愛馬仕用數(shù)據(jù)說明：反腐“都不是事兒”！

   【中國鞋網(wǎng)-品牌觀察】在中國政府倡導(dǎo)反腐之際，各個奢侈在亞太市場進入寒冬，但是愛馬仕則絲毫沒有受到影響，2014年上半年在亞洲的銷售額(不算日本)增長了17%，其競爭對手路威酩軒集團(LVMH)同期同地區(qū)銷售額僅增長3%。

　　數(shù)字是最好的證明，不管是在金融危機，還是眼下中國政府打擊官場送禮導(dǎo)致許多奢侈品牌增長放緩甚至業(yè)績滑坡的大環(huán)境之下，愛馬仕的表現(xiàn)都一如既往地良好。

　　從19世紀做皮革商品起家，愛馬仕到現(xiàn)在已成為一個涵蓋絲綢、成衣、手表以及香水等多產(chǎn)品線的奢侈品集團。這家如今市值接近250億歐元的奢侈品企業(yè)無疑拔得行業(yè)頭籌。愛馬仕家族對企業(yè)的掌控和管理、精湛的工藝和精心呵護的品牌傳奇都另它在奢侈品行業(yè)中獨樹一幟。

　　通過對愛馬仕案例的深入研究，我們將揭示愛馬仕如何在奢侈品行業(yè)拔得頭籌，愛馬仕在中國的銷售為何在中國未收到影響?

　　首先，銷售的放緩增長說明中國消費者的消費觀念日趨成熟，而愛馬仕代表著現(xiàn)在中國希望擁有的風格：不只是成為一個有錢沒品位的新富國家，更要成為一個富裕得有內(nèi)涵、奢華得低調(diào)的國家。

　　愛馬仕首席執(zhí)行官、家族企業(yè)繼承人�？巳麪� 杜邁(Axel Dumas)認為，形勢對愛馬仕將越來越有利，因為中國消費者超越了用奢侈品牌來炫耀的階段，開始喜歡品味奢侈品牌的內(nèi)涵。

　　愛馬仕首席執(zhí)行官杜邁：中國反腐形勢對我們越來越有利

　　大多數(shù)零售業(yè)分析師認同上述看法：中國消費者越來越青睞小眾頂級品牌，比如愛馬仕，對印有醒目logo的大眾奢侈品牌熱度下降，比如愛馬仕的競爭對手路威酩軒集團和古馳(Gucci)。

　　咨詢公司科爾尼(AT Kearney)駐香港的零售部合伙人唐仕德(Torsten Stocker)表示：“中國高端消費者的喜好在發(fā)生變化，他們開始青睞不那么招搖的東西，愛馬仕經(jīng)典的風格恰好迎合了這種趨勢。”愛馬仕中國區(qū)總裁曹偉明也表示：“兩三年前，我們就注意到了一些變化，那時反腐運動還未開始，市場開始自然地轉(zhuǎn)向青睞更雅致的風格，消費者更懂得品牌的內(nèi)涵，而不是為了炫耀而消費�！�

　　而另一方面則是來源于愛馬仕的自由開放的創(chuàng)新模式：

　　愛馬仕聯(lián)席CEO Axel Dumas談愛馬仕的模式

　　愛馬仕有兩方面，一方面是我們的傳統(tǒng)和年齡，外面的人更多強調(diào)這些。另一方面在內(nèi)部，我們更多的是強調(diào)創(chuàng)新能力。我們的機構(gòu)其實是非常當代的。我們的機構(gòu)像一棵大樹的根基一樣交錯著，我們沒有一個決策中心，而是靠互動，人們在不斷地溝通，互相提建議，這種互動給了愛馬仕一個特殊的創(chuàng)作環(huán)境。

　　在愛馬仕，自由非常重要，自由這個概念和愛馬仕是息息相關(guān)的。我們需要兩種自由，一種自由是創(chuàng)作的自由，愛馬仕沒有市場部，沒有人去告訴創(chuàng)作部門要按照市場調(diào)查報告去做創(chuàng)作，沒有什么流行趨勢調(diào)研，價格預(yù)測，什么本季產(chǎn)品推出計劃。我們有非常強大的創(chuàng)新文化。

