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森馬出海折戟 疫情下的本土服飾品牌路在何方?

2020-08-05 09:09:03 來源:資本偵探 中國鞋網(wǎng) http://xibolg.cn/

一代人青春記憶里的,這段時間的日子并不好過。

7月底,受疫情影響,森馬服飾發(fā)布公告稱,擬出售法國Sofiza SAS 100%的資產(chǎn)和業(yè)務,Sofiza SAS擁有Kidiliz集團100%股權,森馬希望通過此次出售,實現(xiàn)剝離Kidiliz集團的資產(chǎn)及業(yè)務,有利于降低公司經(jīng)營風險,避免公司業(yè)績遭受更大損失。

花巨資請謝霆鋒、Twins、韓庚等明星代言,在電視臺等重要渠道砸下眾多品牌廣告,于線下快速擴張門店的森馬,趕上國內(nèi)服裝市場紅利期,采取高舉高打策略,曾經(jīng)迅速打開品牌局面、實現(xiàn)了規(guī);瘮U張。


但是彼時的風光在2012年消失殆盡。

隨著國內(nèi)電商平臺的崛起和國外服裝品牌入駐中國市場,本土服飾品牌此前的高速發(fā)展沒有維持太久,為了擺脫下坡困境,許多本土服飾品牌主動或被迫將目光投向國外市場。

森馬服飾此次計劃出售的資產(chǎn),正是其此前進軍海外市場時的關鍵布局:2018年10月,森馬服飾以1.1億歐元收購Sofiza。

Sofiza擁有歐洲中高端童裝企業(yè)Kidiliz集團100%股權,而總部位于巴黎的Kidiliz集團旗下?lián)碛?0個自有童裝品牌以及5個授權業(yè)務品牌,提供從中端到高端定位,從新生兒到青少年,多年齡段差異化的產(chǎn)品選擇。根據(jù)2018年的公開數(shù)據(jù),Kidiliz集團全球共有8家子公司,擁有11000個銷售網(wǎng)點和829家門店,2017年實現(xiàn)銷售額4.27億歐元。

森馬并非唯一希望通過出海擺脫頹勢的本土服飾品牌:波司登于2012年登陸英國市場,主打男裝而非羽絨服;海瀾之家從2017年7月正式進駐吉隆坡,隨后開始了國際化戰(zhàn)略“三步走”計劃,“扎根東南亞、輻射亞太、著眼全球”。更多的企業(yè)則選擇了“買買買”,如:

2009年,收購FILA中國業(yè)務,后持續(xù)收購SPRANDI斯潘迪等多個品牌;

2011年,以歐時力(ochirly)品牌為代表的服裝集團赫基收購了意大利Sixty時尚集團在亞太地區(qū)14個國家和地區(qū)的全盤業(yè)務;

2017年,以3.2億元收購香奈兒設計師Karl Lagerfeld同名品牌;

2018年,拉夏貝爾聯(lián)合收購法國女裝品牌NafNaf,同年,安踏收購加拿大頂級戶外品牌始祖鳥。

動作雖多,但挑戰(zhàn)同樣巨大。

森馬此次出售Sofiza只是中國服飾品牌遭遇挫折的一個縮影,在疫情打擊下,更大的挑戰(zhàn)恐怕還在后頭。

不得已的出海

近年來,本土服飾品牌掀起出海潮流。

森馬在海外市場的布局由來已久:2016年,森馬旗下童裝品牌巴拉巴拉在俄羅斯、阿聯(lián)酋等多個國家開出七八家專賣店。

2018年,森馬繼續(xù)加注海外市場:該年3月,森馬服飾與北美童裝品牌The Children’s Place達成了戰(zhàn)略上的長期合作。5月,森馬服飾以1.1億歐元收購Kidiliz集團全部資產(chǎn),收購完成后,森馬成為全球第二大童裝公司。

隨后,2019年2月,森馬成立Kidiliz中國合資公司,引入Kidiliz集團主力自有品牌Catimini品牌和Absorba品牌登陸中國市場,開設首批旗艦門店。

