百麗鞋業(yè)商業(yè)模式博弈論：控制與反控制

　　【中國(guó)鞋網(wǎng)-品牌觀察】百麗公司和一個(gè)百貨商場(chǎng)，誰(shuí)的談判優(yōu)勢(shì)更大?百貨公司是5萬(wàn)或10萬(wàn)平米的建筑面積，是個(gè)龐然大物，而百麗公司只是一個(gè)一個(gè)的小柜臺(tái)，甚至還看不出它們是連在一起的，因?yàn)樗�是多品牌的形象�?/p>

　　百麗鞋業(yè)商業(yè)模式

　　那么誰(shuí)的談判優(yōu)勢(shì)更大?當(dāng)然是公司。它雖然是以一個(gè)一個(gè)的小柜臺(tái)，看著像個(gè)小蝦米，百貨商場(chǎng)看著是個(gè)龐然大物，但是對(duì)于百麗公司來(lái)講，它在全國(guó)擁有1萬(wàn)個(gè)零售店，擁有10個(gè)自有品牌，擁有全國(guó)前10名品牌當(dāng)中的四個(gè)自有品牌，擁有30個(gè)國(guó)際代理品牌。

　　對(duì)于百貨商場(chǎng)來(lái)講，如果百麗品牌不進(jìn)駐，這個(gè)商場(chǎng)對(duì)客戶就沒(méi)有吸引力。從這個(gè)意義上來(lái)講，百麗的優(yōu)勢(shì)大于百貨商場(chǎng)。雖然它看著小，好像在水底下，百貨商場(chǎng)看著個(gè)大，在水上面，但是百麗更成功。

　　連鎖的本質(zhì)就是：黃金的產(chǎn)品加上黃金的地段，而百麗做到這一點(diǎn)，所以百麗的連鎖模式大大領(lǐng)先和超越了百貨商場(chǎng)的模式，它形成了控制力。百麗向下對(duì)終端顧客形成了控制力，因?yàn)榭蛻舻桨儇浬虉?chǎng)來(lái)，一定要買(mǎi)它的鞋，不買(mǎi)它的，就沒(méi)的可買(mǎi)，跳不百麗的五掌心。百麗對(duì)百貨商場(chǎng)也形成了控制力，因?yàn)樗��?萬(wàn)家店，它不進(jìn)來(lái)，商場(chǎng)就沒(méi)人氣。

　　百麗對(duì)國(guó)際品牌商也形成了控制力，這些國(guó)際品牌商如果要進(jìn)入中國(guó)，百麗就是最好的管道，成本最低，風(fēng)險(xiǎn)最小，銷量最大。2008年，中國(guó)鞋業(yè)市場(chǎng)也發(fā)生了一個(gè)重大的事件，全球第二大制鞋企業(yè)意大利GEOX(健樂(lè)士)向國(guó)內(nèi)鞋業(yè)連鎖巨頭百麗伸出橄欖枝，正式簽署協(xié)議將中國(guó)大陸?yīng)毤掖�理�?quán)授予百麗。

　　過(guò)去奧康公司既是健樂(lè)士的代工廠，也是它的零售管道，后來(lái)geox把它更賺錢(qián)的業(yè)務(wù)，零售這部分交給了百麗，而把代工這部分留給了奧康。這就意味著百麗公司的控制力向下控制到了終端客戶，向上控制到了百貨商場(chǎng)和品牌商，這就是它的控制力的范疇。

　　商業(yè)模式的博弈：控制與反控制

　　百麗和Kappa(中國(guó)動(dòng)向)的案例，實(shí)際上就是一個(gè)控制與反控制的一個(gè)案例。早年百麗公司曾經(jīng)是中國(guó)動(dòng)向的經(jīng)銷商，為了爭(zhēng)奪話語(yǔ)的控制權(quán)，最終中國(guó)動(dòng)向選擇請(qǐng)百麗退出它的分銷渠道。雖然在短期之內(nèi)喪失中國(guó)動(dòng)向的銷量和市場(chǎng)占有率，但對(duì)于中國(guó)動(dòng)向來(lái)講，他們清醒地認(rèn)識(shí)到短期的銷量不是最重要的，最重要的是誰(shuí)說(shuō)了算，誰(shuí)掌握了話語(yǔ)權(quán)，誰(shuí)掌握了控制力!為此它不惜犧牲短期的銷量。(中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)