　　另外一種自由是我們零售店的自由，每個店的總監(jiān)都有選貨的自由，他們可以自由選擇，這樣我們?nèi)�球的店每個都不一樣。這兩個自由體，每年聚集兩次，像一個大集市一樣，所有新產(chǎn)品，店長可以自己決定要哪些產(chǎn)品。每個地區(qū)可以根據(jù)自己的選擇創(chuàng)作櫥窗，這種機構(gòu)能夠讓每個人都發(fā)揮到極致，而且對創(chuàng)新、‘歸零’式的重新創(chuàng)作都非常有力，這種機構(gòu)鼓勵創(chuàng)作人員去承受一些風險，去創(chuàng)作。

　　如果他們的作品沒有得到店長的青睞，那這個產(chǎn)品就不會出現(xiàn)在店里。如果只有幾個店長喜歡，那就會出現(xiàn)在這幾個店里。這個結(jié)構(gòu)的建立是一個發(fā)展的過程，但是這個發(fā)展過程是有前提的。我們的前提就是對美的尊重。

　　同時，我們希望保持我們公司是推出產(chǎn)品的公司，不是一個做市場的公司。推出產(chǎn)品的公司必須有能力去創(chuàng)作，去給消費者一個驚喜。而做市場的公司是根據(jù)市場需求去生產(chǎn)產(chǎn)品。我們要做到能夠締造新的市場。我們不會去做市場調(diào)查，然后去滿足一個市場需求。我們要創(chuàng)造需求�！�

　　那么如此特殊的品牌特征和創(chuàng)新環(huán)境是如何實現(xiàn)的呢?這離不開愛馬仕的品牌歷史以及合理的家族管理。因此愛馬仕集團的家族歷史和管理實踐也將為家族企業(yè)管理者帶來很多啟示，讓我們看看愛馬仕是如何建立并逐漸堅定品牌的形象和穩(wěn)固管理的吧。

　　全球擴張

　　從20世紀80年代起，愛馬仕一直由家族第五代傳人——讓-路易斯 杜馬斯領(lǐng)導(dǎo)。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，愛馬仕開始進行全球擴張，并逐漸建立起橫跨五洲的零售帝國。

　　在20世紀90年代，超過50%的年銷售收入來自于歐洲，但是亞太地區(qū)市場突飛猛進，貢獻了年收入的1/3，而美國市場更是占據(jù)了銷售收入的11%。1986年至1996年10年間，愛馬仕年銷售收入的增長率為24%。1996年至今愛馬仕的表現(xiàn)也是一如既往地良好。

　　拓展線

　　20世紀70年代間，觀察家擔心，愛馬仕對高品質(zhì)的追求會損害到盈利水平。隨著塑料、尼龍等工業(yè)材料的興起，以及休閑時尚的流行，愛馬仕對于絲綢、皮革等經(jīng)典原材料的執(zhí)著，以及保守謙遜的格調(diào)，都可能會讓它失去市場地位。事實上也的確如此，愛馬仕年度收入增長率開始下降。

　　為克服這一危機，公司果斷聘用了新設(shè)計師，在振興服裝產(chǎn)業(yè)的同時開發(fā)新產(chǎn)品線，比如摩托車皮夾克和新式牛仔褲。1979年，法國熱播一支廣告，主題是年輕女子戴著愛馬仕絲巾，將愛馬仕品牌介紹給新一代消費者。

　　這次大規(guī)模的營銷活動成功改變了愛馬仕的品牌形象，讓其從老一輩的懷舊對象變成年輕人夢想的象征。截至目前，愛馬仕麾下的產(chǎn)品種類已經(jīng)拓展至箱包、服裝、絲巾、香水、琺瑯‘飾品及家居用品，令品牌更全面多樣化。

　　創(chuàng)造高品質(zhì)形象

　　愛馬仕的營業(yè)額開始呈爆炸性增長，年收入從1978年的5000萬美元增長到了如今的37.55億歐元(約為51.9億美元)，且凈利潤增長得更快。這與消費者價值觀的改變和愛馬仕的振興計劃密切相關(guān)。愛馬仕利用自己人氣回升的機會，在美國、日本和亞太地區(qū)廣開分店和授權(quán)專柜。

　　從1978年到1996年，愛馬仕直營店數(shù)目翻了數(shù)倍，從15家增長到80家，全球零售店則增長至225家。近年來，消費者對愛馬仕產(chǎn)品的需求遠遠超過了預(yù)期，因此愛馬仕計劃開拓新的市場，目前愛馬仕在全球共有315家直營店。

