分店鋪將于現(xiàn)有銷售合同終止時關(guān)閉。

為此，利郎付出了代銷轉(zhuǎn)直營的總轉(zhuǎn)讓價(jià)約為1.43億元人民幣，包括固定資產(chǎn)、租賃押金及預(yù)付款。利郎高層告訴記者，由于以往與分銷商的配合中，貨品由利郎提供，所以轉(zhuǎn)讓代價(jià)的1.43億元中，更多的是渠道轉(zhuǎn)讓成本及市場補(bǔ)償費(fèi)用。

此番由分銷轉(zhuǎn)為直營的利郎輕商務(wù)門店，大多位于北京、上海、南京、杭州等一線城市。利郎在輕商務(wù)系列方面，正在以直營模式取代代銷模式，加速直面年輕消費(fèi)者的戰(zhàn)略計(jì)劃。

類似的動作，在隨后披露的安踏半年報(bào)中，亦被提及。安踏集團(tuán)在公告中稱，將由“批發(fā)分銷的零售模式”向“直面消費(fèi)者的直營零售模式”轉(zhuǎn)型。安踏為此設(shè)定了明確的時間表，到2025年，安踏直面消費(fèi)者業(yè)務(wù)占比將達(dá)到70%。這是安踏主品牌繼2010—2011年由“品牌批發(fā)”向“品牌零售”轉(zhuǎn)型10年之后的再次升級。

作為轉(zhuǎn)型的第一階段，安踏將在長春、長沙、成都、重慶、廣東、昆明、南京、上海、武漢、西安及浙江等11個省市，大部分轉(zhuǎn)型為品牌直營。安踏集團(tuán)將會收購這些地區(qū)分銷商的資產(chǎn)，與店鋪業(yè)主和員工重新簽訂合同。這項(xiàng)工作所涉的總金額，估計(jì)為人民幣20億元。

此次涉及的安踏品牌店約有3500家，約占中國安踏品牌店總數(shù)的35%（根據(jù)財(cái)報(bào)，截至2020年6月30日，安踏品牌門店數(shù)為10197家），有關(guān)工作將需要約6至9個月分批完成。預(yù)期于終止事項(xiàng)完成后，這3500家安踏品牌店約有60%將會由安踏體育直營，40%由加盟商按照安踏品牌運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)營運(yùn)。

好時機(jī)“顯性+隱性”成本最低點(diǎn)

不到一周內(nèi)，兩大龍頭不約而同的做法，引起業(yè)內(nèi)關(guān)注。昔日的批發(fā)分銷模式讓品牌走向全國，更好地滿足當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者的喜好。而隨著消費(fèi)習(xí)慣處在快速變化的時代，以及技術(shù)的進(jìn)步，品牌有更多的考慮。

選擇與11個省市分銷商終止合作，安踏對外表示，是基于多項(xiàng)因素，包括其對安踏品牌業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)、該等地區(qū)安踏品牌店的過往及近期表現(xiàn)、個別市場的戰(zhàn)略價(jià)值、集團(tuán)長期計(jì)劃，以及與相關(guān)分銷商的磋商。安踏集團(tuán)將評估混合營運(yùn)模式地區(qū)及其他仍然采用批發(fā)分銷模式地區(qū)的表現(xiàn)，以制定下一階段的適當(dāng)時機(jī)及計(jì)劃的策略。

換言之，分銷商的銷售表現(xiàn)和經(jīng)營意愿是其中關(guān)鍵。

在利郎高層看來，這是最合適不過的時機(jī)。這是利郎綜合各方判斷得出的結(jié)論。

“早年優(yōu)秀的分銷商為利郎開疆辟土，但今年的疫情卻讓不少分銷商犯難。”利郎高層告訴記者，利郎輕商務(wù)主要布局于全國的一線城市，這意味著渠道擴(kuò)展費(fèi)用、門店運(yùn)營費(fèi)用、人員成本都不是一筆小數(shù)目。疫情給線下零售帶來了沖擊，部分一線城市并未給予減租等優(yōu)惠政策，而部分經(jīng)銷商亦擔(dān)心繼續(xù)投入的產(chǎn)出比。

相比分銷商更多考量短期經(jīng)營利潤，利郎則從品牌及企業(yè)長遠(yuǎn)經(jīng)營的角度思考該問題，“這幾年LESS IS MORE在一線市場的表現(xiàn)非常好，市場上沒有定位于年輕人商務(wù)的競品，我們認(rèn)為它存在市場空隙，未來可期。”上述人士透露，在陸續(xù)收回的直營店里，利郎發(fā)現(xiàn)LESS IS MORE在各大商圈的服飾銷售排在前三名，且仍有上升的趨勢。