在森馬之前,另一家國內(nèi)服飾品牌波司登也已圍繞出海做了諸多嘗試。

倫敦時間2012年7月26日,在倫敦奧運會正式開幕前一天,波司登在倫敦南莫爾頓街上的店鋪正式開門營業(yè)。

根據(jù)彼時介紹,從2010年底籌備選址到2011年5月簽下購房合同再到2012年奧運開幕前一天開門迎客,波司登國際控股公司首席財務官麥潤權認為,“這就是一個中國速度,總結來看,這前后花了4年,其中2500萬英鎊用于買樓,另外500萬改造裝修,還有500萬英鎊用于營運”。

大手筆投入英國倫敦市場,是波司登開啟出海之路的代表動作,不過事實上,早在2008年,波司登繼續(xù)嘗試拓展海外市場。

該年,波司登與英國連鎖銷售品牌格林伍茲(GREENWOODS)聯(lián)合,在英國開設百家波司登男裝專賣店計劃。9月23日,兩家波司登男裝專賣店在英國開業(yè)迎客,開創(chuàng)了中國自主男裝品牌專賣店登陸歐洲市場的先河,兩家專賣店分別位于英國薩?丝h和林肯郡的街道。

而2012年斥巨資在南莫爾頓街開店則是波司登對國際市場的進一步加碼,此后,波司登還曾嘗試將部分產(chǎn)線轉移至歐洲地區(qū),試圖擺脫低端標簽。隨后,波司登持續(xù)加大了對國際市場的營銷投入,陸續(xù)登入紐約時裝周、米蘭時裝周等。

森馬和波司登是國內(nèi)服飾企業(yè)出海的兩條典型路徑:一個通過資本并購方式快速擴張海外業(yè)務,并通過引入海外品牌,進一步助推其在國內(nèi)市場的份額;一個通過砸錢做品牌影響和海外市場渠道,提升品牌附加值,促進海內(nèi)外市場的雙重增長。

不過從結果來看,盡管當年的并購讓森馬一躍成為全球第二大童裝公司,波司登也依靠重金投入刷過一波存在感。但是森馬和波司登的出海嘗試算不上特別成功:森馬曾經(jīng)耗巨資收購的企業(yè)如今已經(jīng)成為急于擺脫的包袱,波司登巨額投入建立的倫敦旗艦店則已在2017年停止營業(yè)。

耗費巨資也要出海的背后,是國內(nèi)主流服裝市場基本飽和,本土品牌與國際品牌的競爭日漸激烈的現(xiàn)實。根據(jù)此前報道提供的信息顯示:全國服裝工廠停止生產(chǎn),其存貨量也足夠國人消費3—5年,許多工廠不得不外銷。囿于品牌力不足,更多廠家還是輸出廉價產(chǎn)能,為國外品牌代工生產(chǎn)。

因此,出海成為國內(nèi)服飾企業(yè)紓解困境的共同選擇,背后邏輯不難理解:采取迂回路線,先占領國外市場,形成一定名氣和時尚熱度后,再回切國內(nèi)市場;或是通過擴充高端或者其他業(yè)務產(chǎn)品線,借國際設計師和國外市場的優(yōu)勢,打造本土品牌國際化的優(yōu)勢,以在國內(nèi)服裝產(chǎn)業(yè)紅海競爭中尋求突破。

但是,從森馬此次的資本剝離動作可以看出,試圖從海外市場尋找突破并非易事。對于本土服飾企業(yè)而言,更大的挑戰(zhàn)不止于此。

疫情下的HARD模式

拓展海外市場承壓的同時,疫情讓國內(nèi)服飾品牌的日子更難了。

疫情之下,服裝業(yè)遭遇“寒冬”。由于生產(chǎn)受阻、消費者閉門不出、物流變慢或停滯、線下門店關閉,服飾企業(yè)損失嚴重。營收下跌、由盈轉虧,都是行業(yè)常有的消息。

近日,營銷機構Convertlab市場部副總裁劉金硯表示,2020年勢必是動蕩的一年,中國服裝市場收入預計至少蒸發(fā)4000億元,整體市場規(guī)模縮水15%

具體到企業(yè)的情況,相比規(guī)模較小的商家,類似于森馬這樣的大品牌受疫情影響尤其嚴重。由于擁有大量線下門店,這類企業(yè)往往需要提前準備大量貨品,但線下商業(yè)活動停擺意味著巨大的庫存壓力。