　　開發(fā)“旗艦”產(chǎn)品

　　觀察家認為，愛馬仕絲巾是值得收藏的藝術(shù)品。絲巾的總銷一度從1978年25萬條上升至1989年120萬條。質(zhì)量上乘的原材料和精湛的制作工藝使得愛馬仕產(chǎn)品的零售價格居高不下。到20世紀90年代中期，一條愛馬仕絲巾的價格為245美元，一條領(lǐng)帶的售價為115美元，而一款愛馬仕凱莉手袋則要3500美元。

　　成功傳承數(shù)代的家族企業(yè)

　　愛馬仕的商標——馬車——源自愛馬仕最初的鞍具產(chǎn)業(yè)。

　　愛馬仕集團于1837年由蒂埃里愛馬仕建立，最初是一家為歐洲貴族特制馬車配件的生產(chǎn)商。他們的工匠在馬鞍上加入皮革元素，以顯示愛馬仕品牌的精良品質(zhì)和簡潔高雅。從19世紀到20世紀，愛馬仕公司一直延續(xù)馬鞍產(chǎn)品，定做每只馬鞍所花費的時間大約在20到40個小時。

　　在19世紀70年代，埃米爾-查爾斯愛馬仕子承父業(yè)，并將愛馬仕總店搬往巴黎著名的福寶大道(rue du Faubourg Saint-Honoré)(又稱圣奧諾雷郊區(qū)街，被視為世界上最時尚的街道之一。圣奧諾雷是著名的法國圣徒。法國總統(tǒng)府愛麗舍宮位于圣奧諾雷郊區(qū)街55號。——譯者注)，這條大道后來成為巴黎最昂貴的地段之一。在掌管愛馬仕幾年后，埃米爾于1922年將自己持有的愛馬仕股份賣給了兒子埃米爾-莫里斯愛馬仕。

　　隨著汽車工業(yè)的興起，馬車業(yè)逐漸衰退，埃米爾-莫里斯愛馬仕開始實施多元化戰(zhàn)略，生產(chǎn)與旅行、運動相關(guān)的皮具。但他從來沒有放棄愛馬仕的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，只不過將馬鞍袋的生產(chǎn)讓位給了行李箱、錢包以及手提包。

　　例如20世紀50年代推出的凱莉包，是因摩納哥王妃格蕾絲凱麗而得名的。她曾被攝影師拍下用愛馬仕皮包遮擋因懷孕而微隆的小腹的照片，照片在雜志上刊登后，這款手包也因此掀起了時尚狂潮，從而使愛馬仕牢固樹立了皇家和名人御用品的形象。

　　到了20世紀20年代，埃米爾-莫里斯從加拿大拉鏈發(fā)明人處購得一項專利，并引入法國。從此，拉鏈和愛馬仕的手提包、騎士服以及皮革制品緊密相連，以至于法國人親切地將此項發(fā)明稱為“愛馬仕的捍衛(wèi)者”。20世紀20年代，愛馬仕推出了成衣、皮帶腕表和皮手套等新產(chǎn)品。

　　20世紀30年代，埃米爾莫里斯將愛馬仕傳給了他的女婿——羅伯特杜馬斯(這一傳承意味著在家族第四代中，CEO的姓氏不再是愛馬仕，而是杜馬斯)。1937年，在羅伯特的指導(dǎo)下，愛馬仕第一條絲巾問世。從此，絲巾成為愛馬仕的傳家寶，融為歐洲文化的一部分。盡管絲巾生產(chǎn)在20世紀中期有所放緩，但截至20世紀80年代中期，愛馬仕每年都會將十多款新的絲巾投入市場。

　　1978年，讓-路易斯 杜馬斯在其父親去世后接管企業(yè)。在1964年回歸家族企業(yè)之前，他曾為愛馬仕的競爭對手擔任買手。第五代繼承人的這種外界工作經(jīng)歷為愛馬仕在20世紀80年代的全面繁榮埋下了伏筆。

　　創(chuàng)造穩(wěn)固的金融結(jié)構(gòu)(上市)

　　經(jīng)家族一致同意，愛馬仕于1993年上市，但仍有超過80%的股份掌握在56個家族成員手中，其中有6個家族成員集中持有5%~10%的股份。發(fā)行的42.5萬股股票的價格在每股55美元左右波動，超額認購34倍。愛馬仕集團最終擁有約4 000位外部股東。上市的好處是允許家庭成員買賣股票，從而避免了家族成員因為股權(quán)價值而發(fā)生糾紛。

