靜觀李寧品牌如何回歸理性渠道經(jīng)營(yíng)？

　　【中國(guó)鞋網(wǎng)-品牌動(dòng)態(tài)】10月10日，李寧公司在北京舉行新聞發(fā)布會(huì)，宣布簽約上賽季NBA總冠軍邁阿密熱火隊(duì)的當(dāng)家球星德恩·韋德。眼前的景象不禁讓熟悉這家公司的人想起了6年前的一幕。2006年的夏天，同樣是在北京的一場(chǎng)新聞發(fā)布會(huì)上，李寧宣布簽約NBA超級(jí)巨星“大鯊魚(yú)”奧尼爾。彼時(shí)的奧尼爾剛剛幫助熱火隊(duì)拿到球隊(duì)歷史上第一座總冠軍獎(jiǎng)杯，值得玩味的是，當(dāng)時(shí)球隊(duì)的另一位核心球員正是今天的主角——韋德。

　　同一支球隊(duì)，同樣是總冠軍，同樣是超級(jí)巨星，然而時(shí)隔6年后，這家公司卻已物是人非。6年前，沖勁十足，穩(wěn)坐本土體育品牌的第一把交椅，“晉江系”難以望其項(xiàng)背。6年后，這家公司轉(zhuǎn)型受阻，人員動(dòng)蕩，本土第一的位置也顯得岌岌可危。

　　從云端到谷底，6年來(lái)，這家公司究竟發(fā)生了什么?

　　戰(zhàn)略搖擺，痛失好局

　　2004年，是李寧公司一個(gè)新的起點(diǎn)。

　　在銷(xiāo)售額突破10億的瓶頸之后，李寧在當(dāng)年赴港上市。上市后的頭3年，李寧一路高歌猛進(jìn)，帶給了國(guó)內(nèi)消費(fèi)者一個(gè)又一個(gè)驚喜。

　　幫助李寧在市場(chǎng)上率先實(shí)現(xiàn)突破的是籃球業(yè)務(wù)。

　　2004年5月，李寧公司正式成為當(dāng)時(shí)還名不見(jiàn)經(jīng)傳的西班牙男、女籃的服裝贊助商，日后證明，這是一次頗有眼光的合作。3個(gè)月后，李寧發(fā)布了公司歷史上第一款真正意義上的專(zhuān)業(yè)級(jí)籃球鞋F(xiàn)ree Jumper。

　　Free Jumper一改本土品牌運(yùn)動(dòng)鞋的低劣形象，不僅設(shè)計(jì)精良，而且還注入了不少科技元素，比如主打緩震的概念。李寧還請(qǐng)來(lái)當(dāng)時(shí)的CBA“扣籃王”胡光為產(chǎn)品代言，這些都帶給消費(fèi)者耳目一新的感覺(jué)。

　　2005年1月，李寧公司更進(jìn)一步，與NBA聯(lián)盟在北京簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，此后，李寧的電視廣告中開(kāi)始出現(xiàn)了一個(gè)全新的名詞——“NBA官方市場(chǎng)合作伙伴”。

　　在當(dāng)時(shí)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，本土品牌們正在面臨一個(gè)非常尷尬的局面：隨著國(guó)內(nèi)人均收入水平的提高，耐克與阿迪達(dá)斯兩家國(guó)際巨頭開(kāi)始在中國(guó)市場(chǎng)強(qiáng)勢(shì)崛起。1997年到2002年，李寧連續(xù)6年保持國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額第一，然而在2003、2004年短短兩年時(shí)間內(nèi)，李寧就被耐克和阿迪達(dá)斯先后超越。雖然公司業(yè)務(wù)依舊能夠保持高速增長(zhǎng)，但在一線城市面臨與國(guó)際品牌的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，李寧卻愈發(fā)顯得力不從心。

　　正是在這樣的大背景之下，李寧開(kāi)啟了與NBA的合作。當(dāng)時(shí)的消費(fèi)者并不清楚“NBA官方市場(chǎng)合作伙伴”的稱(chēng)號(hào)和身份究竟意味著什么，但是本土第一的運(yùn)動(dòng)品牌能夠與全球最具市場(chǎng)影響力的職業(yè)聯(lián)賽合作，這已經(jīng)足夠讓人期待。

　　一年之后，雙方交出了合作后的第一份答卷。

　　2006年1月，在NBA聯(lián)盟的牽線搭橋下，李寧簽下了克里夫蘭騎士隊(duì)的后衛(wèi)達(dá)蒙·瓊斯，就此成為第一個(gè)躋身NBA賽場(chǎng)的中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌。雖然達(dá)蒙·瓊斯在NBA只是一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的角色球員，但這則消息依然震撼了國(guó)內(nèi)的消費(fèi)者。在當(dāng)時(shí)球迷的印象中，“神圣”的NBA賽場(chǎng)是屬于耐克和阿迪達(dá)斯這樣的國(guó)際巨頭的，沒(méi)人能夠想到本土品牌會(huì)有機(jī)會(huì)殺到巨頭的大本營(yíng)。

　　僅僅半年之后，李寧又帶給國(guó)內(nèi)球迷一則更加震撼的消息——簽約超級(jí)明星“大鯊魚(yú)”奧尼爾。奧尼爾是當(dāng)時(shí)本土體育品牌歷史上最大牌的代言人，雖然34歲的他已經(jīng)步入職業(yè)生涯的晚期，但仍是NBA中的巨星級(jí)球員。雙方的合作打破了耐克和阿迪達(dá)斯等國(guó)際品牌對(duì)超級(jí)明星資源的壟斷，李寧再次開(kāi)創(chuàng)了行業(yè)先河。

