土味百麗的商業(yè)邏輯：抬腳進軍輕奢市場以反擊

   【-國內(nèi)動態(tài)】百麗自從在去年成為了高瓴的“鞋柜”之后，就開啟了“變形”之路，如今，這家曾經(jīng)的鞋業(yè)巨頭，在私有化完成近一年之后，開始放大招了。

　　“土味”的小動作

　　百麗最近的一個動作就是將輕奢73hours收入囊中。73hours的產(chǎn)品定位與百麗在消費者心中的印象很不一樣。它的目標人群是消費能力較高的年輕都市白領(lǐng)，線上客單價在1600左右，而百麗的客單價一直不算高，前瞻產(chǎn)業(yè)研究院的數(shù)據(jù)顯示，2018年第一季度，百麗的客單價在536元，而且是在同比增長了269%的情況下。

　　這個品牌還有著百麗做的不算成功的電商渠道。資料顯示：73hours的線上線下銷售額比例基本處在持平或是4 : 6的范圍;其25~29歲的客戶占比超4成，是最主流的客戶，均單價最高的是29~34歲。而這正是百麗急需要拉攏回來的，正在拋棄百麗的年輕消費群體。

　　收購73hours，百麗的品牌矩陣中多了一名輕奢先鋒，最起碼在觀感上，百麗的鞋子終于不那么“難看”了�！巴廖丁卑冫�，抬腳進軍輕奢市場。與此同時，它還在活躍在新零售的概念里。

　　今年2月初，百麗旗下品牌TATA在深圳開出為期7天的快閃店，當然，智能貨架、RFID芯片這些被高頻提及的新零售元素少不了;3月份，百麗開始運行鞋履定制微信平臺，消費者可以根據(jù)自己的腳型數(shù)據(jù)定制鞋子，雖然她們還得先跑到實體店用百麗的3D足型掃描儀進行測量;在剛過去的7月份，百麗與依圖科技簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，準備建設(shè)智慧門店......這大概是一直在走下坡路的百麗開始的反擊。

　　百麗的下坡路

　　百麗的下坡路，是從2012年開始的。

　　那個時候，零售的線下渠道正在轉(zhuǎn)向購物中心，但百麗鋪滿的卻還是各大百貨商場。同時，它還和逐漸崛起的電商生態(tài)撞了個滿懷，其經(jīng)營開始變得日益困難。

　　《財經(jīng)雜志》文章《百麗退市啟示錄》中分析道：電商的崛起，不僅將銷售從線下轉(zhuǎn)到了線上，而且還讓消費者越來越關(guān)注產(chǎn)品的性價比。而在線下，百貨商場向購物中心的轉(zhuǎn)向，也讓百麗20多年積累的渠道優(yōu)勢不斷弱化。

　　于是，百麗國際的鞋類業(yè)務(wù)受到了前所未有的打擊，之后幾年的表現(xiàn)，在其公開的數(shù)據(jù)上有著明顯的體現(xiàn)：2014財年Q4以來，其同店銷售額錄得連續(xù)13個季度負增長，其股價也在與日具減。

　　賣場里，百麗旗下的門店也開始關(guān)店止損。公開資料顯示，2015~2016財年，百麗的關(guān)店數(shù)量達到366家，外界調(diào)侃百麗從原來的“兩天開一家新店”的盛景，變成了“兩天關(guān)一家門店”的蕭條景象，也并不夸張。

　　百麗所受到的沖擊不止來自于電商，它還面對著自身的品牌老化和口碑問題。沒錯，占領(lǐng)了各大賣場的百麗鞋子，沒能繼續(xù)占領(lǐng)消費者的心智。消費大環(huán)境下，女性的消費能力和品位都在發(fā)生著轉(zhuǎn)變，百麗的設(shè)計和款式已經(jīng)不能滿足于女性用戶的“消費升級”了。尤其在一線城市的白領(lǐng)人群看來，百麗已經(jīng)走上了三四線及以下城市定位的不歸路，即越來越“土”，但定價卻沒有走低的趨勢。