　　股票流動性可使股票有浮動價值、共識價格及變現(xiàn)能力。因此，如果股份持有者想購買房產(chǎn)或者汽車，他們可以賣出股票而不會影響到市場。在愛馬仕家族看來，面向公眾發(fā)行股票，不僅可以增強家族的穩(wěn)定性，而且還能夠保持家族的影響力。家族成員認為，愛馬仕是一家上市公司，但是卻擁有如城堡一樣牢不可破的家族文化。

　　發(fā)展強健的家族/企業(yè)關(guān)系

　　根據(jù)愛馬仕家族所示，家族企業(yè)奉行民主集中制原則。這意味著所有者應(yīng)當滿足：

　　CEO應(yīng)當擁有卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力，與家族關(guān)系密切(第六代有四十多位家族成員);

　　將家族三個分支的成員(杜馬斯，皮埃什和格蘭德合理分配在不同層級的工作崗位上;

　　建設(shè)治理結(jié)構(gòu)，設(shè)立由家族成員代表構(gòu)成的戰(zhàn)略委員會，以確保家族的影響力，實現(xiàn)責任共享;

　　公司董事會主要由家庭成員構(gòu)成;

　　愛馬仕上市后，通過制定公司章程，明確家庭成員買賣股份的規(guī)則，實施限制性的家族表決權(quán);

　　為了避免表決權(quán)稀釋，非家族股東及已離婚家庭成員可以持有股票，但沒有表決權(quán);

　　涉及CEO和公司重大決策的制定及變更時，只有在觸發(fā)75%的通過率時才能執(zhí)行，從而保證家族的影響力;

　　家族下一代應(yīng)盡早接受公司傳統(tǒng)教育，定期組織下一代參觀子公司和供應(yīng)商，以培養(yǎng)他們對產(chǎn)品和設(shè)計的興趣和感覺。

　　培養(yǎng)強健的價值觀

　　家族希望愛馬仕集團維持家族企業(yè)的模式。他們認為，CEO最好是家族成員，但并不強求于此。不過他們堅持CEO的人選要由家族股東來決定。在所有日常和重大決策中，家族成員要有絕對控制權(quán)。如果家族失去了控制權(quán)，即使CEO是由家族任命的，公司也會失去家族的個性與傳統(tǒng)。他們相信，整個家族對于愛馬仕集團來講，權(quán)利甚少，責任重大。這些責任都是家族道德文化的一部分。在這些價值觀中，愛馬仕堅持：

　　尊重人與自然。對于自然，愛馬仕家族絕非愛慕，卻存感激。倘若沒有桑蠶吐絲，沒有牲畜皮料，怎會成就今日愛馬仕?

　　尊重創(chuàng)新。在集團各層級，愛馬仕始終堅持創(chuàng)新，追求完美。

　　激發(fā)公司文化

　　愛馬仕的所有員工均有強烈的認同感和自豪感。舉例來說，一位醫(yī)生發(fā)現(xiàn)，在詢問病人的職業(yè)時，其他病人會說他們是秘書、工程師等，但愛馬仕的員工只會說：“我是愛馬仕人。”愛馬仕的所有員工都非常團結(jié)，他們對質(zhì)量的專注與富有創(chuàng)造性的活力都成為愛馬仕家族精神的組成部分。

　　實行財務(wù)自治

　　盡管在業(yè)務(wù)上敢于冒險，愛馬仕在財務(wù)上卻一向以穩(wěn)健的形象著稱。他們一直堅持自籌資金。為避免對銀行的依賴，愛馬仕通常會將15%的利潤重新投入到經(jīng)營活動中，作為啟動新項目的資金。

　　讓-路易斯杜馬斯有一段箴言：

　　我們成功的秘訣在于將每份工作都做好——每個人都應(yīng)為自己的全力以赴而感到驕傲。這種驕傲并不是傲慢，而是謙遜和熱情。一想到子孫會收獲你的勞作時，你就會更加驕傲。滿足感的唯一標準是，如果有一天奇跡發(fā)生，爺爺回到了這個世界，他能夠輕輕拍著子孫的后背并告訴他們：“做得不錯�！弊蛉盏妮喆�已成往事，即使不是我們親手建造，我們也要盡職維護。今天，每一位家族成員都是這艘輪船的掌舵手，都要對它的未來負責。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體：）