　　市場(chǎng)推廣上連續(xù)攻城拔寨的同時(shí)，在產(chǎn)品能力上，李寧也進(jìn)步神速。2006年，李寧的王牌設(shè)計(jì)師鄭永先為達(dá)蒙·瓊斯設(shè)計(jì)的“飛甲”籃球鞋一舉拿下“iF China 2006工業(yè)設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)”的紡織與時(shí)尚類(lèi)大獎(jiǎng)。不僅如此，李寧還推出了擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的“李寧弓”緩震技術(shù)，在耐克憑借氣墊技術(shù)引領(lǐng)籃球鞋市場(chǎng)近20年后，本土品牌第一次從技術(shù)上拉近了與國(guó)際品牌間的差距。

　　隨著品牌知名度和美譽(yù)度的不斷提升，李寧的經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)也在國(guó)內(nèi)遍地開(kāi)花。2003年時(shí)，李寧公司的零售網(wǎng)點(diǎn)還只有不到3000家，而截至2007年年底，已經(jīng)達(dá)到了5233家。

　　支撐公司大肆擴(kuò)張的是供應(yīng)鏈體系的不斷優(yōu)化。2004年起，李寧公司開(kāi)始建立“市場(chǎng)敏感型的供應(yīng)鏈”體系，對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上的供應(yīng)商、物流、代理商等進(jìn)行整合。為了讓伙伴們更好地理解公司的意圖，李寧甚至把供應(yīng)商們帶到日本參觀學(xué)習(xí)豐田的精益管理生產(chǎn)模式，回國(guó)后，又請(qǐng)來(lái)清華的專(zhuān)家為他們進(jìn)行專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)。

　　這些努力很快就有了成效，2003年時(shí)，李寧的平均庫(kù)存天數(shù)是160天左右，而到2006年時(shí)，已經(jīng)大幅降低至77天，與耐克等國(guó)際品牌接近。

　　內(nèi)部人士告訴記者，2004年時(shí)，李寧籃球鞋的銷(xiāo)量只是8萬(wàn)雙左右，而到2008年時(shí)，這個(gè)數(shù)字已經(jīng)達(dá)到了100萬(wàn)雙。而得益于籃球鞋的突破，李寧鞋類(lèi)產(chǎn)品的銷(xiāo)售額2006、2007年連續(xù)兩年保持了40%以上的高增長(zhǎng)。

　　與NBA結(jié)盟，簽約角色球員，簽約超級(jí)巨星，在籃球領(lǐng)域的強(qiáng)勢(shì)“三連擊”后，李寧在新一代消費(fèi)者心中的品牌形象也迎來(lái)了拐點(diǎn)。然而匪夷所思的是，李寧在這個(gè)時(shí)候卻放緩了在籃球領(lǐng)域前進(jìn)的腳步，在此后的近兩年時(shí)間里，李寧在籃球領(lǐng)域再?zèng)]有讓人印象深刻的大動(dòng)作出現(xiàn)。

　　“太可惜了!”一位曾在李寧工作多年的員工提及這段往事時(shí)難掩惋惜，“(2006年)那時(shí)的勢(shì)頭正好，整個(gè)公司的氛圍和戰(zhàn)斗力都非常好，是最值得回憶的一段。”

　　在籃球業(yè)務(wù)上止步不前，是因?yàn)楣�司主�?dòng)將精力分散到了其他地方，這種營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略上變化，體現(xiàn)出李寧公司開(kāi)始越來(lái)越有信心，走上了大步擴(kuò)張的道路。

　　2007年起，李寧轉(zhuǎn)而開(kāi)始主推跑步系列產(chǎn)品，憑借在籃球上積累的經(jīng)驗(yàn)，李寧很快將跑步業(yè)務(wù)做得風(fēng)生水起，然而隨著2008年的臨近，公司開(kāi)始全力備戰(zhàn)奧運(yùn)，對(duì)跑步的重視又戛然而止。除了拓展跑步運(yùn)動(dòng)，2007年李寧公司還斥資3.05億人民幣并購(gòu)了國(guó)內(nèi)著名的乒乓球器材制造商“紅雙喜”，進(jìn)軍乒乓球市場(chǎng)。值得一提的是，就在一年以前，李寧公司獲得了ATP(國(guó)際男子職業(yè)網(wǎng)球選手聯(lián)合會(huì))官方市場(chǎng)合作伙伴的身份。

　　同時(shí)，在奧運(yùn)開(kāi)幕前一周，李寧公司出人意料地突然宣布拿下意大利休閑運(yùn)動(dòng)品牌Lotto在國(guó)內(nèi)20年的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，代價(jià)超過(guò)10億港元。2005年，李寧放棄了代理多年的Kappa品牌，然而在此后的3年間Kappa卻在新東家的帶領(lǐng)下掀起了一股時(shí)尚運(yùn)動(dòng)的潮流。拿下Lotto，李寧顯然想要復(fù)制Kappa的成功。

　　北京奧運(yùn)期間，身披李寧戰(zhàn)袍的西班牙男籃與耐克贊助的夢(mèng)之隊(duì)在決賽相遇，雙方一直殺到最后一刻才分出勝負(fù)。雖然西班牙隊(duì)最終惜敗，但是這支球隊(duì)的出色表現(xiàn)已經(jīng)足以讓李寧揚(yáng)眉吐氣。

　　西班牙男籃的強(qiáng)勢(shì)表現(xiàn)似乎讓李寧公司的高層重新認(rèn)識(shí)到籃球的重要。當(dāng)年11月，在籃球業(yè)務(wù)上沉寂了近兩年之后，李寧終于有了新的動(dòng)作，簽下當(dāng)時(shí)金州勇士隊(duì)的當(dāng)紅明星巴朗戴維斯，然而這次簽約并未引起太大的反響。

