市值縮水十倍 “達(dá)芙妮”現(xiàn)在有點(diǎn)慘

　　【-品牌動(dòng)態(tài)】近日，發(fā)布了最新的財(cái)報(bào)。截止到今年9月30號(hào)，達(dá)芙妮集團(tuán)核心品牌業(yè)務(wù)同店銷售額同比下跌13%。同時(shí)，今年已經(jīng)關(guān)閉了757家店，平均一天就關(guān)閉兩家。在達(dá)芙妮最輝煌的時(shí)候，女鞋市場(chǎng)占有率達(dá)到了20%，是名副其實(shí)的“大眾鞋王”，而近些年來(lái)，達(dá)芙妮的業(yè)績(jī)一直在走下坡路。

　　曾經(jīng)的“大眾鞋王”現(xiàn)在有點(diǎn)慘

　　作為中國(guó)知名的之一，很多人都光顧過(guò)達(dá)芙妮的門店。

　　達(dá)芙妮從2000年起開(kāi)始變革，更換品牌標(biāo)志和店面裝潢風(fēng)格，著手開(kāi)建自營(yíng)專賣店，經(jīng)營(yíng)范圍由商場(chǎng)專柜轉(zhuǎn)向街邊店，而正是這些店面讓很多人記住了它。

　　據(jù)報(bào)道，在其業(yè)績(jī)巔峰的時(shí)候，達(dá)芙妮的女鞋市場(chǎng)占有率接近20%，這意味著在中國(guó)，賣出的每五雙女鞋里就有一雙來(lái)自達(dá)芙妮。

　　與同為代工起家，在同一個(gè)時(shí)期誕生的女鞋品牌不同，達(dá)芙妮避開(kāi)了中高端路線，定位于大眾流行的評(píng)價(jià)策略，在價(jià)位上，達(dá)芙妮不及百麗的一半。

　　渠道終端上，百麗主走商場(chǎng)與購(gòu)物中心，達(dá)芙妮多采用街邊店的模式。

　　精準(zhǔn)的品牌戰(zhàn)略定位，讓達(dá)芙妮迅速擴(kuò)大了內(nèi)地市場(chǎng)，并且?guī)椭�達(dá)芙妮度過(guò)了08年的金融危機(jī)。也是在這一年，永恩國(guó)際集團(tuán)改名為達(dá)芙妮國(guó)際。

　　在1995年底上市的達(dá)芙妮，股價(jià)在2004年開(kāi)始進(jìn)入快速拉升階段，2012年總市值達(dá)到195億港元(約合170億元人民幣，以現(xiàn)行匯率計(jì)算)。

　　但是，在經(jīng)歷輝煌之后，其股價(jià)從2013年開(kāi)始走下坡路。如今，市值僅為17億港元(約合15億元人民幣)。

　　自2015年關(guān)閉805個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)之后，達(dá)芙妮又在今年凈關(guān)閉757家門店，關(guān)店速度并未有減緩之勢(shì)，成為“關(guān)店王”，達(dá)芙妮面臨的窘境可見(jiàn)一斑。

　　高速成長(zhǎng)之后，是掩蓋不住的模式之困

　　1999年，達(dá)芙妮遭遇了第一次渠道危機(jī)。

　　從鞋服市場(chǎng)早期的“批發(fā)生意”起家的達(dá)芙妮，嚴(yán)重依賴于加盟商渠道。但該模式的弊端非常明顯。

　　競(jìng)爭(zhēng)者不斷涌現(xiàn)，代理商會(huì)選擇利潤(rùn)空間更大，或者知名度更高的品牌。代理商對(duì)品牌不具有忠誠(chéng)性。

　　代理商掌握著絕對(duì)的銷售主導(dǎo)權(quán)，品牌商無(wú)法接觸終端客戶，信息上的缺失對(duì)于庫(kù)存管理不利。

　　2000年，達(dá)芙妮開(kāi)始整體改革。更換了品牌標(biāo)志，將店面風(fēng)格重新裝修設(shè)計(jì)，建立自營(yíng)店。到今年，加盟店的占比已不足10%。

　　改革之后達(dá)芙妮順利打開(kāi)了局面，同時(shí)高速擴(kuò)張，并及時(shí)下沉至二三線城市，底線市場(chǎng)的占有率極高，成為其利潤(rùn)主要來(lái)源之一。

　　自營(yíng)店的成功讓達(dá)芙妮意識(shí)到加盟制的問(wèn)題，2012年開(kāi)始策略性縮小加盟比例，“單方面不續(xù)約”政策致使其與加盟商的關(guān)系日益惡化。

　　達(dá)芙妮關(guān)閉加盟店，實(shí)則為一種戰(zhàn)略考量。品牌商最終都會(huì)選擇直營(yíng)，因?yàn)橹挥凶约赫瓶亟K端，才能形成良性循環(huán);但“去加盟化”對(duì)一個(gè)品牌的人力、物力、財(cái)力及渠道管控能力都提出了更高要求，品牌商需要提早布局。

　　2016年達(dá)芙妮的春季訂貨會(huì)上，加盟商集體抗議，全然搶走了新品的戲份。

　　加盟商一致控訴，達(dá)芙妮存在亂加收加盟費(fèi)、用加盟商消化庫(kù)存、直營(yíng)店以低于加盟店的拿貨價(jià)賣貨等多宗罪，并認(rèn)為達(dá)芙妮的不公正對(duì)待導(dǎo)致加盟店虧損嚴(yán)重。