一方面是無意繼續(xù)追加投入的經(jīng)銷商，另一方面則是看好長遠(yuǎn)發(fā)展的總公司，疫情就像一枚加速器，催化了一切的進(jìn)行�！叭绻�經(jīng)銷商運(yùn)營得很好，我們不會強(qiáng)制收回，而且那樣我們收回的代價(jià)更大；如果品牌發(fā)展遇到阻力時再進(jìn)行變革，我們做這個動作則會比較被動，因?yàn)槭帐盃�攤子的代價(jià)更大——顯性成本看起來低，但隱性成本會更高。所以在我們看來，現(xiàn)在是轉(zhuǎn)直營最好的時機(jī)點(diǎn)，是顯性成本及隱性成本都處于低位的好機(jī)會�！�

利郎此舉，更流露出進(jìn)軍一線零售市場的目的。面對所有服飾都不得不直面的品牌老化問題，利郎這些年的轉(zhuǎn)型初見成效。對于利郎而言，一個全新的品牌，若能被一、二線市場消費(fèi)者所接受，標(biāo)志著該品牌正在成為全國性的優(yōu)勢品牌，也意味著該品牌的口碑、市場份額在消費(fèi)者和行業(yè)內(nèi)都有一席之地。不固守現(xiàn)有的優(yōu)勢市場，利郎認(rèn)為，要獲得一線城市的中堅(jiān)力量的認(rèn)可，品牌才有未來，借助轉(zhuǎn)直營的機(jī)會，利郎要直面消費(fèi)者，更要證明自己的江湖地位。

有底氣 由大到強(qiáng)的重要一步

轉(zhuǎn)直營，品牌的底氣何在？

現(xiàn)金是基礎(chǔ)。截至2020年6月30日，利郎的現(xiàn)金達(dá)17.59億元，相比于傳統(tǒng)男裝企業(yè)屬于較高現(xiàn)金儲備。而同期，安踏集團(tuán)賬面擁有的資金總值達(dá)到215億元（含現(xiàn)金、現(xiàn)金等價(jià)物、存款期超過3個月的銀行定期存款及已抵押存款）。

近幾年，業(yè)績的逆勢增長，讓利郎一路高歌。2018年，利郎收入和利潤創(chuàng)新高，實(shí)現(xiàn)7年最快增長，收入31.7億元人民幣，較2017年上升29.8%，凈利潤7.5億元，較2017年上升22.9%。2019年，利郎男裝收入同比增長15.5%，實(shí)現(xiàn)36.6億元，凈利潤同比增加8.1%至8.12億元。而今年上半年，受到疫情影響，在一季度零售金額下跌超40%的情況下，利郎加大力度推動電商業(yè)務(wù)，帶動期內(nèi)線上零售額有可觀增長，上半年實(shí)現(xiàn)純利2.69億元。近來，“不朽的梵高”“長安十二時辰”“中國日報(bào)”“生僻字原創(chuàng)系列”等品牌IP跨界聯(lián)名，利郎深耕中國文化，讓產(chǎn)品深刻融入中國年輕人的時尚態(tài)度和獨(dú)立個性當(dāng)中。

FILA的成功經(jīng)驗(yàn)，則讓安踏更有據(jù)可循。安踏在2009年收購FILA，10年時間FILA不僅扭虧為盈，更是成為安踏集團(tuán)最重要的增長點(diǎn)。根據(jù)財(cái)報(bào)顯示，到2020年安踏集團(tuán)共有FILA門店1930家，全部采取直營模式，F(xiàn)ILA成為兩大支柱性品牌之一。安踏集團(tuán)執(zhí)行董事、集團(tuán)總裁鄭捷在總結(jié)FILA成功的原因時就表示，全直營的零售網(wǎng)絡(luò)使得品牌的主題及商品能夠用最好的方式呈現(xiàn)。

此前安踏集團(tuán)時尚運(yùn)動品牌群CEO、FILA大中華區(qū)總裁姚偉雄在接受媒體采訪時同樣談到了這個問題：“比如說兩家公司假定東西都是一樣的，一家公司做直營，一家公司做批發(fā)，當(dāng)然做直營的凈利潤率會低于批發(fā)，但是不看利潤率，而看總數(shù)的利潤，全直營模式將會更可為、更穩(wěn)當(dāng)。只不過是做直營的公司所要花的時間、精力和團(tuán)隊(duì)要更多�！�

他表示，多年的實(shí)踐驗(yàn)證直營的生意模式是最合適的，如果一家公司的能力能夠覆蓋全產(chǎn)業(yè)鏈，那是最理想的事情，總的來講，回報(bào)肯定是最大化的。因此，F(xiàn)ILA未來不會改變打法，也不會考慮經(jīng)銷商的批發(fā)模式。