　　因?yàn)�，此時(shí)的本土市場(chǎng)已經(jīng)是另外一番格局，“晉江系”的匹克和安踏先后通過(guò)簽約球星成功登陸NBA，其中匹克更是接替李寧成為了NBA官方市場(chǎng)合作伙伴。在李寧將注意力分散到其他業(yè)務(wù)的這段時(shí)間，“晉江系”一刻也沒(méi)有停止追趕的腳步，短短兩年，李寧在籃球業(yè)務(wù)上辛苦積累起的優(yōu)勢(shì)幾乎被蠶食殆盡，這也讓公司決策層對(duì)籃球業(yè)務(wù)有些心灰意冷。

　　2009年，在經(jīng)歷了兩年漫無(wú)目的的摸索后，李寧終于開(kāi)始重新聚焦一項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，當(dāng)然，不再是籃球。

　　當(dāng)年4月，李寧取代全球知名的羽毛球運(yùn)動(dòng)品牌尤尼克斯成為中國(guó)羽毛球隊(duì)的主贊助商;7月，李寧完成對(duì)本土羽毛球器材品牌凱勝的收購(gòu)。在當(dāng)年的財(cái)報(bào)中，李寧公司明確表示“要將羽毛球發(fā)展成為一個(gè)與李寧品牌具有最大關(guān)聯(lián)度的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目”，林丹成為了李寧的頭牌代言人。

　　從商業(yè)邏輯上看，李寧做出這樣選擇的原因在于：雖然在籃球領(lǐng)域的大手筆投入讓自身的籃球業(yè)務(wù)突飛猛進(jìn)，但是卻絲毫沒(méi)能撼動(dòng)耐克在這一領(lǐng)域的霸主地位，因此不如放棄與耐克在籃球業(yè)務(wù)上的正面競(jìng)爭(zhēng)，另辟蹊徑建立起自己的差異化優(yōu)勢(shì)。

　　羽毛球在中國(guó)乃至整個(gè)東南亞地區(qū)都有著廣泛的群眾基礎(chǔ)，而中國(guó)的羽毛球?qū)嵙Ω�是世界第一，最重要的是，這一市場(chǎng)當(dāng)中并不存在耐克和阿迪達(dá)斯這樣體量的對(duì)手，因此是一個(gè)非常好的突破口。這看上去似乎是一個(gè)完美無(wú)缺的方案，然而仔細(xì)想想?yún)s是破綻百出。

　　雖然羽毛球在國(guó)內(nèi)外都有著不錯(cuò)的群眾參與度，但是有人參與和有市場(chǎng)影響完全是兩個(gè)概念。耐克和阿迪達(dá)斯所擅長(zhǎng)的籃球和足球不僅有覆蓋廣泛的人群，還有著市場(chǎng)化極高的職業(yè)體育賽事作為營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)，比如NBA和英超。這讓民眾的參與最終能夠轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)的購(gòu)買(mǎi)力，然而羽毛球運(yùn)動(dòng)卻并沒(méi)有這樣一個(gè)足夠職業(yè)化的賽事平臺(tái)，這使得這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)的商業(yè)價(jià)值相當(dāng)有限。

　　羽毛球上的投入的確使李寧與國(guó)際品牌有了“差異”，但這種“差異”卻并不能夠進(jìn)一步形成“差異化優(yōu)勢(shì)”。

　　就在李寧將羽毛球確立為未來(lái)的發(fā)展重點(diǎn)的同時(shí)，國(guó)內(nèi)的體育用品市場(chǎng)卻出現(xiàn)了拐點(diǎn)，連國(guó)際品牌都開(kāi)始面臨庫(kù)存壓力。而此時(shí)的市場(chǎng)上又冒出了另一股勢(shì)力，以樂(lè)淘和好樂(lè)買(mǎi)為代表的鞋類(lèi)垂直B2C網(wǎng)站開(kāi)始崛起，它們拿到了大量國(guó)際品牌的庫(kù)存產(chǎn)品并在網(wǎng)上低價(jià)銷(xiāo)售，許多產(chǎn)品的價(jià)格打折后幾乎與本土品牌相差無(wú)幾，這無(wú)疑對(duì)本土品牌有著巨大的殺傷力。

　　此時(shí)，李寧戰(zhàn)略搖擺的惡果暴露無(wú)遺，專(zhuān)業(yè)性上的積累不足，原有的價(jià)格優(yōu)勢(shì)在垂直B2C的沖擊下也消失不見(jiàn)，如此一來(lái)，后果可想而知。

　　戰(zhàn)略的持續(xù)搖擺最終葬送了李寧在籃球領(lǐng)域辛苦積累的優(yōu)勢(shì)，李寧在距離改變發(fā)生只有一步之遙的地方選擇了放棄，而“晉江系”們則在李寧開(kāi)拓的道路上愈走愈遠(yuǎn)。而這一切，或許都是源于李寧公司的理想和對(duì)實(shí)現(xiàn)理想過(guò)于急切的期望。

　　“豐滿(mǎn)”的理想與殘酷的現(xiàn)實(shí)

　　現(xiàn)在看來(lái)，公司戰(zhàn)略搖擺不定的背后，本質(zhì)上是李寧公司對(duì)國(guó)際化的追求，以及在國(guó)際化過(guò)程中對(duì)于自我認(rèn)知產(chǎn)生的偏差。

　　李寧本人在其整個(gè)運(yùn)動(dòng)員生涯中共計(jì)獲得過(guò)14個(gè)世界冠軍頭銜，其中更是包含3個(gè)奧運(yùn)會(huì)冠軍。如此輝煌的經(jīng)歷注定了他一手創(chuàng)辦的企業(yè)絕不會(huì)只以“中國(guó)第一”為目標(biāo)。實(shí)際上，這種目標(biāo)的根源甚至不是商業(yè)上的，而是出于創(chuàng)始人自身的理想。

