達芙妮真的變了么？

    【- 市場行情】互聯(lián)網(wǎng)有個邏輯，叫做“占用用戶的時間”，一款應(yīng)用占用用戶的時間越多，相應(yīng)的產(chǎn)生的價值也就越大。這套理論在互聯(lián)網(wǎng)還沒有興起之前，同樣適用，而那個時候不是通過內(nèi)容占用用戶的時間，而是通過開店占用用戶的時間。

試想一下，在互聯(lián)網(wǎng)還沒有普及的時候，一個品牌的店鋪越多，你在逛街的時候光顧的可能性也就越大，光顧的時間越長，成交的可能也就越高，而“品牌”的形象在你心中就開始逐漸的沉淀下來。

如此簡單的邏輯，想必品牌商也懂，自然“圈地”、“開店”成了互聯(lián)網(wǎng)不發(fā)達時期“品牌”的首要選擇，用戶沒得選擇，自然也得不到多樣化的產(chǎn)品，重復(fù)生產(chǎn)、規(guī)模化的“工廠思維”成為過去“品牌商”的發(fā)展之道。

所謂“品牌”，不過是標準化產(chǎn)品的重復(fù)生產(chǎn)，目的是形成規(guī)�；�效應(yīng)，降低成本，擴大利潤，聽起來很像在經(jīng)營一家工廠。

市場變了

漸漸的市場變了，2011年，淘寶網(wǎng)公布其單日交易額巔峰值達到43.8億元。線上零售占比社會零售總額逐漸上漲，智能手機的出現(xiàn)使得用戶的時間被各種應(yīng)用占據(jù)（包括逛街的時間）�；ヂ�(lián)網(wǎng)使得購物更加的方便，更重要的是“購物更加多樣化”，尤其是天生愛美的女人，很多女人患上了以前很少見的病——“選擇困難癥”。

“多樣化”的互聯(lián)網(wǎng)購物體驗沖擊著曾經(jīng)依靠“不太變化-工廠模式”的傳統(tǒng)零售商們，而多年形成的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈和“成本為先”的管理思維短時間難以改變，傳統(tǒng)零售商進入了越來越難的幾年。

更為嚴重的是，中國的巨大市場同樣吸引了眾多SPA模式（生產(chǎn)和銷售結(jié)合的模式，有別于等批發(fā)的模式）國際大品牌零售商們，優(yōu)衣庫、Zara、HM等紛紛加入了“戰(zhàn)場”。

這種戰(zhàn)役，使得傳統(tǒng)的零售商要么變，要么死。

的應(yīng)對

曾經(jīng)“女人的里5雙有1雙是達芙妮”的前鞋業(yè)巨頭并沒有及時發(fā)現(xiàn)這一變化。2011年，達芙妮仍然在愉快的進行擴店。根據(jù)數(shù)據(jù)，2011年，達芙妮擁有4547家直營店，到了2012年這一數(shù)據(jù)增長為5427家。

突如其來的變化，并沒有引起達芙妮的注意，達芙妮在年報中披露，公司自2013年其業(yè)務(wù)的下滑，主要歸因為“中國經(jīng)濟的增長放緩”、“全球變暖”和“天氣因素”。不可否認，不可預(yù)測的“夏涼”、“冬暖”確實會影響品牌商在某一季度的銷售情況，但這種因素怎么也不可能持續(xù)的影響銷售市場的變化，更何況相比而言，同行的營業(yè)收入正在逐漸的增加。

當然，歸因于其他并不是我們想關(guān)注的重點，我們關(guān)注的重點是這些年達芙妮到底有沒有變？

變？自然是有的，2013-2018年達芙妮還是發(fā)生了一些變化的，這些變化是：

（1）降低成本

這幾年里，達芙妮努力的在做成本控制，每年都在做員工培訓，每年都減少員工數(shù)量。換過銷售經(jīng)理的考核標準，也上過新管理系統(tǒng)，甚至將自己的工廠從沿海遷到了內(nèi)地，這一切都是為了節(jié)約成本；