　　達(dá)芙妮面對(duì)媒體解釋說(shuō)只是個(gè)別加盟商的問(wèn)題。但是從事件本身來(lái)看，這已經(jīng)不是加盟商第一次與達(dá)芙妮對(duì)峙，達(dá)芙妮一直沒(méi)有妥善安排好加盟商的問(wèn)題。

　　而達(dá)芙妮面對(duì)的危機(jī)遠(yuǎn)不止如此，多年的內(nèi)憂沒(méi)有解決，反而迎來(lái)了外患。

　　最早布局電商，卻沒(méi)迎上風(fēng)口

　　達(dá)芙妮早在十年前就已經(jīng)涉足電商領(lǐng)域了，那個(gè)時(shí)候淘寶也不過(guò)剛剛上線3年，京東也才剛剛開(kāi)始做電商，那個(gè)時(shí)候電商還是個(gè)比較新鮮的玩意。

　　前期，電商并沒(méi)有給達(dá)芙妮帶來(lái)什么像樣的成績(jī)。十年前的消費(fèi)者，首選還是線下實(shí)體店，但是當(dāng)電商開(kāi)始迅速爆發(fā)的時(shí)候，達(dá)芙妮顯然是懵的。

　　達(dá)芙妮在電商崛起的時(shí)候沒(méi)有做過(guò)多的宣傳，也沒(méi)有切實(shí)的了解到真實(shí)的消費(fèi)者狀況，只是一味的構(gòu)想藍(lán)圖。

　　去年天貓雙十一，達(dá)芙妮的電商團(tuán)隊(duì)交出了一份單日超過(guò)1000萬(wàn)的成績(jī)單，這個(gè)電商份額，甚至不及整個(gè)盤子的十分之一。對(duì)于達(dá)芙妮“大眾鞋王”的地位來(lái)說(shuō)，甚至有些寒摻。

　　按照達(dá)芙妮龐大的客戶群體，如果能將這部分資源從線下引到線上，試想一下，客戶通過(guò)達(dá)芙妮的電商平臺(tái)，不僅可以看到產(chǎn)品，還可以選擇達(dá)芙妮旗下從低端到高端的所有品牌。這將是一筆巨大的寶藏。

　　但一直以來(lái)，達(dá)芙妮對(duì)電商平臺(tái)都只是試水階段。2009年，達(dá)芙妮自建電商公司“愛(ài)攜”，一方面對(duì)打造女性社區(qū)，一方面是鞋類的全網(wǎng)營(yíng)銷。

　　但是美好的構(gòu)想都因達(dá)芙妮投資耀點(diǎn)100而擱淺。達(dá)芙妮以3000萬(wàn)入股耀點(diǎn)10%的股份，然而被寄予厚望的耀點(diǎn)100最后還是倒閉了。達(dá)芙妮嘗試B2C領(lǐng)域也宣告失敗。

　　看著電商一路迅猛發(fā)展，達(dá)芙妮卻束手無(wú)策，錯(cuò)失了發(fā)展的最好機(jī)會(huì)。

　　對(duì)于布局三四線城市的達(dá)芙妮來(lái)說(shuō)，電商的沖擊是一碼事，最重要的還有達(dá)芙妮自身的原因。

　　達(dá)芙妮精準(zhǔn)的定位讓它在前期發(fā)展的時(shí)候暢通無(wú)阻，但是現(xiàn)在與達(dá)芙妮剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候不同，現(xiàn)在的鞋服也日益增長(zhǎng)，供求量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于需求量，在宣傳上很多新的品牌也是花樣百出。

　　這些企業(yè)的創(chuàng)新花樣才是達(dá)芙妮最頭疼的問(wèn)題，他們有強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力和模仿能力，達(dá)芙妮在這一塊卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上。

　　“漂亮100分，美麗不打折”這句廣為流傳的廣告詞達(dá)芙妮至今還在使用，對(duì)于如今的年輕人來(lái)說(shuō)，這都是奶奶輩的語(yǔ)言了。

　　此外，在鞋子的設(shè)計(jì)款式上面，達(dá)芙妮的產(chǎn)品似乎總是跟不上流行元素，這對(duì)于一個(gè)專做女鞋并且只做女鞋的品牌來(lái)說(shuō)，絕對(duì)是不能夠容忍的失誤。

　　沒(méi)有抓住時(shí)尚的指標(biāo)，或許也是達(dá)芙妮近兩年一直直跌而下的主要原因。

　　在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)企業(yè)“轉(zhuǎn)型找死，不轉(zhuǎn)型等死”似乎成了魔咒。曾經(jīng)的“大眾鞋王”達(dá)芙妮就正在面臨一場(chǎng)轉(zhuǎn)型之困。

　　線下終端缺乏品牌號(hào)召力，線上銷售缺乏爆品張力，讓其逐漸脫離了新時(shí)代消費(fèi)人群的購(gòu)買習(xí)慣，品牌日顯老化。

　　以達(dá)芙妮為鑒，我們看到電商轉(zhuǎn)型并非傳統(tǒng)零售商唯一的救命良藥，而是要用產(chǎn)品化能力和品牌化服務(wù)回歸商業(yè)品質(zhì)，激活終端價(jià)值，讓產(chǎn)品重新引爆流行，重建與目標(biāo)客戶群的交互機(jī)會(huì)，這才是傳統(tǒng)行業(yè)真正的“自救”良藥。

　　達(dá)芙妮之前的王者地位如今已經(jīng)不在，你覺(jué)得他們家還能逆襲嗎?

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