疫情下營收微跌1.2%背后，李寧內部加速“優(yōu)勝劣汰”

到9月2日，錢煒就以聯(lián)席CEO的身份入職一年了。因為突如其來的疫情，他入職后的兩次業(yè)績發(fā)布會均只能以網(wǎng)絡連線形式召開，這讓很多記者都沒見過錢煒，但并不妨礙他給人留下了一個立體深刻的印象。

8月14日上午，李寧2020年中業(yè)績發(fā)布會在香港召開，營收收入61.8億元人民幣，與去年相比下滑1.2%；毛利30.6億人民幣，同比下滑1.6%，毛利率減少0.2個百分點至49.5%；扣除去年同期一次性與經(jīng)營無關的收入，凈利潤上升22%至6.83 億元人民幣，凈利率由9.0%上升至11.1%。

在業(yè)績發(fā)布會上，錢煒就公司營收表現(xiàn)做了匯報。一線銷售出身的錢煒非常務實，每一項戰(zhàn)略都會細化到非常具體的措施。這次業(yè)績發(fā)布會的線上答記者問環(huán)節(jié)基本也是由錢煒一人承包，相比于不少企業(yè)高管在回答問題時擅長“打太極”，錢煒可謂“有問必答”。

業(yè)績發(fā)布后，李寧（2331.HK)的股價今早高開6.53%，報31港元，創(chuàng)歷史新高，此后一度漲10.99%達到32.3港元。截至收盤，李寧股價報收31.55港元，增長8.42%，市值781億港元。

▲李寧業(yè)績發(fā)布當天股價陡增。

跨國投資銀行集團杰富瑞表示，該行原預期李寧營收按年跌5%-10%，此番超出預期。杰富瑞表示，李寧業(yè)績主要受惠于毛利率表現(xiàn)、二季度電商表現(xiàn)，以及存貨渠道精簡。

運營效率的提升是本次業(yè)績發(fā)布的亮點，中期業(yè)績報告首頁便提及經(jīng)營杠桿帶動經(jīng)營利潤率達14.5%，上升超過300個基點；平均運營資金總額下降7%，而收入只下降約1%。

錢煒的發(fā)言也完全圍繞效率展開。

早在今年3月的2019年財報發(fā)布會，錢煒就提出“提升單店效率”，也提到了不少“樣版”門店，著力打造出一個成熟的“單店運營模式”。“我們以追求單店流水、盈利、效率，拓展能夠賺錢的店鋪為目標。”錢煒表示。

而這半年的時間，李寧公司加快了低效門店的關店速度。截至6月30日，李寧全國門店數(shù)量（不包括李寧YOUNG）共計5973個，較去年底凈減少476個，其中直營店凈減少53個，經(jīng)銷商門店凈減少423個。盡管李寧近幾年也在逐漸關閉低效門店，但這種規(guī)模的關店也非常少見。

在門店凈減少400多家的同時，李寧的整體門店營業(yè)面積及單店平均面積均有10%以上的增長——這樣的反差只能有一個答案，李寧的門店會越開越“大”了。

錢煒計劃從三個層面促進店鋪運營標準化。其一是提升賣場效率，目前以業(yè)務、生意為導向的店鋪設計升級工作也已開始啟動；其二是轉變店長職能，從業(yè)務操作到如何去做生意的職能轉變；其三是激發(fā)銷售團隊，通過每周的生意提案與生意復盤，縮短一線銷售現(xiàn)場與總部的距離。

盡管錢煒在接受懶熊體育采訪時曾提到，疫情的到來打亂他的巡店計劃，但似乎并不耽誤他大刀闊斧的改革。疫情反而加速了公司“門店收縮”，讓李寧更加果斷地砍掉低效不盈利的門店，集中資源布局高效高收益的店鋪，形成成熟模式，然后不斷復制。