　　在價位差不多的前提下，她們寧愿去選擇設(shè)計更新穎、創(chuàng)新能力更強的小眾設(shè)計師品牌或者國外品牌。上述百麗收購73hours，就可以被看作是它試圖彌補自己在輕奢市場和產(chǎn)品設(shè)計上的短板。

　　當然，百麗不是沒有嘗試過自救。早在2016年，百麗在其中期業(yè)績發(fā)布會上發(fā)布了轉(zhuǎn)型計劃。調(diào)整定價、對線下鞋類店鋪做減法，加強線上渠道銷庫存的能力。但是，效果卻并不如意。2017年年中，“鞋王”百麗走到了歷史的拐點，正式宣布私有化。

　　高瓴資本集團牽頭、鼎暉投資以及百麗國際控股有限公司的執(zhí)行董事于武和盛放參與組成的財團，向百麗國際提出私有化建議，收購總價531億港元，高瓴資本手握57.6%的股份控股百麗。這也是當年香港最大的一起并購案。

　　高瓴的意志

　　加入高瓴資本意志的百麗，終于開始打新零售的主意。

　　高瓴資本張磊曾在百麗中高層戰(zhàn)略會議上如是說：最有機會打造C2M的公司是百麗。百麗做的事情，很多高科技公司都做不了。

　　百麗當時的一些問題，從高瓴的角度看，反而成了張磊口中的“寶藏”。張磊認為，百麗直營門店每日600多萬的進店人數(shù)，相當于互聯(lián)網(wǎng)概念中的600萬DAU(日活躍用戶數(shù)量)，而科技公司口中的互聯(lián)網(wǎng)理念，不管是C2M(Customer-to-Manufacturer，顧客對接工廠)，還是快時尚供應(yīng)鏈，還是無縫鏈接，唯一有機會實現(xiàn)的公司就是百麗。

　　因為在他看來，百麗有著生產(chǎn)商、渠道商和供應(yīng)鏈的一體化，這對高瓴來說，就有了改造的先決條件和空間。

　　張磊也曾對外明確表示過：“高瓴資本收購了百麗以后，重新審視這家傳統(tǒng)企業(yè)，用互聯(lián)網(wǎng)思維的形式思考可以幫助它做什么。”高瓴希望把百麗打造成一家零售基礎(chǔ)服務(wù)提供商，新零售和C2M，就是高瓴對百麗提出的新的要求。

　　高瓴大旗一揮，百麗的轉(zhuǎn)型就提上了日程。百麗的內(nèi)部架構(gòu)被進行了徹底的改造，加入新業(yè)務(wù)事業(yè)部，整合營銷部，重建網(wǎng)銷中心，組建新零售運營團隊......

　　2018年4月份，百麗交出了轉(zhuǎn)型一年來的成績單。盛放公開透露，百麗2017年的終端零售總額超過了500億元。其中，鞋類業(yè)務(wù)結(jié)束了連續(xù)3年下滑態(tài)勢，在2017年取得銷售增長，并且利潤增長達到了雙位數(shù)。

　　當然，這更多的是得益于整個消費市場的快速增長。2018年第一季度，百麗的銷售額同比增長58%，其他各品牌也都出現(xiàn)了不同程度的上升。

　　相比之下，百麗Q1的銷售件數(shù)及轉(zhuǎn)化率就需要再加一把勁了，TOP10的鞋履品牌中，客單價最高的百麗有著最低的銷售件數(shù)(15萬)和最低的轉(zhuǎn)化率(0.9%)。

　　但不管怎樣，嘗到了甜頭、成績開始有回暖趨勢的百麗，如今似乎已安心地做起了高瓴的“”。73hours不會是百麗收購名單中的最后一個，高瓴的意志已經(jīng)全面滲入了百麗，而高瓴能不能把這個曾經(jīng)的鞋王再次抬上王座?都且看著呢。

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