美邦要推100家體驗(yàn)店過冬 渠道變革啟幕

　　近日，周成建的理念終于落地。美邦服飾在杭州開設(shè)了一家類似“中央火車站”的直營旗艦店。在服裝業(yè)寒潮期，周成建希望線下的體驗(yàn)店與線上的電商平臺助力美邦服飾“過冬”。

　　在高庫存和電商雙重壓力之下，美邦服飾2013年力推渠道升級，推行“一店一場景”體驗(yàn)型門店，截至目前30天內(nèi)連續(xù)在全國推出6家，預(yù)計(jì)一年內(nèi)將打造100家概念旗艦店。周成建在杭州旗艦店開業(yè)現(xiàn)場曾放出豪言，“美邦服飾一定能實(shí)現(xiàn)全球千億財富夢想的目標(biāo)”。

　　推100家體驗(yàn)店

　　“目前服裝零售行業(yè)還只是起步階段，之前中國的品牌經(jīng)歷的是量變的高速成長過程，現(xiàn)在才是剛剛發(fā)生質(zhì)變的階段�！痹谥艹山ㄑ壑�，從ZARA快時尚模式中汲取營養(yǎng)的美邦服飾亦要在此間完成蛻變，在國內(nèi)市場上與ZARA正面交戰(zhàn)。

　　2008年上市的美邦服飾早已將經(jīng)營模式確定為生產(chǎn)外包、直營與加盟相結(jié)合，聚焦于“微笑曲線”的高附加值環(huán)節(jié)—品牌推廣、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和營銷網(wǎng)絡(luò)。這也是周成建引以為傲的“虛擬經(jīng)營”模式，向“小批量、快周轉(zhuǎn)、緊追時尚”的ZARA買手模式極力靠近之處。

　　大象般的公司體量與老鼠般的市場嗅覺被稱為快時尚服裝企業(yè)的成功之道，而居高不下的高庫存顯然不在一眾模仿ZARA的國內(nèi)服裝企業(yè)的既定戰(zhàn)略之中。

　　美邦服飾在最近連續(xù)快速消化庫存的同時，開始反思差距究竟在何處。雖然美邦服飾并未公布思考的結(jié)果，但是眼下對線下體驗(yàn)型門店的打造與推廣，再結(jié)合獨(dú)立的邦購網(wǎng)電商平臺，種種跡象顯示美邦服飾欲圖更精準(zhǔn)地摸到快時尚的脈搏。

　　“品牌不再是服裝的符號，而應(yīng)該是生活方式的符號，”在杭州新開業(yè)的體驗(yàn)型門店中，周成建興致勃勃地介紹道，“每個地方都有喚起當(dāng)?shù)匚幕�、情感認(rèn)同的生活場景，每個店鋪都有自己的故事，未來12個月我們在全國會推出這樣的店鋪超過100家，三年之內(nèi)全國的店鋪都會逐步用新的概念來打造�！�

　　目前，這種“一店一故事，一城一文化”的店鋪陳列理念，已經(jīng)在廈門、成都相繼運(yùn)營，從廈門中華城店濃郁的閩南風(fēng)情、成都中心店庭院深深的寬窄巷子，到杭州老火車站的復(fù)古情結(jié)，美邦服飾認(rèn)為銷售數(shù)據(jù)已經(jīng)印證體驗(yàn)店的作用。

　　甚至于美邦服飾表示希望在三年之內(nèi)將帶有濃郁中國文化底蘊(yùn)的產(chǎn)品、代表中國生活方式的體驗(yàn)店開到倫敦的牛津街，法國的香榭麗舍，東京的銀座，美國的第五。

　　與此同時，美邦服飾亦在謀求更多融資渠道，截至9月23日，美邦服飾控股股東華服投資將其所持有的美邦服飾2.05億股股份(占公司總股本的20.12%)進(jìn)行質(zhì)押，為發(fā)行信托提供擔(dān)保。

