優(yōu)衣庫發(fā)展之路：從服裝制造到自有品牌零售商

     【中國鞋網-品牌觀察】優(yōu)衣庫曾經只是宇部市的一家小店，于20世紀90年代完成了從單純的制造、銷售向自有品牌專業(yè)零售商經營模式的轉變，企業(yè)發(fā)展也一舉。

　　迅銷集團上市之后，柳井正在1998年迎來了公司發(fā)展的關鍵時刻。

　　以低價格為優(yōu)勢發(fā)展起來的優(yōu)衣庫抓住了20世紀90年代初這段時間，也就是日本泡沫經濟爆發(fā)這一機會，營業(yè)額大幅度提高，終于在1994年成功上市。但是，優(yōu)衣庫上市之后的營業(yè)額卻沒有像期待中的一樣增長，甚至連續(xù)3年都不得不降低業(yè)績目標。

　　優(yōu)衣庫不斷地增加新店鋪，因此營業(yè)額有了一定的增加，但是，此時最重要的利潤率卻下降了。優(yōu)衣庫上市的時候，與營業(yè)額掛鉤的經常利潤率為10%，但是從1996年起之后3年卻一直保持著7%的低迷狀態(tài)。

　　為了擺脫這種膠著狀態(tài)，柳井正在1997年推出“運動優(yōu)衣庫”和“居家優(yōu)衣庫”兩種主題店�！斑\動優(yōu)衣庫”店鋪主要銷售運動類服裝，而“居家優(yōu)衣庫”銷售的則是居家類服裝，兩者都是從優(yōu)衣庫總店分離的主題店。當時的計劃就是用一年的時間設立60家主題店，并且計劃達到50億日元的銷售額。

　　但是，這種做法就好像把水摻進了優(yōu)衣庫品牌一樣，將優(yōu)衣庫分成了三部分，使公司遭受到了很大的挫折。首先，這種做法讓顧客一頭霧水，顧客不知道“運動優(yōu)衣庫”和“居家優(yōu)衣庫”與以前的優(yōu)衣庫有什么不同。由此產生的更大問題就是，優(yōu)衣庫總店的服裝大多被發(fā)送到了“運動優(yōu)衣庫”或者是“居家優(yōu)衣庫”的主題店里，許多總店出現了庫房沒有存貨的現象。在銷售高峰的年底商戰(zhàn)中，優(yōu)衣庫實體店的銷售額居然比上年低了10%，即使到了第二年，狀況也絲毫沒有改變，營業(yè)額依然呈兩位數的百分比繼續(xù)下降。在柳井正成立“運動優(yōu)衣庫”和“居家優(yōu)衣庫”短短不到半年的時間里，柳井正就決定關閉主題店。當時正是1998年。

　　柳井正本來想靠設立新的主題店擺脫低迷的經營狀態(tài)，沒想到卻讓優(yōu)衣庫的狀況更加糟糕，這使柳井正陷入了更大的困境。

　　柳井正在《一勝九敗》一書中是這樣描寫他當時的心境的：

　　“從顧客的角度考慮的話，必須從零開始建立一個新的公司體系。必須要早點采取措施，不然公司的經營情況就會繼續(xù)惡化下去。”

　　與此同時，柳井正下達了一個命令，他讓從伊藤忠商事來的澤田貴司(后來的副社長)寫了一份報告，內容就是從客觀的角度來評價優(yōu)衣庫這個企業(yè)。

　　對此澤田說出了他的看法，他認為柳井正從20世紀80年代末就要著手改變公司的經營模式了，但是向SPA經營模式轉變的這個經營目標并沒有深入人心，相反公司一直在過分地高估自己。比如說，當時優(yōu)衣庫的銷售額還不到800億日元，卻在中國設立了140家工廠，公司管理不過來，于是工廠就一直處于失控的狀態(tài)。

　　零售業(yè)出身的優(yōu)衣庫一直沒有自己的工廠，幾乎將全部的生產都委托給了以中國為中心的亞洲地區(qū)的工廠。但是，公司卻不能很好地管理這些工廠。

　　另外，澤田在伊藤忠商事的時候，曾負責日本7-11在實際運營過程中的精準的商品預測，并且時刻把握從原料到物流再到銷售的成本開支，他希望優(yōu)衣庫也能采取這樣的經營體系。