　　李寧公司創(chuàng)立初期，李寧和高管層開(kāi)會(huì)的時(shí)候經(jīng)常會(huì)談到當(dāng)年輝煌背后，他在海外感受到的別人對(duì)中國(guó)的“瞧不起”，每次說(shuō)到這些不為人知的經(jīng)歷，與會(huì)者都會(huì)被感染得流下淚水。可以說(shuō)，“國(guó)際化的沖動(dòng)”是這家公司與生俱來(lái)的本能，是被鎖定在其DNA之中的東西。

　　在理想的驅(qū)動(dòng)下，這家公司一次次成為業(yè)界的表率，向著成為一家世界級(jí)企業(yè)的目標(biāo)邁進(jìn)：1996年，李寧開(kāi)始推行公司的去家族化，與之形成鮮明對(duì)比的是，晉江系至今仍普遍保持濃厚的家族色彩;1999年，李寧開(kāi)始實(shí)施ERP，成為首批應(yīng)用ERP的本土企業(yè)之一;2004年，成為首家上市的本土體育用品公司……類(lèi)似的例子實(shí)在太多。

　　從1992年的巴塞羅那到2004年的雅典，李寧連續(xù)四屆奧運(yùn)會(huì)成為中國(guó)奧運(yùn)代表團(tuán)的領(lǐng)獎(jiǎng)裝備贊助商。2008年在家門(mén)口舉行的奧運(yùn)會(huì)，阿迪達(dá)斯雖然取代李寧成為中國(guó)代表團(tuán)領(lǐng)獎(jiǎng)裝備贊助商，但當(dāng)45歲的“老王子”手舉火炬出現(xiàn)在鳥(niǎo)巢上空時(shí)，阿迪達(dá)斯8000萬(wàn)美元的贊助費(fèi)瞬間打了水漂。那一刻，對(duì)于國(guó)人來(lái)說(shuō)，“李寧”這兩個(gè)字不僅代表著中國(guó)最棒的運(yùn)動(dòng)員和體育公司，它還象征著整個(gè)國(guó)家的榮譽(yù)。

　　點(diǎn)燃圣火讓李寧公司的聲望達(dá)到了巔峰，然而危機(jī)的種子也就此埋下了。在向理想前進(jìn)的路上，目標(biāo)看上去突然變得那么近在咫尺，這讓李寧公司在錯(cuò)誤的時(shí)間開(kāi)始了沖刺。

　　總體來(lái)說(shuō)，2008年以前，李寧的國(guó)際化一直在兩條平行的軌道上相對(duì)平穩(wěn)地行進(jìn)著，在公司內(nèi)部實(shí)行人才的國(guó)際化，而對(duì)外則在推行品牌的國(guó)際化。但2008年以后，李寧的前進(jìn)的步伐卻突然失去了節(jié)奏。

　　“奧運(yùn)之后沉浸的的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，公司還在奧運(yùn)的慣性中前進(jìn)，當(dāng)時(shí)董事會(huì)的目標(biāo)是2010年要沖到100億。”一位已經(jīng)離職的李寧高層告訴《商業(yè)價(jià)值》。

　　目標(biāo)的確非常美好，但此時(shí)的本土體育市場(chǎng)其實(shí)已經(jīng)出現(xiàn)了衰退的跡象。作為耐克、阿迪達(dá)斯在中國(guó)最重要的代理商，百麗的舉措無(wú)疑非常具有參考價(jià)值。2009年前3個(gè)季度，百麗凈關(guān)店數(shù)量達(dá)到295家，不僅如此，它還將其代理的高端休閑運(yùn)動(dòng)品牌Fila轉(zhuǎn)手給了安踏。

　　就在百麗開(kāi)始全面收縮整合渠道的同時(shí)，李寧卻依舊在大肆擴(kuò)張。“本來(lái)是有機(jī)會(huì)停下腳步重新梳理，我相信結(jié)果會(huì)不一樣。”回憶當(dāng)時(shí)，該高層十分感慨。

　　整個(gè)2009年，李寧新增店鋪1004間，達(dá)到7249間。憑借奧運(yùn)的余威，李寧以84億元的銷(xiāo)售額超越阿迪達(dá)斯，成為國(guó)內(nèi)體育市場(chǎng)的第2名，距離耐克只有一步之遙。

　　超越阿迪達(dá)斯釋放了一個(gè)錯(cuò)誤的信號(hào)，讓李寧公司管理層認(rèn)為民眾的消費(fèi)心理已經(jīng)趨向成熟，不再一味追求國(guó)際品牌，這是李寧反擊的絕好機(jī)會(huì)。管理層希望能夠畢其功于一役，以品牌重塑的激進(jìn)方式徹底扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)局。

　　但實(shí)際上，李寧之前一段時(shí)間對(duì)于增長(zhǎng)的追求已經(jīng)讓其整個(gè)體系承受了非常大的張力，從產(chǎn)品到渠道，再到營(yíng)銷(xiāo)體系，都有非常多的問(wèn)題要梳理和解決。這就如同一輛輪胎已經(jīng)嚴(yán)重磨損的賽車(chē)，不但不進(jìn)入維修站加油整修，還繼續(xù)瘋狂加速希望一條輪胎一箱油完成整個(gè)比賽。

　　2008年和2009年的繁榮景象很大程度上是因?yàn)閵W運(yùn)引發(fā)的民族情結(jié)高漲所致，一旦民眾熱情消退，一切又會(huì)恢復(fù)原樣。

