李寧的前世、今生和未來

李寧的過去：規(guī)模的榮耀和彷徨

李寧曾經(jīng)是中國民族品牌先鋒，立足本土優(yōu)勢在運動服飾市場與、阿迪分庭抗禮。

2008年北京奧運企業(yè)家李寧在鳥巢上空的凌空漫步將品牌李寧的影響力推上頂峰，公司在隨后兩年實現(xiàn)爆發(fā)式增長，巔峰銷售達到95億元，成為當(dāng)之無愧的中國運動服飾第一品牌。

但李寧始終沒有掙脫國內(nèi)第一代品牌商的規(guī)�；�宿命，產(chǎn)能、渠道、門店的粗放擴張并沒有給李寧帶來持久的增長動力，取而代之的是缺乏個性的產(chǎn)品導(dǎo)致的顧客的漸行漸遠和揮之不去的庫存魔咒。

李寧業(yè)績很快完成180度回旋，成為一年虧掉20億的負面典型(虧損包括庫存回收和品牌推廣的一次性投入)。李寧隨之展開一系列的自救措施：國際擴張、換標行動、回購庫存、渠道復(fù)興、押寶營銷、削減門店，但這些并沒有能夠挽救李寧的頹勢。

李寧當(dāng)時所有的努力都沒有回答和解決一個根本性的戰(zhàn)略問題：面對高端、專業(yè)的、耐克等國際品牌的上端壓制和大眾、休閑的、特步等國內(nèi)品牌的下端蠶食，李寧如何定位?如何突圍?

筆者曾經(jīng)在《夾在中間——從李寧的衰落看中國品牌的整體衰落和突圍之道》一文中總結(jié)李寧當(dāng)時面臨的“夾在中間”的挑戰(zhàn)：消費的個性化、理性化與市場競爭的復(fù)雜化使得李寧陷入了一種上不去、下不來的尷尬境地，李寧事實上淪為中間品牌。

2015年，在公司連虧四年后李寧宣布重新復(fù)出，希望以當(dāng)年腳踝受傷依然登臺狂瀾三金的運動員式的倔強親自掌舵李寧品牌變革。

李寧的現(xiàn)在：極致變革進行時

2015年，李寧扭虧為盈;

2016年，李寧營收80億，凈利6個億;

2017年，李寧營收88.74億，同比上升10.71%。

2018上半年，李寧收入47.13億元，較去年同期上升約17.9%。

李寧復(fù)蘇勢頭明顯。在這一場起死回生的變革中，企業(yè)家李寧至少為公司李寧做對了以下兩件事情：

為公司李寧確立了一個極富前瞻性的變革愿景。

2015年，李寧宣布未來將由體育裝備提供商向“互聯(lián)網(wǎng)+運動生活體驗”解決方案提供商轉(zhuǎn)變。這一戰(zhàn)略完全跳出產(chǎn)品層面，轉(zhuǎn)向顧客數(shù)據(jù)經(jīng)營，直逼耐克的“+”生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略，國內(nèi)運動服飾企業(yè)無出其右。

將李寧主品牌作為變革聚力點。

李寧公司過去早已形成多品牌布局，但Z-DO(新動)、Lotto(樂途)、AIGLE(艾高)、Kason(凱勝)等品牌長久以來一直不溫不火，李寧選擇在重新出發(fā)的起跑線上甩掉這些包袱，聚公司全力率先實現(xiàn)主品牌的變革。

李寧主品牌的變革對于國內(nèi)傳統(tǒng)品牌同樣極富借鑒意義：

定位變革：只談價值，不談顧客。

70后李寧還是90后李寧的問題曾經(jīng)將李寧品牌形象撕扯的模糊不清，顧客評價李寧是“身邊最熟悉的陌生人”、“我們都知道李寧的名字，但卻誰也不是它的朋友”。如今李寧雖然依然在提品牌的年輕化，但已經(jīng)不再糾結(jié)于人群，而是只談價值，專業(yè)化、功能化、時尚化、智能化，只要向往李寧所描繪的生活方式，李寧可以為所有人服務(wù)。以價值為起點而不是以人群為起點，李寧變革深得小米模式精髓。

產(chǎn)品變革：只談拆分，不談取舍。

不糾結(jié)于顧客并不意味著不重視顧客，相比過去對大眾市場的不屑和對高端市場的一廂情愿，李寧如今的產(chǎn)品線布局更加務(wù)實。依據(jù)不同人群的差異需求，李寧將產(chǎn)品線拆分為三大類，分別是：大眾經(jīng)典的運動生活產(chǎn)品、運動休閑快時尚的彈簧標產(chǎn)品和高端運動時尚的LNG產(chǎn)品。