　　柳井正本來就對未來充滿了危機感，再加上年輕干部幫忙出主意，于是他決定于1998年6月著手在全公司上下進行業(yè)務改革，即“ABC改革”。

　　在此之后，優(yōu)衣庫迅速發(fā)展成了與美國的GAP、西班牙的ZARA、瑞典的H&M這些世界知名的SPA經營模式品牌齊頭并進的大公司，而為此奠定基礎的就是ABC改革了。

　　ABC改革的要點不在于“怎樣銷售商品”，而是“怎樣才能更早地確定暢銷的產品”。也就是說，這是一種以商品能夠全部銷售出去為前提，從設計到生產再到銷售，整個過程都由公司自己管理的經營模式。

　　換句話說，實現與GAP和英國的NEXT齊名，向SPA經營模式轉變，對于柳井正來說，是他一直以來的夢想。

　　ABC改革的具體措施：

　　· 將中國的委托工廠由140家減少到40家;

　　· 取消日本國內的委托生產廠家;

　　· 將迄今為止的應季服裝由400種減少到200種;

　　· 以能夠與顧客直接接觸的店鋪為經營公司的起點;

　　· 根據店鋪的銷售數據，每周調節(jié)中國工廠的生產進度;等等。

　　力求改善而不是獨創(chuàng)性

　　推進ABC改革的相關人士說道，當時優(yōu)衣庫的實力得到了大幅度提升，其理由就是“選擇和集中”。

　　“想要對ABC改革有一個深刻的認識的話，那么最重要的就是理解改革中減少生產工廠和產品種類這一舉措。公司通過將委托生產的工廠數量減為原來的1/3、產品種類減為原來的一半以下的措施，就可以向工廠發(fā)送大批量生產的訂單了。優(yōu)衣庫當時選擇中國工廠主要參考了四個方面：(1)生產能力;(2)產品品質管理體制;(3)財務報表;(4)工廠經營者的人品。在日本的服裝業(yè)，通常每種衣服以幾千件為生產單位。與此相對，ABC改革以后的優(yōu)衣庫生產一種服裝的訂單能夠達到10萬～20萬件。從工廠方面來看，優(yōu)衣庫就成了最大的訂貨商，與優(yōu)衣庫簽約就意味著接下每年幾十萬的訂單，這樣，工廠也會更加重視與優(yōu)衣庫的合作。如此一來，優(yōu)衣庫就可以擁有對公司忠心的工廠了。總之，通過這一方法，優(yōu)衣庫可以像使用自己的工廠一樣使用那些沒有資本關系的工廠�！�

　　與此同時，優(yōu)衣庫還派遣自己的員工到工廠，任命其為生產的管理人員，這樣就可以同時掌握店鋪的銷售情況和工廠的生產進度。

　　“不管商品需求的預測做得多么嚴密，也有現實與預期情況不一樣的時候。所以，在工廠工作的優(yōu)衣庫員工每周一都要參考從日本發(fā)過來的店鋪信息，以此為根據決定工廠的生產是‘暫�！�還是‘繼續(xù)’。也就是說，如果店鋪反映產品的銷售情況不好的話，就可以馬上停止工廠的生產，而銷量好的產品則可以追加生產。無論是女裝還是戶外服裝，一年52個星期，優(yōu)衣庫一直都在執(zhí)著地反復生產著這些不同種類的服裝，這也是優(yōu)衣庫的優(yōu)點所在。”

　　然而，服裝業(yè)界對優(yōu)衣庫下的定論就是優(yōu)衣庫沒有獨創(chuàng)性。

　　據說在20世紀80年代，也就是優(yōu)衣庫還是路邊連鎖店的時候，就非常關注當時比優(yōu)衣庫早開店的前輩們，而且潛心研究以青山商事為代表的銷售男士服裝的路邊連鎖店的經營手法。優(yōu)衣庫向SPA經營模式轉變，也被說成是完全照搬別人的想法。

　　無論是向SPA經營模式轉變，還是最后引起時尚潮流的搖粒絨產品，都不是優(yōu)衣庫自主研發(fā)的。優(yōu)衣庫把那些已經在店里銷售的品牌商品通過自我研發(fā)，創(chuàng)造出自有品牌的熱門商品，并且以低價格銷售。另外，關于HEATTECH保暖內衣，柳井正在《成功一日可以丟棄》這本書中指出：“可以簡單認為這種保暖內衣就是將以前的大媽襯衫稍微改動后的產品�！�

