安踏“整裝”再出發(fā) 深化零售轉(zhuǎn)型發(fā)展策略

　　這位安踏的代理商，最初做過二十多個鞋廠的代理，后來發(fā)現(xiàn)安踏的產(chǎn)品比其他的要遠遠好賣，利潤也因為售價較高而變得更有彈性。因此，自1996年開始，蔣峰成為安踏的代理商。

　　但體育用品市場的波動，讓這位資深代理商也經(jīng)歷了過山車。多年來的過度擴張最終導(dǎo)致中國體育服裝行業(yè)在去年全面爆發(fā)危機，國內(nèi)幾大體育品牌均受影響，包括 、安踏、、等公司關(guān)店總數(shù)超過3000家。蔣峰親眼目睹了行業(yè)曾經(jīng)一時的輝煌，也親身經(jīng)歷了關(guān)店的切膚之痛。

　　“隨著行業(yè)規(guī)模不斷變大，市場逐漸成熟，整個行業(yè)要恢復(fù)過去那種高速增長很難�！卑蔡ざ�事局主席兼首席執(zhí)行官丁世忠接受本報專訪時認(rèn)為，未來的行業(yè)已經(jīng)不能像過去那樣以開店拉動增長，而是要靠同店銷售的增長。

　　從注重規(guī)模到門店經(jīng)營的精細化，中國體育品牌正在進行深刻的反省。對安踏來說，這一年來進行艱苦的轉(zhuǎn)型效果已現(xiàn)。截至今年8月1日，安踏市值為223億港幣，而李寧市值為66億港幣。丁世忠將此歸功于這一年以來艱苦的轉(zhuǎn)型。

　　以零售為導(dǎo)向

　　8月6日，安踏公布今年上半年業(yè)績公告及2014Q1訂貨會數(shù)據(jù)，報告期內(nèi)，公司營業(yè)收入為33.7億元，凈利潤6.26億，毛利率和凈利率分別為41.1%和18.6%。尤其突出的是，2014Q1訂貨會數(shù)據(jù)實現(xiàn)2012Q3以來首次的正增長。

　　丁世忠將安踏的超預(yù)期表現(xiàn)歸功于“以零售為導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略，他表示，“安踏已經(jīng)找到復(fù)蘇的方法，以零售為導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略已初見成效�！�

　　比如零售標(biāo)準(zhǔn)的制定，以往經(jīng)銷商由于沒有動力和能力，一般不會自己去制定標(biāo)準(zhǔn)�！爸�前我們把貨供給下游加盟商就基本完事了，但由于加盟商數(shù)量多，他們對店面的陳列排放、新舊貨的處理都是自己安排，賣了多少、什么東西好賣只有一個大的概念，沒有準(zhǔn)確到數(shù)據(jù)。”蔣峰告訴記者，自去年開始，安踏內(nèi)部重新制定了一系列標(biāo)準(zhǔn)和流程，大至門店選址、升級、裝修，小到貨品的陳列、商品的折扣率，每一項都“強制”經(jīng)銷商按照標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格執(zhí)行。

　　經(jīng)過十多年的發(fā)展，蔣峰已經(jīng)是安踏最大的經(jīng)銷商之一，覆蓋北京及周邊地區(qū)。目前，蔣峰開了超過200家安踏體育品牌店。

　　“在大批發(fā)模式下，品牌商只管把商品批發(fā)出去，終端能不能賣完?消費者是不是真的喜歡?品牌商不太關(guān)注�！斌w育營銷專家、關(guān)鍵之道體育咨詢有限公司CEO張慶表示。

　　久而久之，這種模式也逐步開始暴露其弊端�！笆紫仁亲饨鸶�，人力成本高，導(dǎo)致運營壓力很大;另外一方面就是外面的競爭壓力越來越大，一些品牌為了清庫存，打很低的折扣，對整個行業(yè)都有很大的影響。”蔣峰回憶稱，就算去年全行業(yè)基本都是長期打折，甚至在5折以下，但銷售行情始終未見好轉(zhuǎn)。

　　“當(dāng)各品牌的店鋪數(shù)量到達一定規(guī)模后，再加上宏觀經(jīng)濟影響，庫存就出來了。因為終端的商品賣不出去，經(jīng)銷商手上沒錢，沒法進貨，導(dǎo)致品牌商的貨沒法批發(fā)給經(jīng)銷商。這樣，各個環(huán)節(jié)都會產(chǎn)生庫存。”張慶認(rèn)為，危機的根源是“大批發(fā)”這種商業(yè)模式已經(jīng)不再能滿足市場和消費者需求。

　　去年下半年，體育服裝行業(yè)正式步入“嚴(yán)冬”。2012年李寧全年虧損19.79億元，為上市8年來首次虧損;而安踏去年凈利和營收分別為13.59億元和76.23億元，同比下降21.5%和14.4%，為自2007年在港上市以來的首次下滑。此外，匹克、、等的收入也下降了16%-60%不等。

　　管理端前移

　　早在2012年初，行業(yè)初現(xiàn)下滑趨勢時，丁世忠便開始思考向零售轉(zhuǎn)型的可行性�！斑^去的中國體育用品市場和服裝市場，都是品牌批發(fā)模式，就是花錢投廣告，樹立品牌，然后把產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商，提供一套標(biāo)準(zhǔn)給經(jīng)銷商，基本就完了�！倍∈乐艺f。