渠道變革：只談效率，不談規(guī)模。

開高效大店、關(guān)虧損小店，將主流門店面積由80-200平提升至400平，以為顧客提供完整的解決方案體驗;提升直營比例，實現(xiàn)零售轉(zhuǎn)型;優(yōu)化經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，通過庫存清理計劃為經(jīng)銷商松綁，目前渠道內(nèi)新品占比由49%提升至54%。構(gòu)建多業(yè)態(tài)的終端，目前李寧旗下零售店包括專業(yè)的跑步體驗店、韋德專賣店WadeStore，以及增加消費者互動平臺的李寧品牌體驗店等多種形式。

推廣變革：產(chǎn)品發(fā)聲，不再尬聊。

前幾年簽下韋德、20億拿下CBA五年贊助權(quán)幫助李寧重新回到了國內(nèi)消費者的視野，但如今李寧同樣注重品牌形象的年輕化，只是舉措已經(jīng)不再像過去自我標榜90后再與90后尬聊那樣的生硬，而是更多地依靠產(chǎn)品本身說話�！袄顚帋浛藜~約時裝周”，這次的紐約時裝周讓李寧頭一次作為網(wǎng)紅滲透到國內(nèi)消費者的朋友圈，讓無數(shù)年輕人自愿為其打CALL，就是一次現(xiàn)象級的推廣嘗試。

從公開可見的資料看，李寧當(dāng)前的變革仍然停留在品牌的極致化層面，即通過產(chǎn)品線的拆分、終端業(yè)態(tài)的細分力爭向細分人群提供針對性的價值體驗，從而擺脫“中間品牌”困境。

雖短期收效明顯，但李寧的變革實乃任重道遠……

李寧的未來：平臺進化

在數(shù)字化技術(shù)驅(qū)動下，全球運動服飾產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進入到平臺競爭的新紀元。

數(shù)據(jù)成為驅(qū)動商業(yè)的新能源，這從根本上確立了顧客主權(quán)。顧客需求的個性化、極致化，要求企業(yè)只有進化為平臺物種，才有可能實現(xiàn)真正的顧客導(dǎo)向，并生長出多樣化的業(yè)務(wù)觸角向深度分眾的顧客提供定制服務(wù)，同時也才能通過對前端業(yè)務(wù)的充分賦能賦權(quán)緊跟動態(tài)迭代的顧客需求實現(xiàn)極致應(yīng)變。

平臺化物種帶來的另一個好處在于競爭優(yōu)勢的升維，在規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟“工業(yè)資本主義兩大原動力”的基礎(chǔ)上，平臺化物種由于雙邊效應(yīng)(雙邊用戶相互增強)和時基競爭力(用戶之間即時互動)的存在可以獲得傳統(tǒng)商業(yè)物種無法實現(xiàn)的指數(shù)級增長。

要么成為平臺，要么加入平臺，已經(jīng)成為數(shù)字化商業(yè)的基本格局。

全球運動服飾產(chǎn)業(yè)同樣在加速向平臺競爭邁進的進程當(dāng)中，其中的佼佼者是Nike和Under Armor。

Nike過去的增長來源于垂直整合和橫向整合，垂直整合即購買上游供應(yīng)商或下游分銷商來強化對垂直產(chǎn)業(yè)鏈的深度控制，橫向整合即通過創(chuàng)造或收購新產(chǎn)品、新品牌來獲得成長。但在此基礎(chǔ)上，Nike目前已經(jīng)開啟了面向數(shù)字化平臺進化的變革征程。

2012年1月，耐克生產(chǎn)出了一款可穿戴技術(shù)的設(shè)備充能手環(huán)(FuelBand)，用它來追蹤用戶的健身活動，包括已行走的步數(shù)以及消耗掉的熱量。耐克也像很多其他公司一樣，一直在開發(fā)應(yīng)用程序。這些似乎表面上看起來是傳統(tǒng)產(chǎn)品線的擴展，意在進行橫向整合。但事實上，耐克正在測試一種新的方法，如若成功，便能引領(lǐng)新的發(fā)展方式。

該方式由類似蘋果這樣的平臺公司所開創(chuàng)。在過去的十年里，蘋果的部分成長是通過將其產(chǎn)品與服務(wù)在云端相互連接實現(xiàn)的。人們能夠在iTunes與iCloud上對內(nèi)容與數(shù)據(jù)進行同步，這讓擁有多件蘋果產(chǎn)品變得很有價值，并且相比索尼、東芝或其他電子廠商的多件產(chǎn)品，擁有多件蘋果產(chǎn)品更加有用。

