匹克成為體育運(yùn)動(dòng)品牌 推進(jìn)國際化新樣本

   【中國鞋網(wǎng)-品牌動(dòng)態(tài)】每個(gè)品牌的背后都有個(gè)故事，每個(gè)品牌的成長都需要一個(gè)過程的，或長或短。

　　代工計(jì)劃遭變催生自有品牌

　　20世紀(jì)80年代初，福建泉州地區(qū)雨后春筍般地冒出了大批制作服裝、鞋帽的小加工廠，現(xiàn)任匹克集團(tuán)董事長的許景南也是這場大潮中的先鋒。當(dāng)時(shí)，美國耐克公司計(jì)劃在泉州投資鞋廠，許景南于是將目光瞄準(zhǔn)了運(yùn)動(dòng)鞋，希望為耐克配套加工。

　　然而，就在許景南將廠房建成之際，耐克卻撤走了。許景南痛定思痛，“一不做，二不休，我要自創(chuàng)品牌!”

　　為走向國際市場鋪路

　　匹克公司剛成立時(shí)，品牌還不是“匹克”，而是叫做“豐登”，脫胎于奧林匹克精神的“匹克”在一年后果斷取代了“豐登”。深刻的體育精神和容易發(fā)音的特點(diǎn)使其很快為全球消費(fèi)者所接受，為匹克進(jìn)入全球市場打下了良好的基礎(chǔ)，而此次改名也成為匹克“國際化戰(zhàn)略”邁出的第一步。

　　管理和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的國際化。優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品是獲得市場認(rèn)可和信任的關(guān)鍵，許景南深諳此道，因而斥巨資引進(jìn)國外先進(jìn)生產(chǎn)線，學(xué)習(xí)先進(jìn)生產(chǎn)工藝流程，規(guī)范生產(chǎn)管理程序，并且全面培訓(xùn)員工——聘請(qǐng)高級(jí)工程師為員工上課，建立起一整套完整的質(zhì)量管理機(jī)制。

　　1996年，匹克拿到了ISO9000國際質(zhì)量管理體系和產(chǎn)品質(zhì)量保證體系的認(rèn)證，通過了ISO1400環(huán)保認(rèn)證和ISO8000職業(yè)健康安全認(rèn)證，成為國內(nèi)運(yùn)動(dòng)鞋行業(yè)首批通過認(rèn)證的企業(yè)。

　　1993年，福建泉州匹克集團(tuán)正式掛牌，同年在全球65個(gè)國家進(jìn)行了商標(biāo)注冊。

　　2009年9月，匹克體育成功在香港掛牌上市，實(shí)現(xiàn)了由家族式企業(yè)向公眾企業(yè)的華麗轉(zhuǎn)型。許景南董事長認(rèn)為：“香港是國際金融大城市，在這里更加有利于將匹克帶到世界投資者的面前�！�

　　至此，匹克已經(jīng)完成了名稱國際化、管理標(biāo)準(zhǔn)國際化、商標(biāo)國際化、品牌國際化和資本國際化五個(gè)基礎(chǔ)步驟。

　　“匹克模式”推進(jìn)國際化

　　隨著中國體育用品行業(yè)進(jìn)入新的歷史性發(fā)展階段，匹克也從產(chǎn)品到管理進(jìn)行改革，為“二次創(chuàng)業(yè)”進(jìn)行準(zhǔn)備。2002年，匹克正式啟動(dòng)品牌專賣工程建設(shè)。2003年，許志華任總經(jīng)理后改變了多年以產(chǎn)定銷的經(jīng)銷商策略，撤換了全國30多家辦事處，換掉一半的經(jīng)銷商，重新建立了上千家專賣店，完成了從以產(chǎn)定銷到以銷定產(chǎn)的改變，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)銷結(jié)合的品牌運(yùn)營體系;同時(shí)，匹克擴(kuò)大了產(chǎn)品品類，建立起相對(duì)全面的產(chǎn)品體系，由原來的鞋企轉(zhuǎn)變?yōu)檫\(yùn)動(dòng)裝備綜合企業(yè)，在原有運(yùn)動(dòng)鞋的基礎(chǔ)上增加了服裝及配飾生產(chǎn)線。