　　“打造旗艦體驗(yàn)店有利于提升美邦在市場中的品牌形象，能讓消費(fèi)者對美邦服飾的了解更深入。開拓電商渠道則是為了適應(yīng)消費(fèi)者購物模式的改變。”中投顧問輕工業(yè)研究員朱慶驊對時代周報記者分析稱，“線下和線上雙管齊下對于美邦服飾的后續(xù)發(fā)展有重要利好。通過一系列的調(diào)整，美邦或?qū)⒏淖兡壳暗牡兔袁F(xiàn)狀，與H&M、ZARA等快時尚品牌一爭高低。”

　　上半年去庫存5億

　　去庫存“戰(zhàn)役”的鼓點(diǎn)已經(jīng)擂了很久，國內(nèi)服裝企業(yè)的庫存余額仍居高不下，而這其中又存在多層次不均衡的分布。在已公布2013年中報的76家上市服裝企業(yè)中，存貨余額合計(jì)超過700億元。

　　半年報顯示，2013年上半年美邦服飾的庫存余額是15.20億元，可比上市公司服飾(002563,股吧)為10.82億元，九牧王(601566,股吧)和(002029,股吧)則在數(shù)億元間。然而，如果回溯以往，則不難發(fā)現(xiàn)美邦服飾的去庫存戰(zhàn)績已取得成效。2012年期末，美邦服飾的庫存余額高達(dá)20.06億元，半年時間一度消化5億元庫存，在可比上市公司中排列第一，較去年同期的17.5億元，同比降幅14.29%。

　　對比國內(nèi)同業(yè)公司業(yè)務(wù)模式或可管窺一二，目前美邦服飾的營業(yè)總收入50%來源于直營店的貢獻(xiàn)，而直營渠道對存貨的占用量顯然更大。“店鋪銷售所需的陳列貨品和周轉(zhuǎn)貨品會是一個不小的庫存，而且這些渠道上的庫存會納入上市公司的報表當(dāng)中�！睖�上一家服裝上市公司財會人士作出如上分析。

　　事實(shí)上美邦服飾的去庫存較之兩年前已大幅緩解，在庫存最高點(diǎn)的2011年一季度，美邦服飾庫存和資產(chǎn)的比例一度達(dá)到35%。重壓之下，美邦服飾雙管齊下消化庫存，一是通過加強(qiáng)對終端的控制力度，建立高效的物流體系以降低新庫存的產(chǎn)生;二是豐富銷售渠道，提高折扣比例，加強(qiáng)對現(xiàn)有存貨的消化力度。

　　“從目前情況看，服裝業(yè)寒冬尚未過去，庫存高企仍困擾著服裝業(yè)�！敝鞈c驊分析認(rèn)為，“打折促銷通過降價能夠直接對銷量產(chǎn)生拉動作用，而網(wǎng)購作為當(dāng)前較為盛行的消費(fèi)方式，能對企業(yè)消化庫存產(chǎn)生較大裨益。”

　　兵馬未動糧草先行，在渠道革新中最重要的一環(huán)是供應(yīng)鏈體系的建立與管理。創(chuàng)立伊始即開始實(shí)施信息化系統(tǒng)建設(shè)并不斷完善，監(jiān)控供應(yīng)鏈、物流運(yùn)輸和直營銷售等環(huán)節(jié)，保證產(chǎn)品供應(yīng)的及時流暢。

　　案例之一即為今年以來美邦服飾在供應(yīng)鏈管理方面嘗試實(shí)行“溫度帶管理”，即根據(jù)各地所處的不同溫度和氣候特點(diǎn)安排貨品的發(fā)送與上市時間，進(jìn)一步優(yōu)化了服務(wù)不同區(qū)域顧客的差異化需求的能力。

　　截至2012年底，美邦服飾擁有店鋪超過5000家，全國建有7大物流中心。從去年以來，美邦服飾的存貨規(guī)模與結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)逐季下降和優(yōu)化的趨勢，存銷結(jié)構(gòu)趨向均衡。

　　不過，經(jīng)銷商去庫存導(dǎo)致收入下滑幅度超過實(shí)際終端零售增速，加盟收入17.1億，同比下降23.7%。直營收入20億，同比下降13.9%。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： ）