數(shù)據(jù)擔(dān)當(dāng)著黏合劑的整合作用，將所有這些產(chǎn)品以及服務(wù)和諧地統(tǒng)一起來。這引發(fā)了平臺化物種的誕生。當(dāng)多個產(chǎn)品與服務(wù)利用數(shù)據(jù)進行連接與互動時，傳統(tǒng)條塊分割的業(yè)務(wù)便可以像平臺那樣開始運作，產(chǎn)生新的價值形式并鼓勵用戶參與到更多的交互中來。

正如蘋果產(chǎn)品的套件一樣，由智能手環(huán)連接起來的耐克鞋與手機應(yīng)用程序并非只是因同一品牌名而有聯(lián)系的單獨的產(chǎn)品與服務(wù)。取而代之的是，它們不斷地進行互動，為用戶提供關(guān)于他們運動能力、健身計劃與健康目標的信息與建議。

不同于傳統(tǒng)的體育用品公司，耐克正在建造一個生態(tài)系統(tǒng)，在這里用戶得以使用耐克為其捕捉到的數(shù)據(jù)。最終，耐克能夠利用這些數(shù)據(jù)，為它的用戶創(chuàng)造更多的相關(guān)體驗，并將他們連接起來，以產(chǎn)生更有價值的交互。

在向平臺化物種進化的陣營中，耐克并非僅有的一家。(UnderArmor)也像耐克一樣，看見了其產(chǎn)業(yè)的未來是以平臺為基礎(chǔ)的，并且決心成為一名顛覆者。它已經(jīng)展開迅速行動，搭建自己的健身生態(tài)系統(tǒng)。2013年11月，它收購了一家關(guān)于健身與鍛煉的領(lǐng)先平臺健身記錄(MapMyFitness)。2015年2月，它繼續(xù)收購了兩家健身平臺——健身記錄伙伴(MyFitnessPal)與英多蒙德(Endomondo)。前者關(guān)注營養(yǎng)攝取，而后者作為“口袋中的訓(xùn)練師”則主要服務(wù)歐洲消費者。收購3家公司的總花費足足有7.1億美元。一位分析師稱：“真正令人吃驚的是，沒有一家被購公司是制造實體設(shè)備的，一切都圍繞著平臺與數(shù)據(jù)以及更重要的——用戶�！�

與Nike與UnderArmor相比，李寧當(dāng)前的變革僅僅是為公司求得了當(dāng)下生存以及繼續(xù)向前進化的機會。李寧品牌如今占公司營收比重仍然高達99%，這使得李寧的業(yè)務(wù)布局即使面對國內(nèi)的傳統(tǒng)對手安踏也有較大差距。安踏憑借“單聚焦、多品牌、全渠道、全覆蓋”戰(zhàn)略，已經(jīng)成為國內(nèi)率先突破百億營收和千億市值的體育運動服飾品牌。

安踏同樣宣布了打造智能運動生態(tài)圈的平臺戰(zhàn)略。2016年6月，安踏發(fā)布智能跑鞋和“安踏跑步”App。安踏智能跑鞋在中底足弓處置入與富士康科技聯(lián)手打造的智能芯片，不僅可以即時采集跑者數(shù)據(jù)，配合安踏跑步App，擁有GPS定位、記錄距離、時間、步頻和能量消耗等常規(guī)功能，同時步態(tài)跟蹤系統(tǒng)實時監(jiān)測跑者的跑步姿態(tài)，為跑者搭建跑姿對比的數(shù)據(jù)平臺，發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢與不足，為跑姿改善提供數(shù)據(jù)支撐。安踏對外宣稱，未來會開發(fā)更多的智能運動裝備，以圍繞顧客需求打造更加完善的智能運動生態(tài)圈。

我們可以認為，李寧的變革如今已經(jīng)接近第一階段的尾聲，即重新確立了李寧品牌的價值定位并初步實現(xiàn)了產(chǎn)品經(jīng)營層面的模式再造。但面向數(shù)字化技術(shù)驅(qū)動的平臺時代，李寧如何通過更加接近顧客的數(shù)字化平臺的搭建、更加多樣和豐富的業(yè)務(wù)布局、更加開放和柔性的組織，朝著“互聯(lián)網(wǎng)+運動生活體驗”解決方案提供商的既定愿景開啟第二階段的變革，仍然是李寧未來需要解決的三大戰(zhàn)略性難題。

李寧今天為我們奉上了一道番茄炒蛋，但我們希望他在未來能為我們呈上一桌滿漢全席