　　優(yōu)衣庫的獨有方式就是將業(yè)界的既有商品進行改良，然后變?yōu)樽约旱漠a品。為了提高在中國生產的產品的品質，公司實行了名為“工匠計劃”的一個項目，實際上這也是仿照先例改良的一種人才使用戰(zhàn)略。

　　柳井正在《一勝九敗》一書中這樣寫道：

　　“事實上，嘗試重新起用這些手藝高超的工人并不是公司獨創(chuàng)的人才使用方法。但是，以前的人才使用是公司將生產技術過硬的員工派到注入資金的工廠，然后給工廠提供技術方面的指導和支持�！疄榱斯�司能夠做出更好的產品而努力’這種只從公司角度出發(fā)的技術指導是難以將工廠發(fā)展起來的。”

　　另外，柳井正還解釋說，在這個“工匠計劃”中，通過提高工廠整體的技術水平而進行指導這一方法，工廠掌握技術之后還可以接受優(yōu)衣庫以外的訂單，這一點就是優(yōu)衣庫對人才使用戰(zhàn)略的改良。

　　一位曾經在優(yōu)衣庫工作的員工這樣說道：

　　“公司里面沒有原創(chuàng)的概念。換句話說，公司的本質只停留在了做服裝的層面上。就算是從搖粒絨、HEATTECH保暖內衣、Bra吊帶衫這些優(yōu)衣庫的熱門商品來看，也看不出來優(yōu)衣庫這個企業(yè)到底想做什么樣的服裝。我在優(yōu)衣庫工作的時候，始終覺得它似乎就是在制造‘一流的山寨品’，這種感覺總是揮之不去。盡管如此，優(yōu)衣庫在日本服裝業(yè)卻一直保持著舉足輕重的地位，這是因為優(yōu)衣庫在生產管理和生產加工這些細節(jié)方面做得徹底而且到位。”

　　優(yōu)衣庫品牌的誕生

　　優(yōu)衣庫在ABC改革完成之后，馬上就進入了向SPA經營模式的轉變。2000年優(yōu)衣庫奠定了經營模式轉變的基礎。

　　當時，在公司的有價證券報告書中，全國性品牌(NB)所占的銷售額比例就是優(yōu)衣庫轉變經營模式的一個根據。

　　優(yōu)衣庫當時銷售的全國性主要是指“CHAMPION”、“Reebok”、“POLO”、“LACOSTE”等進口產品。在流通領域中，所謂的全國性品牌就是指那些以零售商銷售服裝為前提，工廠(制造商)進行生產的商品。與全國性品牌相對的就是自有品牌(PB)了，自有品牌就是零售商握有主導權，并且由自己來銷售的產品，通常被意譯為“自主規(guī)劃產品”。

　　那么，我們再來看一下優(yōu)衣庫的具體情況。從20世紀90年代末開始，全國性品牌在優(yōu)衣庫的產品中所占的比例開始不斷下降。具體數字如下：1995年8月占比17.6%，1996年8月占比13.6%，1997年8月占比12.1%，1998年8月占比11.9%，1999年8月占比9.2%，2000年8月占比0.0%。從數字的變化中可以看出，從2000年起公司中已經完全沒有了工廠生產的全國性品牌，取而代之的則是優(yōu)衣庫的自主規(guī)劃品牌，這也表明優(yōu)衣庫實現了從生產現場到店鋪銷售全部由公司一手掌握的經營體制的轉變。

　　與ABC改革同期，“搖粒絨”熱潮掀起了銷售熱潮，公司通過在原宿開店也將優(yōu)衣庫推上了全國知牌的行列。1998年賣出了200萬件而大獲全勝的搖粒絨又在1999年賣出了850萬件，在2000年賣出了2600萬件。

　　原本在服裝業(yè)只要賣出50萬件的商品就算是熱門商品了，但是優(yōu)衣庫的搖粒絨的銷售量卻如此驚人。以此次搖粒絨的大賣為契機，優(yōu)衣庫在大眾心中的形象也有所提升。柳井正在《一勝九敗》一書中這樣寫道：