（2）促銷打折

從2013年開始，連續(xù)幾年達芙妮都在不斷的打折促銷，2015年終于說這種促銷打折的行為結(jié)束了，但是2018年又一次開始了新的打折。當一些品牌商開始借助電商平臺推廣新的產(chǎn)品的時候，達芙妮當然也在運用電子商務(wù)，而且其女鞋連續(xù)幾年都在淘寶平臺上銷量排名第一，不過達芙妮在電子商務(wù)平臺上出售女鞋，目的是“清庫存”。

“降成本”、“促銷打折”這像極了“工廠”，對于一家制造業(yè)企業(yè)來說，其更大的優(yōu)勢體現(xiàn)就是通過“規(guī)模效應(yīng)”、“降低成本”來實現(xiàn)優(yōu)勢，最終占據(jù)更多的市場份額。但這或許不是“品牌商”首當其沖該做的事情。相對于2011年存貨周轉(zhuǎn)就已經(jīng)變慢而言，應(yīng)該注意到的難道不應(yīng)該是市場需求發(fā)生了變化，客戶訴求發(fā)生了轉(zhuǎn)變么？

當然，達芙妮也在留住客戶上下足了功夫。

（3）重新梳理品牌形象

2011年起，達芙妮就開始考慮更換品牌圖標和進行店鋪內(nèi)部重新設(shè)計，而到了2017年6月，一個全新的店鋪形象才呈現(xiàn)在大家的眼前。當然，也有請明星合作和跨界合作，2017年達芙妮與OC跨界合作，推出新產(chǎn)品。但OC卻不是一個大眾品牌，另外跨界合作只能引流，卻不一定能帶來轉(zhuǎn)化。

做了這么多，仍然沒有改變“工廠”形象，看不到設(shè)計，也看不到產(chǎn)品的變化。直到2015年達芙妮推出了新的產(chǎn)品，而這款產(chǎn)品卻是和騰訊合作的“全球防丟童鞋”。雖然2016年也曾引入過設(shè)計師，而引入的只有1位，也曾想出過新品，但這新品卻不受歡迎。

接連漏雨，顛覆才能重生

達芙妮的改變，不但沒有救得了自己，更沒有挽救股市的下跌，截止今日，達芙妮的市值已不足2.4億港幣。

這一次次的改變，重點都在“加快周轉(zhuǎn)、降低成本”上，這是用“工廠思維”經(jīng)營了一家品牌零售店。用戶需求探知，并沒有！

設(shè)計、規(guī)劃、供應(yīng)鏈似乎都沒有發(fā)生變化，而老舊的管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)在新的市場需求。

優(yōu)衣庫曾將自己的SPA商業(yè)模式公之于眾，從品牌設(shè)計、商業(yè)規(guī)劃、生產(chǎn)管理、營銷和銷售展現(xiàn)了一套完整的商業(yè)體系，似乎沒有巨星代言，這套邏輯仍然有效，縱觀這套邏輯，明顯的幾點是：

“設(shè)計為先”，這種“設(shè)計”不只是樣式的多樣化也包括“面料”的研發(fā)和選取上，至少不只是為了節(jié)約成本而使用較次的PU合成革；當然，優(yōu)衣庫的設(shè)計從產(chǎn)品發(fā)售一年前，就開始設(shè)計，產(chǎn)品銷售6月前開始生產(chǎn)，然后不斷的進入市場，通過用戶反饋情況調(diào)整產(chǎn)品并形成下一季度的設(shè)計來源。

當然，這種復(fù)雜的對用戶需求的捕捉，同樣需要靈活的供應(yīng)鏈，“自有工廠+合作工廠”的模式為優(yōu)衣庫提供了靈活的“供應(yīng)鏈管理”。整個業(yè)務(wù)鏈條相輔相成，最終形成了“快時尚”的國際巨頭。

時至今日，達芙妮已經(jīng)不在開街邊店了。畢竟街邊店太小，裝不下顧客多變的心。