自救失敗的，豈止“大眾鞋王”達芙妮

　　【-品牌觀察】種種跡象表明，曾經(jīng)輝煌多年的“大眾鞋王”，在“自救”的道路上越來越力不從心。

　　在2015年采取“關(guān)店、裁員、降價”等一系列措施后，達芙妮已深陷虧損困境。達芙妮國際控股有限公司(下稱“達芙妮”，股票代碼0210.HK)日前向投資者遞交“答卷”：達芙妮繼2015年全年同店銷售增長下滑18.5%后，2016年上半年持續(xù)虧損，核心品牌(“達芙妮”、“”)同店銷售同比下滑11.7%。

　　值得玩味的是，達芙妮市值曾于2013年一度飆升至170億港元，短短三年又迅速跌至17億港元;與之相對應的，是其深信不疑的“自救之道”：2016年上半年銷售網(wǎng)點凈減少450家，累計關(guān)店總數(shù)已達5464家。

　　互聯(lián)網(wǎng)時代，一度成為傳統(tǒng)品牌獲利關(guān)鍵的“專賣店”，如今卻成了急于擺脫的包袱;深耕線上10年，卻依然無法擺脫電商盈利的窘境……諸多反差下，外界不禁質(zhì)疑——從穩(wěn)居高位到“斷腕自救”，達芙妮經(jīng)歷了怎樣的興衰變遷?大面積關(guān)閉門店，能否扭轉(zhuǎn)業(yè)績下滑頹勢?以達芙妮為鑒，傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型O2O的“正確姿勢”又是什么?

　　渠道變革：如何讓專賣店遍地開花?

　　達芙妮的前身，是1987年在臺灣做代工廠起家的永恩國際集團。1988年，創(chuàng)始人張文怡將工廠遷至福建莆田，生產(chǎn)重心隨之轉(zhuǎn)戰(zhàn)內(nèi)地，1990年“達芙妮”品牌誕生。

　　很快，達芙妮憑借適中的價格、時尚的設計，在內(nèi)地市場一炮而紅，1993年銷量巔峰期的市場占有率高達兩成，一度被視為國內(nèi)中小企業(yè)高速成長的典范。

　　但高速成長背后，卻掩蓋不住潛在的“模式之困”。

　　1999年，達芙妮遭遇第一次渠道危機。脫胎于鞋服市場早期“批發(fā)”生意，讓其嚴重依賴于加盟商渠道，但該模式有著明顯的弊端：競爭者不斷涌現(xiàn)，代理商往往選擇利潤空間最大的商品而背棄品牌商;代理商牢牢掌握銷售主導權(quán)，品牌商無法接觸終端客戶，信息不對稱又加劇了庫存風險。

　　從2000年開始，達芙妮開始進行整體變革，更換品牌標志、店面裝潢，建立自營專賣店，經(jīng)營范圍也由商場專柜轉(zhuǎn)向街邊店，且不同的專賣店各自定位，相互配合，一為確保新品銷售，二為清理庫存，快速盤活資金鏈。區(qū)別于1990年代同為代工起家的女鞋，達芙妮有意避開中高端路線，用“大眾、流行、平價”差異點占領市場。

　　至2002年，以上全新渠道運營思路，幫助達芙妮順利打開了局面：在面向美國市場開展OEM業(yè)務之余，同時以每年內(nèi)地開設150家專賣店的速度全面擴張，并及時下沉至二三線城市，低線市場的超高占有率，也一度成為其最重要的利潤來源之一。不僅如此，同年達芙妮還拿下經(jīng)典產(chǎn)品中國獨家經(jīng)銷權(quán)，2004年推出針對大眾市場的“鞋柜”品牌。

　　伴隨著“專賣店”連鎖經(jīng)營模式的成功，達芙妮2012年創(chuàng)下了凈利潤9.56億港元的最高紀錄，市值高達170億港元。而業(yè)績飆升也讓其存貨積壓問題開始變得棘手：同年銷售收入105.29億港元，存貨也攀升至23.69億港元，存貨周期上升至188天，這暗示著，盡管此時達芙妮仍有造血能力，但資金鏈已開始趨向緊張。