　　“以前大家對優(yōu)衣庫的評價或者說優(yōu)衣庫留給人們的印象都是‘便宜沒好貨’，但是那些買了搖粒絨并且穿著搖粒絨的人開始對優(yōu)衣庫的印象有了改善，更多的人對優(yōu)衣庫的評價改成了‘物美價廉’�！�

　　在這成功的背后，用柳井正的話來說就是“包含了在追求高品質和企劃、生產、物流一系列細節(jié)上的努力”，總而言之，優(yōu)衣庫通過ABC改革和SPA經營體制的轉變使企業(yè)實力大大增加，并且有了可喜的成果。

　　那么，采取SPA經營體制意味著什么呢?這種經營體制又會給企業(yè)發(fā)展帶來哪些好處呢?柳井正在《成功一日可以丟棄》一書中這樣解釋道：

　　“如果不自己決定工作方式，不親自到工廠管理生產的話，那么產品的品質是怎么都提不上去的。既然真心想要生產出價格低廉品質又高的商品，就必須自始至終都親力親為。如果仔細想想就會發(fā)現，這也是理所當然的，因為在日本還沒有人做過這樣的嘗試�，F在還有人認為‘優(yōu)衣庫的高品質只是漂亮話，以低廉的價格做出高品質的服裝是不可能的’。從迄今為止的服裝流通常識來看的確是這樣，但是，打破這種常規(guī)的正是優(yōu)衣庫�！�

　　除了能夠使公司制作出價格低廉品質又高的服裝之外，SPA經營模式還會給公司帶來別的好處。

　　其中一個好處就是，因為商品可以全部供給公司，所以公司可以完全掌握庫存情況。這樣的話，庫存風險的管理也會變得相對容易一些。如果自己開發(fā)銷售的服裝銷路不好的話，那么公司就可以在商品售罄之前進行降價銷售處理。

　　如果換作SPA模式之外的流通形態(tài)的話，比如說公司從制造商那里購進了定價為2000日元的POLO衫，賣到最后還剩下10萬件。但是，從商業(yè)習慣上來看，很難將剩下的POLO衫降到原價的一半(1000日元)或者是1/4(500日元)來處理。

　　的確，服裝不是好定價的轉售商品，零售商想以什么價格銷售都可以。如果從降價之后給貿易帶來的影響來看的話，以低于制造商定價的價格來銷售庫存商品這種方式實際上會給零售商帶來很大的壓力，并且有可能會給將來的貿易活動帶來一定的不良影響。

　　但是，如果像優(yōu)衣庫這樣自己制造并且自己銷售的話，那么商品的價格設定就是非常自由的了，并且在商品全部賣光之前公司可以降價出售。

　　實際上，柳井正在小郡商事工作時就曾經將某品牌的西服降價出售，面對提出抗議的制造商營業(yè)員，他反駁道：

　　“我們將購入的貨品用自己認為合理的價錢出售，這有什么錯嗎?”

　　轉變成SPA經營模式之后，公司就能夠避免與制造商之間的摩擦，并且掌握設定價格的主動權。

　　柳井正在《成功一日可以丟棄》一書中這樣說道SPA模式的好處：

　　“所有的風險都由公司自己承擔，因此公司就可以預測到最大的風險。只要公司在這個范圍內進行商業(yè)活動就可以了。”

　　事實上，SPA模式帶來的最大的好處就是公司可以掌握流通的全部過程，這樣的話就可以有效地利用所有銷售信息。柳井正將其稱為“金子的礦床”。

　　為什么柳井正將銷售信息稱為“金子的礦床”呢?他在《成功一日可以丟棄》一書中寫道：

　　“一般來說，制造商只負責生產，而批發(fā)商只負責將商品批發(fā)給零售商，而零售商的責任就是銷售。也就是說，流通的各個環(huán)節(jié)大家各有分工。但是，重要的銷售信息也變得支離破碎，很多信息無法被傳達到公司。這種商品的銷路如何、顧客在賣場的反應是什么樣，更深一層的話，這種商品到底有多少潛力，等等，這些像金礦一樣的信息都被零售商像對待垃圾一樣扔在了一邊。但是，如果我們使用SPA模式的話，就可以更加高效地得到和利用信息�！�

　　正是因為優(yōu)衣庫能夠掌握銷售信息，所以在找到熱門商品之前，公司有足夠的時間進行實驗。

　　柳井正在書中這樣繼續(xù)寫著：

　　“到現在為止，熱門商品都是來自顧客的反映、賣場店員或者店長的意見及公司與雜志編輯的交流等，也許不經意的交流就可能成了新的熱門商品誕生的契機。第二年我們對商品進行改良，然后出售，就這樣，我們總是在第二年對前一年的商品進行改良，這樣一來就會誕生新的熱門商品了�，F在的許多零售商并沒有實際生產商品，有很多都是將自己的想法強加于制造商，讓制造商按照自己想象的風格做衣服。但是，這卻不是長久之計，這樣的話經營者無法累積經驗，因此也不能保持成功。”

　　當然，零售商的手中都有POS機(終端銷售機)中記錄的相關銷售數據。但是，由于信息的傳遞要經過零售商—批發(fā)商—商社—制造商，這樣一來，信息的傳遞就要經過很多不同的組織或者是機構，而這種信息傳遞帶來的后果就是，總是會發(fā)生必要的信息無法在必要的時機傳達給必要的部門的情況。但是，優(yōu)衣庫通過SPA模式可以完全掌握物流的所有環(huán)節(jié)，所以就可以將店鋪中的信息直接傳達給生產現場了。

　　柳井正在至今40多年的經營生涯中一共找到了兩個“金礦”：一個是20世紀80年代優(yōu)衣庫終于成為休閑服裝連鎖店;另一個就是由SPA模式帶來的銷路情報。關于柳井正把連鎖店變?yōu)椤敖鸬V”的理由將在以后的章節(jié)中呈現。

　　重用不同領域的人才

　　在轉變公司經營模式的同時，柳井正在ABC改革中還提出了一個想法，那就是改變優(yōu)衣庫至今為止的獨裁經營體制。

　　“我認為公司只依靠我一個人的獨斷專行是不可取的，必須集思，建立專業(yè)的經營者團隊來經營公司。所以我也雇用了很多比我聰明的人來公司工作。我是在生產和經營現場一步一步實踐過來的，但是他們會提供給我一些不同的想法和意見。我想各種各樣的想法相碰撞就能產生最好的解決問題的方法，如果不這樣做的話，那么就無法找到下一個階段的突破口。”(《一勝九敗》)

　　這里的“專業(yè)經營者團隊”指的就是那些從各業(yè)界來到優(yōu)衣庫的“跳槽一組”。

　　首先在1997年，伊藤忠商事的澤田貴司來到了優(yōu)衣庫。澤田在進入優(yōu)衣庫的第二年，也就是他41歲的時候，就被提拔為優(yōu)衣庫的副社長。后來通過澤田的引薦，同樣是伊藤忠出身的森田政敏和IBM出身的玉塚元一、麥肯錫公司的堂前宣夫也來到了優(yōu)衣庫，其中玉塚后來一度成為優(yōu)衣庫社長。

　　作為柳井正的生意伙伴，宜得利的社長似鳥昭雄這樣描述當時的情況：

　　“優(yōu)衣庫的東京本部還在澀谷的時候，也就是‘搖粒絨’風潮時期，我去見柳井先生。當時澤田先生和玉塚先生也來到了社長辦公室，我至今還記得那時候寒暄的場景。柳井先生將他們介紹給我時說‘這些人可是背負著公司未來的發(fā)展呢’，我當時非常驚訝，這兩個干部真是年輕!”

　　我閱讀了當時的雜志和周刊，原來柳井正和這些年輕干部并肩作戰(zhàn)實行了ABC改革，不僅創(chuàng)造了“搖粒絨”風潮，更創(chuàng)造了優(yōu)衣庫風潮。例如，在“搖粒絨”風潮最鼎盛的2000年，財經雜志《東洋經濟周刊》的優(yōu)衣庫特輯中，封面就是以短小精悍的柳井正為中心，周圍圍繞著年輕干部。

　　報道中這樣寫道：“除了社長之外，年輕的董事平均年齡在38.7歲左右，平均的工作經歷僅為3.8年�？梢哉f之所以能夠將這些‘奇才’聚在一起組成一個團隊，就是因為創(chuàng)業(yè)者柳井正的能力和成員們共有的經營理念�！�

　　從表面上來看，確實柳井正和這些年輕干部同心協(xié)力促成了ABC改革，之后優(yōu)衣庫的發(fā)展也走上了軌道。但是，了解優(yōu)衣庫內部情況的人都知道，所有以ABC改革為代表的經營上的重大決定實際上都是由柳井正一個人拍板說了算的，其他的年輕干部只是起到了輔佐的作用。