　　實(shí)際上，這一次李寧公司希望解決的是“消費(fèi)群體的老化”，這一直是困擾這家公司的心病，也是其眼中公司國(guó)際化道路上的一大障礙，但這個(gè)問(wèn)題的難度和風(fēng)險(xiǎn)實(shí)在是其低估了。

　　李寧公司在2006～2007年的市場(chǎng)調(diào)研顯示，超過(guò)50%的消費(fèi)者年齡在35歲～40歲之間，這與公司的期望嚴(yán)重不符。一個(gè)典型案例是，雖然李寧早在2002年就喊出了“一切皆有可能(Anything is Possible)”的口號(hào)，但是阿迪達(dá)斯2004年提出“沒(méi)有什么不可能(Impossible is Nothing)”之后，李寧卻就此蒙上了“抄襲”的冤屈，時(shí)至今日，大部分年輕消費(fèi)者都還一廂情愿地認(rèn)為李寧山寨了阿迪達(dá)斯的創(chuàng)意。

　　這樣的切膚之痛無(wú)疑進(jìn)一步堅(jiān)定了李寧公司尋求國(guó)際化的決心。2010年的品牌重塑表面上是在尋求品牌的年輕化，但內(nèi)核部分卻是要實(shí)現(xiàn)品牌的國(guó)際化。

　　今天，幾乎所有人在復(fù)盤(pán)李寧動(dòng)蕩根源的時(shí)候，都會(huì)將矛頭指向2010年換標(biāo)時(shí)“90后”的提法，似乎這是李寧品牌重塑失敗的罪魁禍?zhǔn)祝�然而這并不是問(wèn)題的本質(zhì)。實(shí)際上，即便沒(méi)有“90后”的提法，李寧的品牌重塑也注定不會(huì)取得預(yù)期的成功。

　　李寧品牌重塑的目標(biāo)是尋求與年輕消費(fèi)者的直接對(duì)話，公司在調(diào)研階段給這些期望爭(zhēng)取的年輕消費(fèi)者的定位是“中國(guó)改革開(kāi)放后的第一代創(chuàng)造者”，只可惜來(lái)自臺(tái)灣，操盤(pán)品牌重塑的CMO方世偉對(duì)于大陸文化的把握明顯不夠到位，最終在執(zhí)行的時(shí)候出現(xiàn)了嚴(yán)重的偏差。

　　李寧期望抓住的新一代年輕人是在一個(gè)相對(duì)開(kāi)放的環(huán)境中成長(zhǎng)起來(lái)的，深受外國(guó)文化影響，對(duì)于國(guó)外品牌有一種天然的迷信和喜好。所以，只有打造出一個(gè)國(guó)際化的品牌，或者說(shuō)打造一個(gè)至少看上去是國(guó)際化的品牌，才能得到他們的認(rèn)可。但是，這可不是換一句口號(hào)或者標(biāo)識(shí)就能完成的。

　　上市之后，李寧公司就明確提出了“先品牌國(guó)際化，再市場(chǎng)國(guó)際化”的戰(zhàn)略規(guī)劃。不過(guò)仔細(xì)分析一下就會(huì)發(fā)現(xiàn)，所謂的“先品牌國(guó)際化，再市場(chǎng)國(guó)際化”，本質(zhì)上是一種“自欺欺人”的手段，沒(méi)有扎實(shí)的國(guó)際市場(chǎng)支撐，就想打造所謂的國(guó)際品牌，這樣的邏輯本身就站不住腳。

　　在北京奧運(yùn)會(huì)之前，李寧品牌的國(guó)際化基本還走在一條順暢的軌道上，但在2009年以后，已經(jīng)可以明顯感覺(jué)到李寧在市場(chǎng)策略上亂了陣腳。

　　僅從品牌塑造的角度看，一個(gè)綜合性的國(guó)際化運(yùn)動(dòng)品牌應(yīng)該具備兩點(diǎn)基本特征，第一是在某一運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目上建立起足夠的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)，第二是盡可能讓自己的產(chǎn)品線覆蓋主要的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目。

　　李寧公司表面上的確是按照兩個(gè)方向在做，但是在執(zhí)行上卻存在極大的問(wèn)題。

　　按照公司高層本來(lái)的構(gòu)想，2009年～2013年是李寧國(guó)際化的準(zhǔn)備階段，2013年后要全面推進(jìn)國(guó)際化的進(jìn)程。為了趕上這一時(shí)間表，李寧公司放棄了在籃球上與耐克“死磕”到底，轉(zhuǎn)而將羽毛球作為公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，這明顯暴露出決策層急于求成的心態(tài)。

　　而為了實(shí)現(xiàn)對(duì)于主流運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目的覆蓋，李寧“東拼西湊”了一支膚色各異的國(guó)際化代言人團(tuán)隊(duì)。2010年3月，李寧簽約了“標(biāo)槍王子”托希爾德森，即便是體育迷也很難知道他究竟是何許人也。10月份，李寧又莫名其妙地簽下了已經(jīng)過(guò)氣許久的前百米飛人鮑威爾，此時(shí)的短跑賽場(chǎng)早已是“閃電”博爾特的天下。“簽約代言人應(yīng)該是利用他的知名度來(lái)影響我的受眾，而不是要再花錢(qián)和時(shí)間告訴消費(fèi)者他們是誰(shuí)。”有前李寧員工如此評(píng)價(jià)。

　　這一系列讓人疑惑的市場(chǎng)策略帶給外界的觀感是，李寧的營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)似乎僅僅是在應(yīng)付高層布置的任務(wù)，而不是從吸引顧客，拉動(dòng)銷(xiāo)售的角度出發(fā)。