　　達芙妮意識到這一點，于2012年也開始策略性縮小加盟比例，“單方面不續(xù)約”政策致使其與加盟商關(guān)系日益緊張。

　　“加盟模式雖然充當了達芙妮拓展二三線市場的‘開路先鋒’，卻無利于隨后大規(guī)�！�圈地’擴張。”和君咨詢合伙人、零售研究中心負責人丁昀分析認為，達芙妮專賣店分為直營和加盟兩種，對比加盟，直營尤其是旗艦店形象展示，不僅可以彰顯品牌實力，還會因直面市場而讓企業(yè)及時了解消費者需求特點，進而提高經(jīng)營控制權(quán)，體現(xiàn)并執(zhí)行品牌個性化行銷理念。

　　丁昀坦言達芙妮關(guān)閉加盟店，實則為一種戰(zhàn)略考量。品牌商最終都會選擇直營，因為只有自己掌控終端，才能形成良性循環(huán);但“去加盟化”對一個品牌的人力、物力、財力及渠道管控能力都提出了更高要求，品牌商需要提早布局。

　　電商迷途：高投入緣何低回報?

　　而一番高歌猛進之后，由達芙妮龐大門店數(shù)量帶來的經(jīng)營壓力卻不斷涌現(xiàn)。

　　首先是租金和銷售費用逐年高漲，2012年達芙妮門店數(shù)量達到峰值，全品類店鋪共計6881家，但時年的銷售費用幾乎占到了銷售收入的一半;其次是存貨繼續(xù)走高，2013年銷售收入104.47億港元，存貨達到26.43億港元，加上218天的周轉(zhuǎn)期，資金占壓驚人;再者是不斷上漲的人工成本，達芙妮2009年員工數(shù)2.1萬人，工資福利6.7億港元，到2015年盡管員工數(shù)減少至1.8萬人，但工資福利卻攀升至13.3億港元，人工成本近乎翻番。

　　2013年四季度，達芙妮開始大幅調(diào)整門店網(wǎng)絡，砍掉50個核心品牌銷售點，這也是其由盛轉(zhuǎn)衰的第一波“關(guān)店潮”。而從其近三年財報看，為清除存貨，達芙妮不僅關(guān)店鋪，還利用互聯(lián)網(wǎng)積極促銷過季產(chǎn)品，拒絕補貨訂單。

　　實際上，整個服飾品市場早在2011年便開始了“去庫存化”陣痛，由此達芙妮的業(yè)績下滑也帶有整體行業(yè)因素。更重要的是，時年電商大范圍侵襲線下服飾品市場，嚴重沖擊線下龐大銷售網(wǎng)點的渠道優(yōu)勢。

　　而這對達芙妮而言，更顯尷尬。

　　因其并非缺少電商意識，而是早于2006年便開始布局線上，最初三年業(yè)務外包;2009年入駐天貓，并搭建自營電商公司——“愛攜”，一為專屬打造女性社區(qū)平臺，二為借助品牌優(yōu)勢為鞋類做全網(wǎng)營銷，開發(fā)線上專供款;但“理想”終因2010年聯(lián)手百度投資“耀點100”而擱淺，隨著2012年該項目的倒閉，達芙妮“獨立B2C計劃”就此破產(chǎn);直到2013年，“電商”字眼才首次出現(xiàn)在其年度報表上，而連續(xù)多年的持續(xù)投入，也終未帶來明顯回報——盡管達芙妮蟬聯(lián)2014-2015年“雙11”女鞋第一，但線上份額仍不及整體盈利的1/10。

　　有分析人士認為，所謂“電商沖擊”，本質(zhì)是產(chǎn)品的沖擊，因為電商徹底改變了“渠道為王”模式，讓企業(yè)回歸產(chǎn)品本身。

　　但是，與其熱衷“專賣店”擴張相反，投資人很少在財務報表中獲取達芙妮“產(chǎn)品設計、制作和定位”的相關(guān)描述，這讓其徹底淹沒在無數(shù)品牌的競爭洪流中。

　　“向電商轉(zhuǎn)型并不是傳統(tǒng)零售商唯一的救命良藥，線下實體店的價值，廣泛體現(xiàn)在導購咨詢服務能力、顧客體驗以及銷售庫存的分倉能力等多個方面�！倍￡勒f。

　　丁昀認為，傳統(tǒng)零售發(fā)展電商業(yè)務，盡管可以有效地優(yōu)化線下供應鏈資源，但也應在對實體店和工廠關(guān)閉整合、精簡遷移、提高效率的基礎上，重新建立與目標客戶群的交互機會，增強與客戶的實質(zhì)性聯(lián)系，采用信息科技、借助多個平臺進行品牌營銷;在整合客戶數(shù)據(jù)的同時，力爭實現(xiàn)“一對一”式個性化推介和服務，也可依托每家實體店鋪建立虛擬微店，完成線上與線下的無縫銜接。

　　扭轉(zhuǎn)業(yè)績：關(guān)店成“止損良藥”?