在服裝行業(yè),庫存積壓不僅會影響當下營收,還將影響資金回籠、周轉。如果當季的商品沒賣出去,企業(yè)現(xiàn)金流承壓,下一季度的生產(chǎn)款項可能變得十分緊張,相應的連鎖反應會使企業(yè)接下來的經(jīng)營舉步維艱。

麻煩的是,疫情的影響相當于雪上加霜,以森馬為代表的國內(nèi)服飾品牌本就已經(jīng)陷入競爭困境中。

近年來,由于受到品牌效應、款式設計、內(nèi)部管理、供應鏈等方面優(yōu)勢明顯的國際服飾品牌的沖擊,本土品牌業(yè)績逐年下滑,銷售額屢創(chuàng)新低,大量庫存積壓。

即使是在細分領域,占據(jù)主導地位的也是海外品牌,如運動的、,快時尚類的優(yōu)衣庫、H&M、Zara,本土服飾品牌由于品牌附加值相對較低,利潤空間被大大壓縮。

國內(nèi)服飾品牌面對的情相當嚴峻:市場受海外對手擠壓的同時,又遇到了疫情打擊;電商的興起不僅抬高了線下渠道成本,也造就了一批分流市場的長尾服飾品牌。此外,新消費群體的成長,以及傳播環(huán)境的變化,都對國內(nèi)服飾品牌提出了更高要求。

從國內(nèi)服飾品牌在諸多挑戰(zhàn)中的嘗試來看,紓解之道主要指向了以下方向:走向線上、拓品類、下沉、出海。

疫情期間,各大服裝品牌開始自救,線上渡劫,加大對電商領域的渠道布局,并采取線上線下并行的銷售戰(zhàn)略,以此擴大的產(chǎn)品的市場銷量。

具體地說,伴隨著直播帶貨的火熱,諸多品牌相繼走入直播間,憑借線上流量和讓利舉措來減輕庫存壓力。押注直播的同時,品牌也在構建自家的私域流量,利用數(shù)字化工具改善客戶管理,并在特殊時期將消費者引導至線上商城,實現(xiàn)線下和線上的聯(lián)動。

值得注意的是,走向線上并非服飾品牌在疫情期間的應對之舉,安踏方面的一線導購曾告訴「資本偵探」,線下體驗、線上觸達、全渠道覆蓋是零售行業(yè)不可逆的運營趨勢。

除了往線上找市場,拓寬品類和下沉也為國內(nèi)服飾品牌在競爭壓力中提供可能性。

以森馬為例,2017年,童裝板塊首次成為森馬的第一大收入來源,一定程度上緩解了經(jīng)營困局。2019年,中國童裝市場市占率第一的品牌是森馬旗下的巴拉巴拉,市占率達到6.9%,超過第二名安踏童裝的1.6%。

之所以選擇從童裝入手,是因為童裝景氣度僅次于運動服裝,市場規(guī)模增速相對較高,而休閑服裝品類的競爭已經(jīng)過于激烈。

從細分品類尋求破局的同時,為了回避國外品牌在一線城市的鋒芒,森馬、、太平鳥等國內(nèi)品牌把關注重點轉向下沉市場,其在三四線城市加大宣傳力度,并擴大現(xiàn)有店面數(shù)量。

可以看到,尋找增量是貫穿于國內(nèi)服飾品牌破局之道的核心邏輯,上文提及的品牌出海嘗試,同樣是出于類似邏輯的做法。只不過出海歐美市場還有為品牌“鍍金”的考慮,而出海東南亞則更多是銷售導向。

由于東南亞市場的人群體態(tài)和中國接近,且人口基數(shù)大,增長潛力可觀。更重要的是,在國內(nèi)勞動力成本上升的情況下,供應鏈在往東南亞搬遷,東南亞正成為新的“世界工廠”。在此背景中,東南亞成為服飾品牌出海的第一選擇,比如在2018年,太平鳥就將全球化的首站放在東南亞了。

盡管市場廣闊,但由于品牌進入陌生市場時知名度不高,從口碑到用戶,一切都需要從零開始,加上在全球疫情中可能遇到的風險,品牌未來的“出!睉(zhàn)略可謂難上加難。

出海、下沉、線上化、拓品類,焦慮的本土服飾品牌使出了組合拳,但在疫情的打擊下,品牌不得不放慢進擊的步伐,而挺過危機后,企業(yè)的糧草儲備和轉型成效,將決定著行業(yè)新的格局。

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