　　或許在當(dāng)時(shí)的高層眼中，李寧公司的確組建了一支不同運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目、不同膚色的國(guó)際化代言人隊(duì)伍，然而在體育迷眼中，這卻是一支由一群非主流運(yùn)動(dòng)員拼湊起來(lái)的雜牌軍團(tuán)，不倫不類(lèi)。李寧的廣告里的確出現(xiàn)了越來(lái)越多的國(guó)際面孔，然而品牌的影響力卻在走下坡路。

　　多年來(lái)的戰(zhàn)略搖擺不僅消耗了公司大量的精力和資源，也埋下了眾多的隱患，此時(shí)的李寧公司實(shí)際上已經(jīng)有些不堪重負(fù)，而激進(jìn)的品牌重塑最終成為了壓垮李寧的最后一根稻草。

　　當(dāng)市場(chǎng)策略開(kāi)始出現(xiàn)偏差，銷(xiāo)售渠道不可避免會(huì)受到波及。更換品牌標(biāo)識(shí)意味著當(dāng)時(shí)市面上銷(xiāo)售的李寧產(chǎn)品在一瞬間變成了“過(guò)時(shí)”的庫(kù)存，不僅如此，它還牽涉到零售終端店面的升級(jí)與改造，這些對(duì)代理商來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直就是一場(chǎng)噩夢(mèng)。

　　當(dāng)然核心的問(wèn)題還不僅如此，產(chǎn)品提價(jià)是李寧品牌重塑的重要一環(huán)，想要打造能夠與耐克、阿迪達(dá)斯真正抗衡的品牌，那么產(chǎn)品的價(jià)格也必須向國(guó)際品牌靠攏，但市場(chǎng)對(duì)此卻并不買(mǎi)賬。

　　2010年年底舉行的2011年二季度訂貨上，李寧的服裝產(chǎn)品和鞋產(chǎn)品平均零售價(jià)格均上漲超過(guò)8%，但訂貨數(shù)量卻分別下降超過(guò)7%和8%，訂單總值計(jì)算折扣后較2009年同期下降約6%。李寧品牌價(jià)值的提升不足以支撐其產(chǎn)品價(jià)格的提升，這其實(shí)已經(jīng)是在宣告李寧的品牌重塑失敗。此后，李寧宣布對(duì)分銷(xiāo)系統(tǒng)進(jìn)行改革，打算整合500家以上門(mén)店，提升效率。

　　市場(chǎng)和渠道混亂的背后是公司內(nèi)部治理的混亂。

　　2009年開(kāi)始，董事會(huì)決定進(jìn)行公司架構(gòu)的改革，開(kāi)始推行“CXO”的治理結(jié)構(gòu)，增設(shè)了CMO、CPO等職務(wù)，并且開(kāi)始大量引入具有國(guó)際背景的空降兵。分工細(xì)化以及引入空降兵都是一家公司國(guó)際化進(jìn)程中的必經(jīng)之路，然而，這兩項(xiàng)本意在于完善公司管理體系的舉措?yún)s帶來(lái)了災(zāi)難性的后果。

　　當(dāng)公司處于快速變革和轉(zhuǎn)型的過(guò)程時(shí)中，權(quán)力的相對(duì)集中有助于管理層高效地統(tǒng)籌大局，就像喬布斯當(dāng)年帶領(lǐng)蘋(píng)果走出困境一樣。此時(shí)的李寧公司正在籌劃轉(zhuǎn)型，但卻通過(guò)架構(gòu)調(diào)整分散了管理層的權(quán)力，這實(shí)際上降低了公司的運(yùn)營(yíng)行效率，使各部門(mén)之間的溝通成本大大提升。

　　“從此所有人被綁上了會(huì)議的戰(zhàn)車(chē)。”有親歷者這樣評(píng)價(jià)當(dāng)時(shí)的架構(gòu)調(diào)整。“2010年要確定訂貨會(huì)的時(shí)間，但是就是確定不下來(lái)，每個(gè)人都有自己的意見(jiàn)，產(chǎn)品有產(chǎn)品的意見(jiàn)，市場(chǎng)有市場(chǎng)的意見(jiàn)，開(kāi)了專(zhuān)題會(huì)之后還是誰(shuí)也不聽(tīng)誰(shuí)的。”

　　大批空降兵的到來(lái)無(wú)疑使情況進(jìn)一步惡化，所謂的國(guó)際化視野與本土思維之間開(kāi)始頻頻出現(xiàn)沖突，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)到市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的策略，空降兵們與本土員工的思路經(jīng)常是南轅北轍。最具代表性的案例就是品牌重塑后，公司一邊在推“90后李寧”的概念，一邊啟用“70后”的林志玲為產(chǎn)品代言，知情者告訴記者，當(dāng)時(shí)公司內(nèi)部反對(duì)的聲音高達(dá)7成，但在來(lái)自臺(tái)灣的CMO眼中，這卻是個(gè)合理的選擇。

　　空降兵們?cè)谑构�司文化分崩離析的同時(shí)，也擾亂了李寧公司內(nèi)員工的上升通道，打破了公司內(nèi)部薪酬等方面的公平，許多頗具才華的本土中堅(jiān)力量早早遭遇職業(yè)天花板，不得不選擇離職謀求更好的發(fā)展。老員工的紛紛離職，新員工的不斷注入，李寧積淀多年的公司文化也被迅速稀釋。

　　品牌重塑失敗后，李寧爆發(fā)離職潮。一家公司在發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題并不可怕，可怕的是出現(xiàn)了問(wèn)題之后，沒(méi)人愿意與公司同舟共濟(jì)，這正是盲目推行“國(guó)際化”的惡果。