　　自2012年達芙妮市值升至頂點后，2013年開始下跌，截至目前，其市值已跌至17億港元，創(chuàng)歷史最低。

　　股價的背后，是達芙妮一路走低的業(yè)績：2013-2014年，達芙妮同店增長率分別為-10.4%、-3.4%;2015年，這家昔日“鞋王”在歷經(jīng)連續(xù)兩年“滯漲”后，再次遭遇近10年來的首次“巨虧”，凈利同比下滑超300%，公司持有人應占虧損額為3.79億港元。

　　為扭轉(zhuǎn)銷售頹勢，達芙妮方面表示將加快關(guān)閉門店速度，2015年至今，僅用一年半時間就關(guān)閉了1277間店鋪，與2015年同期相比，核心品牌門店數(shù)減少17.3%。

　　2016年8月23日，達芙妮又發(fā)布最新中期業(yè)績報告，營業(yè)額已下跌22.3%至34.01億港元，公司擁有人應占虧損為1.64億港元。

　　至于原因，達芙妮認為，除大規(guī)模關(guān)店及同店銷售額負增長導致銷售額下降外，內(nèi)地出現(xiàn)頻繁暴雨及洪澇災害也影響了店鋪客流。

　　這已不是達芙妮首次將業(yè)績下滑部分歸因于“天氣變化”。據(jù)達芙妮2015年年報顯示，其2015年營業(yè)額83.79億元，相比2014年103.55億元，同比下降19.1%。當時就將其歸咎于“中國經(jīng)濟增長放緩拖累消費品市場，且2015年冬季異常溫暖，很大程度影響了季節(jié)性銷售產(chǎn)品，包括女鞋的銷售情況”。

　　業(yè)內(nèi)分析認為，達芙妮業(yè)績下滑源自其產(chǎn)品本身：不是產(chǎn)品質(zhì)量不好，而是款式時尚度、穿著舒適度沒有與時俱進。

　　而在中國皮革協(xié)會產(chǎn)業(yè)部副主任路華看來，達芙妮電商所占比重并不高，同時購物中心的興起，對其業(yè)績也有一定影響，近年來購物中心呈快速上揚態(tài)勢，購物中心整體購物、休閑、聚會、娛樂一體化，對達芙妮原有街邊店傳統(tǒng)戰(zhàn)略造成很大沖擊，對整體人流、銷售也造成一定分流。

　　“達芙妮大幅關(guān)店，并不能從根本上解決虧損問題，反而會讓整個銷售渠道縮窄。這從達芙妮、百麗等財報中都得到了驗證�！狈�裝行業(yè)專家、獨立服裝分析師馬崗這樣說。

　　馬崗建議，轉(zhuǎn)型中的鞋類品牌，切不可過分壓縮實體店鋪數(shù)量：一是因為絕大多數(shù)百貨商場，從消費習慣、地理位置、零售效率等角度，仍存在一定優(yōu)越性，暫時沒有發(fā)現(xiàn)一個更加有效的零售業(yè)態(tài)可以將其替代;二是因為鞋類作為一個非標準化、體驗型的時尚產(chǎn)品類別，有其內(nèi)在需求和相關(guān)性，在主流實體渠道仍將保持應有的份額;三是因為鞋類品牌在購物中心渠道還處于滲透明顯不足的狀態(tài)，過去幾年中國內(nèi)地大量建成的購物中心，至今仍處于培養(yǎng)期和成長期，鞋類業(yè)務在該等購物中心渠道的拓展仍有較大空間。

　　管理點評

　　在互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)企業(yè)“轉(zhuǎn)型找死，不轉(zhuǎn)型等死”似乎成了魔咒。曾經(jīng)的“大眾鞋王”達芙妮就正在面臨一場轉(zhuǎn)型之困：線下終端缺乏品牌號召力，線上銷售缺乏爆品張力，讓其逐漸脫離了新時代消費人群的購買習慣，品牌日顯老化。以達芙妮為鑒，我們看到電商轉(zhuǎn)型并非傳統(tǒng)零售商唯一的救命良藥，而是要用產(chǎn)品化能力和品牌化服務回歸商業(yè)品質(zhì)，激活終端價值，讓產(chǎn)品重新引爆流行，重建與目標客戶群的交互機會，這才是傳統(tǒng)行業(yè)真正的“自救”良藥。

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