　　知情人士這樣說道：

　　“雖然‘跳槽一組’的成員都非常優(yōu)秀，但是對于服裝業(yè)他們可謂是一竅不通。無論是商社出身的澤田先生還是森田先生，他們之前都一直活躍在其他領域。雖說他們可以從每天的業(yè)務中熟悉并且學習服裝業(yè)獨有的貿易，但是說起服裝業(yè)最基本的縫紉和判斷布料的好壞，他們與一直致力于服裝業(yè)的柳井正相比，在實力上還是有很大差距的�！�

　　柳井正談到這些跳槽過來的年輕干部所擔任的職務時這樣說道：

　　“雖說經營者是自己思考并且決定公司發(fā)展方向的，但是在公司的運營中，必須將自己真正的意圖和想法傳達給干部及員工，并且讓對方理解。我平時說話經常說得不清晰，但是都是以肯定的口吻說話的。我會說，請你們營造出‘顧客可以不假思索就購物的賣場’、‘單純明快的賣場’或者‘實現Help Yourself’，等等，這就是我的說話方式。雖說這樣可以傳達我的心情，但是傳達給員工和干部的也只是我思考后得出的計劃的一部分框架而已。為了能夠簡單易懂，并且找到實現的方法，這些工作必須有他們(跳槽一組)那樣的同伴才行�！�

　　起點就是美國的大學生協(xié)會

　　柳井正從早稻田大學畢業(yè)以后，到佳世客(JUSCO)大型超市工作了一段時間，后來于1972年進入迅銷集團的前身——小郡商事。當時的柳井正只有23歲。

　　小郡商事是由柳井正的父親柳井等于1949年在山口縣宇部市創(chuàng)立的，也就是柳井正出生的那一年。小郡商事是一家經營服裝的街區(qū)小店。后來，因為父親柳井等忙于經營建筑公司，柳井正剛剛進入小郡商事工作的時候就接手了公司的正式私章和賬本，之后小郡商事就由他全權管理了。

　　在優(yōu)衣庫成立之前的十多個年頭，柳井正一直在宇部市經營著銷售男士服裝、女士服裝和休閑服裝的店。

　　積累了幾年經驗之后，柳井正總結了男士服裝、女士服裝和休閑服裝各自的特點。

　　關于男士服裝，雖然西服的價格高、利潤空間大，但是與絲織服裝一樣，產品的回轉率都太低。賣出去固然能夠賺到錢，但是如果賣不出去的話就只能堆在倉庫里。而關于女士服裝，不僅和男士服裝一樣毛利比較低，而且流行周期也很短，風險大而且賺不到什么錢。

　　然而休閑服飾就和男士服裝不同了，可以不與顧客接觸就賣出去。但是，銷路好的服裝可以一夜售罄，銷路不好的服裝真的就是一件也賣不出去，商品的銷路完全是由商品自身的實力決定的。

　　在當時的日本服裝業(yè)，銷售男士服裝的“青山洋服”和“XEBIO”都已經在郊外開辦連鎖店。但是，小郡商事男士服裝的銷售規(guī)模實在是與這些公司實力懸殊、無法抗衡。

　　看著對手飛速發(fā)展的柳井正不經意間萌生了一個想法，“也許在郊外開一家休閑服飾店會很有意思”。與此同時，柳井正還決定走出宇部市這個小地方，到大城市去一決勝負。

　　柳井正最終將這個不經意的想法定型是在訪問了美國大學生協(xié)會之后。

　　柳井正在《一勝九敗》一書中寫道：

　　“在店鋪中學生能夠馬上找到自己要買的東西，而且不用服務員在旁邊服務。也就是顧客自主式的店鋪。這樣一來，店里沒有‘賣不出去怎么辦’的銅臭味，而是以顧客的角度出發(fā)開設店鋪。就像在書店買書和在音像店買唱片一樣，進去之后如果沒有想要的東西也可以沒有負擔地走出店鋪。我當時想，如果以這樣的形式開一家休閑服飾店應該很有意思吧。”

　　進入20世紀80年代，像GAP和Limited這些美國休閑服飾店的飛速發(fā)展也給了柳井正不小的沖擊。（中國鞋網-最權威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： ）