在公司架構上，李寧公司也將原本合為一體批發(fā)與直營運營模式分離，轉變成兩個不同的業(yè)務團隊。直營團隊聚焦 “單店運營模式”的建立，批發(fā)團隊則更有針對性地對批發(fā)業(yè)務進行優(yōu)化。

受疫情影響，今年一季度李寧整個平臺零售流水錄得10%-20%高段下降，二季度有所回溫，錄得中單位數(shù)下跌。直營業(yè)務收入按年下跌24%，在總營收占比壓縮了6.5個百分點，降至21.6%。主要原因在于80%的直營店都在超一線、一線、二線市場，受疫情影響相對更大。

▲疫情對流水及日均客流量影響。

批發(fā)業(yè)務則提升1.7%占比50.3%，收入按年變動提升3%，成為二季度流水復蘇的主力軍之一。在毛利率降低0.2%的情況下，批發(fā)業(yè)務毛利率提升了1.4個百分點，加價率的提升緩解了對毛利率的侵蝕。

提升效率的另一個關鍵詞就是“整合”�！霸谶^去的幾個月，我們將商品規(guī)劃、銷售計劃、賣場計劃、營銷、庫存管理等商品職能進行整合，建立了總部平臺的商品銷售職能，形成以月、周為單位的生意包閉環(huán)，以支持包括批發(fā)、直營在內的生意創(chuàng)造�！卞X煒表示。

電商渠道的整合。將分散在各部門、各品類的渠道統(tǒng)一歸口至電商業(yè)務系統(tǒng)，打通線上線下。在大提高電商的運營效率的同時，保持電商業(yè)務的規(guī)模增長。

疫情之下電商渠道是銷售的主力，二季度電商業(yè)務錄得20%-30%的中段增長。此外，上半年電商業(yè)務按銷售渠道收入占比提升5.3%達到27%，占比近三成。

商品層面的整合，錢煒秉承了優(yōu)衣庫“把單品基本款做到極致”的經(jīng)驗，對版型、面料和顏色進行了整合，減少了20%以上的款式、10%以上的面料種類和30%以上的顏色，以提高整體商品規(guī)劃的精度及效率。

供應鏈層面的整合，錢煒將分散在部門、品類的供應鏈職能統(tǒng)一至鞋、服供應鏈系統(tǒng)；在針對鞋、服供應鏈系統(tǒng)，將大貨、電商、童裝的供應鏈進行整合；整合后，將針對研發(fā)、開發(fā)、成本、品質、交期等重新規(guī)劃。

此外，錢煒也在砍掉“低效供應商”：“減掉了30%以上規(guī)模小、資源少、供給不穩(wěn)定的供應商�！凹�中資源給核心供應商以及開拓新的合作伙伴。

效率改造尚且能夠有條不紊地進行，目前對李寧品牌而言最大的危機還是庫存。

渠道存貨倒還好，錄得10%-20%低段增長，不過一年以上存貨占比與近兩年持平，保持在12%；6個月或以下（新品）占比71%，結構比較健康。

但是公司存貨短期內受到挑戰(zhàn)比較大，撥備前成本金額按年變動上漲14%達到16.8億，平均存貨周轉期提升10天為84天，一年以上尾貨占比提升1個百分點達到15%，6個月或以下（新品）占比減少3個百分點降至69%。

錢煒在發(fā)布會上也表示，解決庫存問題是目前的重中之重，“計劃有節(jié)奏地進行整體的庫存管理，確保年內庫存目標在可控范圍之內�！�

總的來看，疫情雖然拖慢了李寧的增長節(jié)奏，卻也間接催化了內部手術的完成，內部效率的改造由下而上收緊，再由上而下繼續(xù)推行。目前錢煒給出的全年目標是凈利潤率提升至10.5%以上，在下半年疫情逐漸控制、門店逐漸放開的情況下，李寧店效的改造將會更直觀地呈現(xiàn)出來。如果庫存問題能夠得到有效解決，李寧的年報也值得期待。