　　2003年，匹克如愿成為CBA戰(zhàn)略合作伙伴

　　2005年12月，匹克成為火箭隊(duì)的官方合作伙伴。而真正讓匹克進(jìn)入中國消費(fèi)者視野的，把二三線城市作為核心市場也使匹克避開了與耐克、阿迪達(dá)斯的正面交鋒，使專賣店的推展變得容易和快速。

　　初嘗贊助NBA的甜頭之后，匹克開始投入更多的資金獲取籃球資源。匹克先與密爾沃基雄鹿隊(duì)和新澤西網(wǎng)隊(duì)簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，隨后又與FIBA(國際籃球聯(lián)合會(huì))合作成為其亞洲區(qū)官方市場合作伙伴。長期以來，匹克已成為NBA俱樂部里僅次于耐克和阿迪達(dá)斯的贊助商，但在美國市場，匹克的銷售額幾乎為零�，F(xiàn)在，匹克把目光投向了美國零售終端貨架上。

　　“美國人崇拜科技含量，如果沒有科技含量，再好的設(shè)計(jì)也無法支撐高價(jià)。”匹克美國CEO粟佳說。在一年的時(shí)間內(nèi)，終于招募到來自耐克、新百倫等公司的四名設(shè)計(jì)師。粟佳還重新組建了銷售團(tuán)隊(duì)，品牌總監(jiān)來自耐克，其余員工則來自阿迪達(dá)斯、彪馬等，并對(duì)貨品重新進(jìn)行調(diào)整。2011年12月，匹克獨(dú)自投資的首家籃球概念主題店在洛杉磯韋斯特菲爾德商場二樓試營業(yè)。3個(gè)月后，另一家店鋪在洛杉磯的好萊塢梅爾羅斯大街開業(yè)。匹克用一系列令人感嘆的數(shù)據(jù)踐行著“讓世界穿上中國鞋”的承諾。

　　系統(tǒng)升級(jí)應(yīng)對(duì)危機(jī)

　　在許景南看來，“國際市場是我們一個(gè)很好的發(fā)展空間”，匹克堅(jiān)信國際市場無限的發(fā)展?jié)摿�，正是這種信念給予匹克力量，大膽地逆勢提出了“三個(gè)100”(或“三百目標(biāo)”)海外市場發(fā)展目標(biāo)，即5年內(nèi)匹克商標(biāo)在100個(gè)以上國家注冊，爭取全球覆蓋;匹克產(chǎn)品進(jìn)入100個(gè)以上國家和地區(qū);力爭在未來10年內(nèi)海外銷售收入達(dá)到100億元。

　　為完成宏偉的“三百目標(biāo)”，匹克制訂了詳盡的奧運(yùn)發(fā)展計(jì)劃，在品牌推廣、產(chǎn)品研發(fā)、市場拓展方面全面發(fā)力。繼續(xù)投放大量資源全力打造國際品牌、維護(hù)品牌價(jià)值。優(yōu)化分銷渠道，為體育用品行業(yè)的未來發(fā)展做好準(zhǔn)備。成立終端零售管理中心，推進(jìn)“第七代店面”的試點(diǎn)和更新?lián)Q代。持續(xù)增加在新技術(shù)、新品研發(fā)方面的投資，提升產(chǎn)品質(zhì)量。匹克在泉州技術(shù)中心的基礎(chǔ)上，先后組建了廣州研發(fā)中心、北京研發(fā)中心以及美國洛杉磯研發(fā)中心，四大研發(fā)設(shè)計(jì)中心構(gòu)成了匹克的核心創(chuàng)新平臺(tái)，吸納了來自國內(nèi)及美國等地的優(yōu)秀科研人員和設(shè)計(jì)師300多名，從提升產(chǎn)品科技含量、豐富產(chǎn)品新穎款式等方面，面向國內(nèi)及海外消費(fèi)者開發(fā)出更加符合運(yùn)動(dòng)需求、更時(shí)尚新穎的產(chǎn)品，充分滿足世界各地不同顧客群的需求。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： ）