　　“李寧最根本的問(wèn)題就是人心散了。”某晉江系品牌的高管如此評(píng)論自己的對(duì)手。錯(cuò)綜復(fù)雜的公司政治以及對(duì)管理層的失望情緒，最終使得眾多為李寧打拼多年的骨干在暴風(fēng)雨來(lái)臨之時(shí)選擇“棄船而逃”。與自身發(fā)展速度失衡的國(guó)際化進(jìn)程最終將公司帶進(jìn)了死胡同。

　　2011年，李寧的業(yè)績(jī)10年來(lái)第一次出現(xiàn)滑坡，營(yíng)收從前一年的94.78億元跌至89.29億元，同比下降5.8%，利潤(rùn)更是縮減65%至3.86億元，對(duì)手安踏則是17.3億元。此外，公司的庫(kù)存達(dá)到11.33億元，比上一年上升了4成，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)也由52天增加至73天，經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流則從2010年的9.9億元大幅下降至1557萬(wàn)元。

　　艱難重建

　　今年7月4日，CEO張志勇離職，李寧邁出了重建過(guò)程中最重要的一步。

　　其實(shí)早在今年1月，李寧公司就已經(jīng)從資本層面發(fā)力為公司的重組做準(zhǔn)備。當(dāng)時(shí)，李寧引進(jìn)了美國(guó)私募基金TPG和GIC共計(jì)7.5億元的戰(zhàn)略投資。TPG曾因幫助達(dá)芙妮走出困境而在業(yè)界享有盛名。

　　張志勇[微博]在轉(zhuǎn)身離開(kāi)之前，為李寧又打開(kāi)了一扇新的大門(mén)。6月11日，李寧宣布從新賽季開(kāi)始，接替安踏成為CBA未來(lái)5年的裝備贊助商。不過(guò)對(duì)于這扇門(mén)后藏著的究竟是機(jī)遇還是陷阱，業(yè)界眾說(shuō)紛紜。

　　坊間傳言此次李寧拿下CBA的價(jià)格高達(dá)20億元，李寧公司雖然并未公開(kāi)回應(yīng)這一數(shù)字，但有知情人士向記者表示，實(shí)際金額基本在這一數(shù)量級(jí)。2004年，安踏以3年6000萬(wàn)元的價(jià)格成為CBA的官方贊助商。2006年，安踏與CBA續(xù)約7年，據(jù)稱(chēng)價(jià)格是每年4000萬(wàn)元。

　　看衰者們的判斷依據(jù)是此前安踏與CBA的合作費(fèi)用僅僅為每年數(shù)千萬(wàn)人民幣，用這樣的標(biāo)準(zhǔn)衡量，李寧20億的價(jià)格簡(jiǎn)直是瘋了。但實(shí)際上，問(wèn)題的關(guān)鍵應(yīng)該是CBA到底應(yīng)該值多少錢(qián)?

　　8年前安踏成為CBA贊助商時(shí)，正是CBA最低谷的時(shí)候，在耐克、阿迪達(dá)斯以及李寧的退避三舍的情況下，安踏接手了CBA的裝備贊助。當(dāng)時(shí)，有誰(shuí)會(huì)想到今天的CBA能夠吸引到馬布里等一干NBA球星加盟呢?作為一家當(dāng)時(shí)營(yíng)業(yè)額只有不到4億的公司，安踏的大手筆讓許多人難以理解，但是安踏所看重的是CBA蘊(yùn)含的潛力，最終事實(shí)證明，當(dāng)時(shí)的押寶是正確的。

　　上賽季由于NBA的停擺，一批NBA球員紛紛來(lái)華淘金，這使得CBA受到了前所未有的關(guān)注。對(duì)于一項(xiàng)職業(yè)賽事來(lái)說(shuō)，關(guān)注度就是最大的商業(yè)價(jià)值所在。值得欣慰的是，新賽季，曾經(jīng)的NBA巨星麥克格雷迪和阿里納斯加盟CBA，這兩位當(dāng)年阿迪達(dá)斯品牌的頭牌代言人擁有巨大的市場(chǎng)號(hào)召力，這讓新賽季CBA的票房和收視有了保障。

　　與CBA的天價(jià)合作對(duì)于李寧來(lái)說(shuō)當(dāng)然是一次豪賭，但是卻是眼下能夠做出的為數(shù)不多的正確選擇。與其在小修小補(bǔ)當(dāng)中被本土的后起之秀一點(diǎn)點(diǎn)趕超，不如放手一搏。

　　李寧本人復(fù)出后將公司的下一步方向總結(jié)為“三個(gè)聚焦”：分別是聚焦核心品牌(李寧)、聚焦核心業(yè)務(wù)(籃球)、聚焦中國(guó)市場(chǎng)。與CBA的合作恰好契合這一思路。

　　10月10日，簽約韋德，李寧帶給了業(yè)界又一份驚喜。事實(shí)上，早在9月份時(shí)，相關(guān)的消息就已經(jīng)在坊間流傳，但大多數(shù)人聽(tīng)到只是一笑了之，并未當(dāng)真。一方面是因?yàn)橹�前與CBA合作的大手筆讓大家覺(jué)得這家公司已經(jīng)拿不出那么多的資源來(lái)簽約如此大牌的明星，另一方面是這家公司過(guò)去幾年來(lái)的碌碌無(wú)為也讓消費(fèi)者覺(jué)得李寧已經(jīng)失去了當(dāng)年簽約奧尼爾時(shí)的魄力。

　　完成簽約兩天后，ESPN記者馬克·斯特恩便曝光了李寧與韋德之間的合同——10年1億美元，并且還有若干股權(quán)。一時(shí)間，質(zhì)疑之聲再起，依舊是值與不值的問(wèn)題。