　　但現(xiàn)在轉(zhuǎn)型正在進行當(dāng)中。例如安踏的門店需要將每天售出貨品的數(shù)量、品種等資料在當(dāng)天上傳至安踏的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，通過這樣的方式，安踏可以掌握全國多數(shù)店鋪的實時運營情況。

　　另外還有訂貨會方式的改變�！耙郧笆怯嗀�，后來是訂貨加補單，現(xiàn)在已經(jīng)到了單店訂貨。”蔣峰認(rèn)為，訂貨方式的改變對經(jīng)銷商的要求提升了很多，但同時這種因地制宜的訂貨方式對于提高店效和控制庫存都有很大幫助�！昂唵蔚闹v就是以前訂貨是為了做批發(fā)，現(xiàn)在訂貨是為了零售店鋪能夠真正賣出去�！笔Y峰解釋道。

　　據(jù)了解，為了能夠真正落實零售轉(zhuǎn)型，安踏還取消了所有銷售大區(qū)，將管理人員推往一線。以往，安踏實行的是大區(qū)制，全國分北、東、南三個大區(qū)，安踏通過區(qū)域管理，相當(dāng)于區(qū)域的總部，來管理旗下的經(jīng)銷商，然后再由經(jīng)銷商去管理其下的加盟商。

　　“大區(qū)會指導(dǎo)加盟商，但是更多的是指導(dǎo)他的店鋪標(biāo)準(zhǔn)，通過顧客拜訪由大區(qū)來管控，指導(dǎo)幫助經(jīng)銷商對加盟商的管理。但現(xiàn)在我們是直接打下去了，所有的我們大區(qū)的人員，都被推到一線，跟經(jīng)銷商一起去管理加盟商，同時管理經(jīng)銷商�！卑蔡じ笨偛脧垵�告訴記者，在危機爆發(fā)后，安踏將大區(qū)制調(diào)整成為客戶制，通過十余家經(jīng)銷商管理全國七千多家店鋪，而這在安踏內(nèi)部稱之為“管理端前移”。

　　“過去管理人員是坐在辦公室里面管，現(xiàn)在你得走著去管�！睆垵�表示，為了讓管理人員“動”起來，安踏將管理人員的辦公地點放至前線。

　　“過去選擇店址都是我們自己完成的，現(xiàn)在安踏會幫助我們來選擇店址，開了一些新店也關(guān)了一些低效店�！笔Y峰如此表示。

　　與此同時，安踏還加大了對經(jīng)銷商的獎罰區(qū)別。目前安踏內(nèi)設(shè)了一個“經(jīng)銷商ICU病房”，專門針對那些低于安踏全國平均增長的加盟商和經(jīng)銷商，首次不及格的將被列入觀察名單，安踏安排專家組對其進行“會診”，幫助其提升。

　　在丁世忠看來，只有這樣才能真正深入到一線去了解市場，了解每個店鋪銷售情況如何，“才能真正了解消費者，了解零售文化�！倍∈乐彝嘎叮�經(jīng)過半年時間的零售文化強調(diào)后，安踏內(nèi)部員工已經(jīng)對零售文化有了一定的了解，大家會去主動關(guān)注零售終端，主動了解消費者的需求和喜好。

　　渠道復(fù)興

　　在安踏之后，李寧、匹克、361°也相繼發(fā)布了上半年財報：李寧2013年上半年營收29.06億，凈虧損1.84億元;匹克營收11.7 億，凈利潤0.9億元;361°營收19.98億元，凈利潤2.05億元。截至6月30日，李寧關(guān)店410家;安踏關(guān)店273家;匹克關(guān)店289家;361°關(guān)店總數(shù)601家。

　　“同樣的試卷，大家交出的成績單肯定不會完全一樣�！睆垜c認(rèn)為，轉(zhuǎn)型能否成功，最終還得看各家企業(yè)的管理能力、對經(jīng)銷商的管控能力等等。

　　“只有終端銷售做得好，把商品賣出去，才是對的。”丁世忠認(rèn)為在零售轉(zhuǎn)型中，最大的改變是管理文化和價值觀的改變。因此，他提出了“零售轉(zhuǎn)型、文化先行”口號。丁世忠稱：“我們要讓公司從上到下，都能深刻理解零售文化。”

　　“以前的零售標(biāo)準(zhǔn)是教條式的，制定標(biāo)準(zhǔn)的人可能都沒有去過店鋪，有很多不合理的地方�，F(xiàn)在很多領(lǐng)導(dǎo)去一線跑，他們親眼見到了，親身感受到了，制定出來的標(biāo)準(zhǔn)就會有很大的不同，更加合理�！笔Y峰說。

　　截至6月30日，安踏的庫存已從2012年底的6.87億元降至2013年中期的5.76億元。 “安踏的庫存已經(jīng)清理得差不多了，庫銷比已恢復(fù)健康水平�！倍∈乐冶硎�，下半年公司的重點是繼續(xù)深化零售轉(zhuǎn)型發(fā)展策略，鞏固行業(yè)領(lǐng)先地位。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，合作媒體：）