對于安踏而言，直營模式的核心在于打造一整套數(shù)字化運(yùn)營系統(tǒng)，可以形成消費(fèi)者洞察、商品企劃運(yùn)營及精準(zhǔn)營銷的高效閉環(huán)，進(jìn)一步提升運(yùn)營管理效率，這是志在成為世界級體育用品集團(tuán)由大到強(qiáng)的重要一步。

“隨著移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和數(shù)字化轉(zhuǎn)型在消費(fèi)領(lǐng)域的實(shí)踐和發(fā)展，未來的消費(fèi)品牌產(chǎn)品必然要從產(chǎn)品渠道向消費(fèi)者驅(qū)動轉(zhuǎn)型，這個過程中，無論是線上或者線下，對終端的掌控力是企業(yè)直達(dá)C端消費(fèi)者的關(guān)鍵；另外，從商業(yè)的角度考慮，直營還可以更好地讓終端服務(wù)于品牌的整體發(fā)展需求，并增加品牌的盈利環(huán)節(jié)和能力�！比�州和君恒成管理咨詢有限公司董事長兼總經(jīng)理黃清發(fā)認(rèn)為，直營模式有其獨(dú)有的護(hù)城河，即靠服務(wù)一致性帶來比較高的品牌溢價(jià)，并讓品牌有更加快速的反應(yīng)應(yīng)對消費(fèi)環(huán)境的變化。

雙刃劍 一場集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈的綜合考驗(yàn)

至于被收購后經(jīng)銷商門店的員工如何處置，記者了解到，“利郎會全面接收，但也會隨之對員工進(jìn)行考核�！倍�安踏，對于運(yùn)營情況相對良好的分銷商門店，還是會繼續(xù)延續(xù)分銷模式，員工也會保留；轉(zhuǎn)為直營模式的門店員工，前期也大多會保留，完成好過渡；至于區(qū)域分銷商的老板，可以選擇安踏其他業(yè)務(wù)或者另謀他就。

從風(fēng)險(xiǎn)程度來看，門店回購及未來直營門店帶來的成本壓力可能會影響品牌未來的財(cái)報(bào)表現(xiàn)；此外，、貴人鳥等品牌此前門店轉(zhuǎn)直營過程中，出現(xiàn)的大量關(guān)店情況可能也會發(fā)生，這是轉(zhuǎn)型過程中品牌必然要面對的壓力。

與加盟模式相比，直營模式屬于重資產(chǎn)運(yùn)營，意味著高資本支出及相對較低的凈資產(chǎn)收益率。對于后市場的直營連鎖來說，為了構(gòu)建和維護(hù)相對完善的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，在人員培養(yǎng)、IT系統(tǒng)、配件倉儲和門店建設(shè)方面，需要有持續(xù)的高投入。

此外，直營模式解決的是把市場交易問題轉(zhuǎn)化成內(nèi)部管理問題，這需要組建一個強(qiáng)大的總部，即“中央大腦”�？偛啃枰�制定相對復(fù)雜的考核標(biāo)準(zhǔn)，付出較高的管理成本和決策成本。如何平衡服務(wù)能力、供應(yīng)鏈能力和門店擴(kuò)張帶來的流量增長及轉(zhuǎn)化，對于直營來說是亟需解決的難題。

對此，利郎集團(tuán)總裁王良星毫不諱言�！爸睜I是一把‘雙刃劍’，國內(nèi)外很多品牌最終都做不起來，因?yàn)樗�不僅考驗(yàn)集團(tuán)的管理、人才，也要求品牌供應(yīng)鏈得以匹配。”

面對綜合的考驗(yàn)，利郎從1995年開始搭建并不斷完善信息化系統(tǒng)，2017年搭建自己的中臺，實(shí)現(xiàn)智慧零售場景的搭建；并從2006年開始從各大高校儲備大量人才；不斷對供應(yīng)鏈進(jìn)行改革。為了激勵直營店長與店員的積極性，利郎更出臺了相關(guān)的激勵機(jī)制�！爸睜I不是那么簡單的事，是整個產(chǎn)業(yè)鏈的事情，缺少任何一環(huán)都不可以�！蓖趿夹钦f。

黃清發(fā)則表示，直營模式能否成功，最關(guān)鍵的是數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來的整個端到端供應(yīng)鏈體系的重構(gòu)和逆向化、智慧化，即企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售均由消費(fèi)者主導(dǎo)、定義。消費(fèi)者的需求從終端直達(dá)供應(yīng)商并自動下單、生產(chǎn)、配送回到消費(fèi)者手中，完成端到端的自動化閉環(huán)。