　　事實(shí)上，如果了解本土的體育用品行業(yè)就會(huì)知道，30歲的韋德已經(jīng)是本土品牌簽約過(guò)的最年輕的超級(jí)巨星級(jí)別的球員。李寧2006年簽約奧尼爾以及安踏2010年簽約加內(nèi)特時(shí)，兩位球員都已經(jīng)是34歲“高齡”。

　　不管怎樣，從市場(chǎng)策略上來(lái)看，回歸籃球標(biāo)志著李寧終于走在了一條正確的道路上，但是公司的危機(jī)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有化解。

　　此前，李寧已經(jīng)披露2012年第4季度訂貨總訂單金額出現(xiàn)高雙位數(shù)下降，而在最新的業(yè)績(jī)說(shuō)明會(huì)上公司還宣布，將不再公布每季訂貨會(huì)結(jié)果這一重要的參考數(shù)據(jù)。

　　2012年半年報(bào)顯示，李寧的凈利潤(rùn)同比降84.9%，只有可憐的4400萬(wàn)元。時(shí)任CFO的鐘奕祺稱(chēng)，訂貨會(huì)的銷(xiāo)售情況不能預(yù)示未來(lái)的銷(xiāo)售情況，因此公司決定改變明年第二季訂貨會(huì)的銷(xiāo)售策略，從今起不再公布訂貨會(huì)的成交情況。這意味著李寧今年的業(yè)績(jī)依舊還會(huì)相當(dāng)難看。

　　簽約韋德的第二天，公司CFO鐘奕祺宣告離職，隨著他的離職，李寧徹底完成了對(duì)過(guò)去3年高管團(tuán)隊(duì)的“格式化”。眼下，李寧公司最要緊的問(wèn)題是盡快尋找到新的領(lǐng)導(dǎo)人，但這絕不是一件簡(jiǎn)單的事。7月5日，在張志勇退任的同時(shí)，李寧宣布TPG合伙人金珍君暫時(shí)擔(dān)任公司執(zhí)行副主席一職，負(fù)責(zé)公司的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)。

　　金珍君就任后，旋即向外界公布了自己的改革計(jì)劃：第一階段是接下來(lái)6～12個(gè)月，主要完成削減庫(kù)存的任務(wù)，讓庫(kù)存率回到“健康水平”。第二階段則是2013～2014年，主要任務(wù)是專(zhuān)注改善集團(tuán)供應(yīng)鏈和營(yíng)銷(xiāo)模式，推出更多“令人興奮”的產(chǎn)品以鞏固市場(chǎng)領(lǐng)先地位;之后的2～4年是第三階段，希望能改善利潤(rùn)結(jié)構(gòu)和現(xiàn)金及投資回報(bào)目標(biāo)。

　　明眼人都能看出來(lái)，這只是一份“救急計(jì)劃”，而不是從公司長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮的戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　金珍君最近在接受香港媒體采訪時(shí)明確表示，李寧不會(huì)試圖與耐克競(jìng)爭(zhēng)，其目標(biāo)客戶(hù)是那些從農(nóng)村遷入大城市的消費(fèi)者。

　　與張志勇時(shí)代李寧期望搶占高端市場(chǎng)相比，金珍君的這番表態(tài)似乎又有些矯枉過(guò)正。且不說(shuō)耐克、阿迪也在瞄準(zhǔn)這一市場(chǎng)，如何從安踏為代表的晉江系手中搶到市場(chǎng)份額就足以讓李寧公司頭疼。

　　李寧公司還在經(jīng)歷成長(zhǎng)的煩惱，過(guò)去幾年時(shí)間里，這家?guī)в袧庥衾硐胫髁x色彩的公司為追求理想付出了沉痛的代價(jià)，不過(guò)，危機(jī)還沒(méi)有動(dòng)搖這家公司的根本，因?yàn)樵谧非髧?guó)際化的路上，李寧構(gòu)建起了行業(yè)內(nèi)公認(rèn)的最為成熟和完善的體系和架構(gòu)，這使它即便處在動(dòng)蕩之中依舊能夠維持正常的運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　而對(duì)于已經(jīng)49歲的“老王子”來(lái)說(shuō)，眼下的困難多少有些似曾相識(shí)。24年前漢城奧運(yùn)慘敗后，李寧一度成為“全民公敵”，甚至有人給他寄來(lái)刀片和繩子。人生起伏與世態(tài)炎涼，李寧早已深有體會(huì)，與當(dāng)年相比，眼下公司遇到的困難實(shí)在算不上什么。作為公司的創(chuàng)始人，李寧本人也是這家公司內(nèi)部的最大公約數(shù)，李寧公司的員工，包括那些因?yàn)榉N種原因離職的員工，在提及李寧時(shí)無(wú)不充滿(mǎn)了敬意。“只要李寧還在，這家公司就有希望。”一位已經(jīng)離職的員工說(shuō)道，“他的存在是這家公司文化重建的基礎(chǔ)。”

　　對(duì)于理想的追求既讓這家公司吃盡了苦頭，但也令它嘗到了甜頭。在苦澀與甘甜之間，是如何在理想與現(xiàn)實(shí)中找到平衡的教訓(xùn)。而對(duì)于當(dāng)下的李寧，能否從過(guò)去幾年的彎路里重新找到理想與現(xiàn)實(shí)的那個(gè)平衡點(diǎn)，能否意識(shí)到中國(guó)企業(yè)“只爭(zhēng)朝夕”的世界級(jí)和國(guó)際化沖動(dòng)，需要用更多的耐心和智慧來(lái)調(diào)和，這將最終決定這家公司最后的命運(yùn)。(中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專(zhuān)業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)